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Law&HR: intervista su Compito e Relazione

Sul Law&HR, nuova rivista edita da SEAC, Giuliano Testi mi ha intervistato alcune delle tematiche che ho trattato in Compito e Relazione.

Il tutto si può scaricare da qui.

Grazie a SEAC ed a Giuliano per l’ospitalità!

A portata di mouse [2]

Per la seconda volta (la prima qui), alcuni link a cose interessanti che mi sono capitate a portata di mouse in questi giorni, che potrebbero stimolare a qualche riflessione.

Innanzitutto, per chi come me ama il tema del mapping, con annessi e connessi, il blog Sinsemia è una fonte di informazioni e stimoli puntuali e molto ricchi.
In questi giorni ho letto due post di Luciano Perondi:

Dal blog Attuazione, invece, un post provocatorio, che ho già segnalato sulla pagina facebook del blog:

  • Lavorare contro voglia

Non concordo con l’uso che viene fatto di alcuni termini, secondo me non sempre preciso, ma la visione generale è interessante. Continua a leggere

La formula della procrastinazione [2]

Ritorno sulla formula della procrastinazione, redatta da Pierce Steel, di cui ho già parlato qui.
Lo faccio perché, in questi giorni, ho letto il libro di Steel “Da domani non rimando più“, e l’ho trovato una fra le letture più interessanti (forse la più interessante) che mi sia capitata fra le mani su questo tema.
Steel prende le mosse dalla Temporal Motivation Theory, che spiega la procrastinazione come l’effetto di un differenziale di motivazione: finché la motivazione che ci porta verso una tentazione è maggiore della motivazione che ci porta verso l’esecuzione di un compito, il compito viene rimandato. La motivazione aumenta, però, con l’avvicinarsi della scadenza (e, quindi, della riscossione del premio o del momento di subire la punizione). La motivazione verso la tentazione, invece, tende ad essere costante e, quindi, il compito viene eseguito nel momento in cui la motivazione a produrre supera la motivazione a distrarsi.

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Il principio del progresso

Su HBR Italia di maggio, un articolo di una vecchia conoscenza degli avventori del blog: Teresa Amabile.
L’autrice, insieme a Steven J. Kramer, rende conto dei risultati della ricerca a cui abbiamo già dedicato questo post, definendo quello che chiama Il principio del progresso:

[…] di tutti i fattori che possono stimolare le emozioni, la motivazione e le percezioni durante una giornata lavorativa, il più importante in assoluto è fare dei progressi in un lavoro ricco di significato. E più frequentemente le persone provano questo senso di progresso, più è probabile che siano creativamente produttive nel lungo termine. Che cerchino di risolvere un grande mistero scientifico o più semplicemente di realizzare un prodotto o un servizio di alta qualità, il progresso quotidiano – anche una piccolissima vittoria – può fare la differenza nel loro spirito e nella loro performance.

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Sono i progressi a motivare

Teresa Amabile è una vecchia conoscenza degli avventori di questo blog.
Su HBR Italia di Gennaio-Febbraio a lei viene affidato il compito di articolare una delle “10 idee innovative per il 2010” (si tratta di una selezione di idee effettuata annualmente da Harvard Business Review, in collaborazione con il World Business Forum di Davos, idee che potranno contribuire a costruire un mondo migliore).
Ecco qui, in sintesi, la sua idea: i manager sono spesso convinti che a motivare i collaboratori sia “l’apprezzamento pubblico per un lavoro ben fatto”.
In realtà, un’indagine condotta su alcune centinaia di knowledge workers dimostra come il fattore motivazionale più impattante sia la percezione di progredire nel proprio lavoro.

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Incentivi, coordinamento e teamwork

LucaBaiguini.com - TeamSu Ticonzero, un articolo di Natalia Montanari e Marco Piovesan che approfondisce alcune delle tematiche che avevo già messo in evidenza in questo post.

Le conclusioni sono davvero interessanti. Le riassumo:

Un sistema di incentivazione non è neutro. Per questo va disegnato sulla base delle caratteristiche dell’organizzazione a cui si rivolge.
In particolare, quando si tratta di incentivare collaboratori che lavorano in team, vanno presi in considerazione, oltre alle caratteristiche dell’attività lavorativa svolta, tre fattori fondamentali:

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Sugli incentivi

Su Ticonzero, un bell’articolo di Natalia Montinari e Marco Piovesan: Incentivi, somministrare con cautela.
Partendo dal presupposto che effettivamente gli incentivi incidono sul comportamento delle persone, gli autori mostrano come li si debba utilizzare con cautela se si vogliono evitare effetti indesiderati (o, addirittura, controproducenti) rispetto agli obiettivi che ci si è posti.
Ci si concentra, in particolare, sugli incentivi di team e sulla comprensione dell’interazione tra incentivi e dinamiche di team.

Ecco le avvertenze

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Meglio i soldi o lo status?

A proposito del dilemma (che si pone di fronte a molti fondatori di imprese) tra l’essere ricco e l’essere re, su Scientific American Mind & Brain si dà conto di alcune recenti ricerche che dimostrano per la prima volta come noi processiamo il guadagno e lo status sociale nella stessa area del nostro cervello (lo striatum), e che probabilmente mettiamo a confronto l’uno e l’altro quando prendiamo delle decisioni.
Che cosa è più importante, allora? Il guadagno o la reputazione e lo status?
Secondo due studi pubblicati sulla rivista Neuron potrebbe essere proprio lo status a prevalere.
Il che spiegherebbe molte delle considerazioni che abbiamo svolto nel post precedente.
E che, in termini di dinamiche di leadership e di strategie di motivazione potrebbe avere la sua bella importanza.

Bisogni formativi

Spesso la progettazione di un percorso di formazione deriva dal fatto che un teamleader lamenti una scarsa propensione da parte dei collaboratori all’indipendenza e all’assunzione di responsabilità.
Che fare, allora?
Formarli, è spesso la risposta.
E così si riempiono aule (sia aziendali che interaziendali).
Ma quali possono essere le cause della scarsa propensione di cui sopra?

Provo ad abbozzare una risposta. Le cause possono essere di due tipi:
– le persone non posseggono le capacità necessarie a svolgere i compiti
– le persone non sono disponibili a svolgere i compiti.
Naturalmente, le due cause possono anche convivere: le persone non sono nè capaci nè disponibili.
E la mancanza di disponibilità, a sua volta, può avere cause diverse.
A me ne vengono in mente due:
– mancanza di autostima (non sarei in grado)
– mancanza di motivazione (chi me lo fa fare?)

E’ chiaro che, per ciascuno di questi casi, è necessaria un’azione formativa specifica: alla mancanza di capacità si ovvia con una formazione mirata a fare acquisire le skill necessarie a svolgere i compiti; alla mancanza di disponibilità è necessario dare risposte diverse (la scarsa autostima necessita di sostegno, la scarsa motivazione di incentivi, naturalmente non necessariamente economici).
Credo che a molti formatori sia capitato il caso di ritrovarsi in aula persone capaci, ma non disponibili. E, di solito, sono situazioni complicate da sbrogliare: di certo non è puntando sul trasferire nuove capacità che si cava il ragno dal buco.
Anzi, per dirla tutta, in questi casi spesso la richiesta di formazione serve da alibi per non andare più a fondo nell’analisi sia del grado di maturità del collaboratore, sia dello stile di leadership del teamleader.

A proposito di domande, quindi, chiedersi da dove venga la mancanza di indipendenza e di iniziativa, mi pare sia un buon inizio, specie per un formatore o per un teamleader. Siete d’accordo?