Presentare progetti (IT, ma non solo)

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Eccoci alla terza serie di articoli scritti per ZeroUno (rivista per CIO, da cui il taglio specificamente IT): questa volta il tema è la progettazione di un discorso o di una presentazione, gli stessi concetti che ho sistematizzato in Il design delle idee (Egea). La serie fa seguito a quella su potere e leadership e a quella sul team management.

Il filo che le lega è lo stesso delle due serie precedenti: competenze spesso trattate come doti naturali — l’autorevolezza, la capacità di guidare un team, il saper parlare in pubblico — sono in realtà il risultato di scelte progettuali, e in quanto tali possono essere insegnate, apprese, migliorate. Vale anche per la comunicazione: progettare un discorso, nel senso etimologico di de+signare — “conferire senso” — non eseguire una performance.

Applicato al mondo IT, il tema è particolarmente attuale: il CIO non è più solo un responsabile tecnico, ma un interlocutore stabile del board, del business, dei fornitori strategici. E la qualità delle sue presentazioni — board meeting, town hall, kickoff di programma, SAL di progetto — pesa quanto la qualità del suo lavoro tecnico, anche se raramente viene curata con altrettanta attenzione.

Qui sotto trovate i quattro articoli della serie.

Strategia di comunicazione per i CIO: perché occorre partire da obiettivo e pubblico
Come distinguere l’obiettivo dal tema, classificare il tipo di cambiamento richiesto al pubblico (di conoscenza, di attitudine, di comportamento) e leggere gli interlocutori su tre piani: ruolo, posizioni/interessi/valori, grado di spontaneità e di attività.

Communication mix e setting: come un CIO progetta la comunicazione
Una volta definiti obiettivo e pubblico, quali strumenti comunicativi scegliere e in quale cornice relazionale collocarli.

Come dare significato ai dati e usare bene le slide in presentazione
Il passaggio dal dato al significato, e l’uso delle slide.

Presentazioni efficaci: come guidare la curva di attenzione
Come gestire l’attenzione del pubblico lungo l’arco di una presentazione, dall’apertura alla chiusura.

Buona lettura. E per chi volesse la cornice teorica completa, la trova in Il design delle idee.

Team management (per quelli un po’ nerd…)

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Negli ultimi mesi è uscita su ZeroUno (rivista per CIO, da qui la cosa dei nerd) una serie di articoli dedicata alla gestione dei team, alla leadership e alle dinamiche organizzative nei contesti IT e manageriali. Fa seguito alla serie sul tema potere e leadership.

L’idea di fondo è semplice: molte delle difficoltà che emergono nei team non dipendono soltanto dalle persone, ma dalle strutture relazionali e operative dentro cui le persone agiscono (ne ho parlato ampiamente in “Compito e relazione“).
Per questo motivo ho provato a costruire una serie che tenesse insieme teoria organizzativa, pratica manageriale e lettura concreta dei comportamenti collettivi, evitando sia la retorica motivazionale sia le semplificazioni tipiche di molta divulgazione manageriale.

Qui sotto trovate i quattro articoli della serie.

1. Team management: le due leve che determinano l’efficacia dell’IT

Leggi l’articolo

Il primo articolo introduce il modello di fondo della serie: la distinzione tra leva del compito e leva della relazione.
Due dimensioni strutturali che attraversano qualsiasi team e che determinano convergenza, conflitto, produttività e coesione.

2. Direttività o partecipazione? Il dilemma del CIO nella gestione dei team

Leggi l’articolo

Qui il focus si sposta sulla leva della relazione e su uno dei trade-off più rilevanti per chi guida persone: quanto essere direttivi e quanto essere partecipativi.
L’articolo propone una lettura situazionale della leadership, legata al livello di autonomia delle persone e alla criticità delle attività.

3. Come far crescere l’autonomia nei team IT: modelli, tecniche, consigli

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Un approfondimento sul tema dell’autonomia organizzativa.
L’autonomia non coincide con il “lasciar fare”, ma con la costruzione progressiva di competenze, criteri decisionali e capacità di presidio.

4. Consenso nel team: come evitare il conformismo senza perdere coesione

Leggi l’articolo

L’ultimo articolo affronta il rapporto tra consenso e conformismo nei gruppi di lavoro.
Perché un team troppo orientato all’armonia rischia spesso di impoverire il confronto e ridurre la qualità delle decisioni.

Al di là del contesto IT, credo che questi temi riguardino oggi qualsiasi persona che abbia responsabilità di coordinamento, leadership o gestione di gruppi di lavoro.

Buona lettura.

Potere e leadership nei team di progetto

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In questi ultimi mesi ho scritto una serie di post per ZeroUno: si tratta della sintesi di alcune delle teorie e dei modelli su potere e leadership che ho esposto in Fate pace con il potere, con un focus particolare su coloro che, nelle organizzazioni, gestiscono team di progetto.

Ecco l’elenco degli articoli

  • Il potere nelle organizzazioni: da tabù a leva strategica per CIO e manager
    Il potere è spesso percepito come un termine scomodo, associato ad abuso e conflitto. In realtà, rappresenta una componente strutturale della vita organizzativa. Capire come funziona, distinguere tra potere coercitivo, economico e leadership, e imparare a esercitarlo con consapevolezza è fondamentale per chi guida team e progetti
  • Leadership e potere: fuggire dalla retorica per capire la realtà delle organizzazioni
    La leadership non è l’alternativa al potere, ma una sua forma. Basata sul consenso e sulla fiducia, rappresenta una risorsa decisiva per i CIO e i manager che devono guidare il cambiamento. Comprenderne la natura reale aiuta a costruire modelli di governo più solidi e coerenti. Le cose da sapere
  • Leadership e potere: 5 dimensioni per chi guida il cambiamento
    Sfera, campo, peso, efficacia e stabilità sono le cinque misure che definiscono il profilo del potere potenziale in ogni relazione. Dalla sanzione alla persuasione, dalla manipolazione all’imitazione, le dinamiche che lo traducono in azione aiutano CIO e project leader a leggere con maggiore consapevolezza le relazioni di influenza. Le cose da sapere
  • Il consenso come motore della leadership: le logiche, le forme e i rischi
    Il consenso è il cuore della leadership e ne determina stabilità, efficacia e fragilità. Dalla logica del nemico alla logica del progresso, fino alle tre forme della leadership, un quadro completo delle dinamiche che generano adesione e dei rischi connessi al suo esercizio

Tutti i post che ho proposto su ZeroUno sono qui

Un’idea che (forse) valeva la pena condividere

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Eccolo.
È online il mio intervento al TedXBergamo
Si parlava di potere e io ho provato a farlo a modo mio: rispondendo a una domanda semplice:
Che cosa è il potere (sociale)?
e, poi, cercando di spiegare perché ci riguarda tutti.

Avvertenza: non aspettatevi uno speech motivazionale, emozionante, di quelli che uscite carichi come una molla che nessuno vi ferma più e andate a cambiare il mondo.
Non riesco a motivare me stesso, figurati gli altri…

Quello che ho tentato di fare, invece, è stato condividere una tassonomia.
L’ho già scritto: vado matto per le tassonomie.
Mi piace il movimento: provare a stringere un pezzo di mondo attraverso la definizione di concetti e la mappatura delle relazioni che li legano.
E mi piace l’idea che tutto questo lavoro renda il mondo un posto un po’ più abitabile.

Insomma, se ci buttate un occhio, mi fa piacere.
E se ci mettete un like (o come accidenti si chiamano su YouTube) e un commento, mi aiutate con l’algoritmo.

Perché, tra l’altro, da questa cosa è nato un progetto, forse anche due.
Hanno a che vedere, appunto, con il concetto di tassonomia.
Ne scriverò a breve…

 

Tempo, organizzazioni e beni comuni

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In questi giorni ho riflettuto un po’ sulla relazione tra la gestione del tempo nelle organizzazioni e la cosiddetta “Tragedia dei beni comuni“.
Lo so, mi cresce del tempo e dovrei trovarmi un lavoro vero.
Se ci fosse qualche altro perdigiorno in ascolto, ecco qualche elemento (partendo dalla definizione della tragedia, che, se la conoscete già, potete anche passare oltre…).

Definizione

L’ha data Garrett Hardin, nel 1968: si tratta di un paradosso che spiega perché risorse condivise, apparentemente abbondanti, possano essere distrutte da comportamenti individuali perfettamente razionali.
Proprio per questo è uno dei dilemmi più affascinanti delle scienze delle decisioni.

Il classico esempio del pascolo comune

Immaginate un pascolo di proprietà comune dove diversi pastori portano le loro greggi. Ogni pastore, agendo razionalmente, si chiede: “Cosa succede se aggiungo una pecora al mio gregge?”

Dal suo punto di vista individuale, i benefici sono chiari: il ricavo della pecora aggiuntiva va interamente a lui.
I costi del sovrautilizzo, invece, si distribuiscono tra tutti i pastori che utilizzano il terreno.
Il pastore riceve il 100% del beneficio ma sostiene solo una frazione del costo ambientale.

Questa logica spinge ogni pastore ad aumentare continuamente la dimensione del proprio gregge. Il risultato? Il pascolo viene sfruttato oltre la sua capacità di rigenerazione, degradandosi fino a diventare inutilizzabile per tutti.

Quindi, la tragedia nasce dalla disconnessione tra incentivi individuali e benessere collettivo. Ogni attore economico, perseguendo il proprio interesse, contribuisce involontariamente alla distruzione della risorsa comune da cui tutti dipendono. È un esempio perfetto di come l’ottimizzazione individuale possa portare a risultati sub-ottimali per la collettività.

Cioè: un comportamento utilitaristico premia l’individuo, ma, se troppi lo adottano, svantaggia il gruppo, fino a rendere impossibile l’uso efficiente di una risorsa (si comincia a capire la relazione con la gestione del tempo?).

Le possibili soluzioni

Quando Garrett Hardin pubblicò “The Tragedy of the Commons” nel 1968, la sua diagnosi del problema era piuttosto scoraggiante: i beni comuni erano destinati alla distruzione a causa dell’incompatibilità tra razionalità individuale e benessere collettivo. Le sue soluzioni, quindi, erano drastiche e polarizzanti:

  • la privatizzazione: trasformare i beni comuni in proprietà private, assegnando diritti di proprietà esclusivi e trasferibili a individui o imprese;

  • il controllo statale: affidare la gestione delle risorse comuni a un’autorità centrale dotata di potere coercitivo, che imponga regole dall’alto e sanzioni per chi le viola.

Poi, però, è arrivata Elinor Ostrom, a toglierci da questa visione dicotomica.

La Ostrom ha identificato 8 principi per stabilire la corretta gestione di un bene comune:

  1. confini chiaramente definiti (chiara definizione dei contenuti del bene comune ed effettiva esclusione di attori esterni che non hanno diritto a parteciparne);
  2. regole che riguardano l’appropriazione e l’offerta delle risorse comuni che sono adattate al contesto locale;
  3. modalità di scelta collettiva che permettono alla maggior parte dei membri di partecipare al processo decisionale;
  4. monitoraggio effettivo da parte dei membri o da persone che ai membri devono rendere conto;
  5. uno spettro di sanzioni progressive per chi viola le regole della comunità;
  6. meccanismi di risoluzione dei conflitti che siano poco costosi e di facile accesso;
  7. autodeterminazione della comunità riconosciuta dalle autorità di alto livello;
  8. in caso di grandi beni comuni, l’organizzazione è nella forma di livelli multipli di imprese annidate, con beni comuni più piccoli al livello base.

Chi ne sa più di me, perdonerà la sintesi brutale.

Ora, più parlo di gestione del tempo nelle organizzazioni, e più questa tematica mi sembra avere una forte aderenza con questo ambito.

Perché?

Torno qualche riga più su: un comportamento utilitaristico premia l’individuo, ma, se troppi lo adottano, svantaggia il gruppo, fino a rendere impossibile l’uso efficiente di una risorsa.
Prendiamo il concetto di urgenza applicato nella comunicazione. Se metto pressione su, per esempio, un team per ottenere quanto mi serve, individualmente traggo un vantaggio. Ma se lo fanno tutti, si crea una tale confusione sulle priorità, che il lavoro diventa caotico e stressante. Se il tempo di un soggetto è particolarmente utile (per competenze, affidabilità, o altri fattori) a molti, un comportamento utilitaristico (richiedere il suo contributo su molti compiti e progetti) rappresenta un vantaggio individuale, ma, come per il pascolo, potrebbe portare al suo esaurimento.

Ora, credo sarebbe interessante applicare qualcuno dei principi di Elinor Osrom al fine di regolare le dinamiche relative alla gestione del tempo nelle organizzazioni. Mi pare un campo che merita un approfondimento…

Teorie delle decisioni

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In questo periodo sto scrivendo parecchio su LinkedIN. Capita che, dopo qualche tempo, riprenda qualcosa qui, se mi pare valga la pena conservarlo. Questo è il caso.

Se dovessi riassumere in un tema generale in che cosa consiste il mio lavoro, la sintesi suonerebbe così: mi occupo di processi decisionali nelle organizzazioni.

E allora, magari potrebbe essere utile dare un’idea generale di quali siano i grandi temi in gioco quando si parla, appunto, di decisioni.

Il taglio che trovo più proficuo per costruire un framework metodologico coerente è quello di suddividere le teorie delle decisioni in tre grandi famiglie:

𝟭) 𝗟𝗲 𝘁𝗲𝗼𝗿𝗶𝗲 𝗴𝗲𝗻𝗲𝗿𝗮𝗹𝗶 𝗱𝗲𝗹𝗹𝗲 𝗱𝗲𝗰𝗶𝘀𝗶𝗼𝗻𝗶
Sono quelle teorie che si occupano delle decisioni come processo cognitivo individuale (pur sempre immerso in un contesto e in un ambiente).
Il focus è su due ambiti principali:
– il 𝗰𝗼𝗻𝘁𝗲𝗻𝘂𝘁𝗼 𝗱𝗲𝗹𝗹𝗲 𝗱𝗲𝗰𝗶𝘀𝗶𝗼𝗻𝗶
– le 𝗳𝗮𝘀𝗶 𝗱𝗲𝗹 𝗽𝗿𝗼𝗰𝗲𝘀𝘀𝗼 𝗱𝗲𝗰𝗶𝘀𝗶𝗼𝗻𝗮𝗹𝗲 (problem setting, problem solving, decision taking)

Il tema principale è quello 𝗱𝗲𝗹𝗹𝗮 𝗿𝗮𝘇𝗶𝗼𝗻𝗮𝗹𝗶𝘁𝗮̀ 𝗲 𝗱𝗲𝗶 𝗳𝗮𝘁𝘁𝗼𝗿𝗶 𝗰𝗵𝗲 𝗹𝗮 𝗹𝗶𝗺𝗶𝘁𝗮𝗻𝗼 (fattori emotivi, fattori cognitivi, bias cognitivi).

𝟮) 𝗟𝗲 𝘁𝗲𝗼𝗿𝗶𝗲 𝗱𝗲𝗹𝗹𝗲 𝗱𝗲𝗰𝗶𝘀𝗶𝗼𝗻𝗶 𝗻𝗲𝗶 𝗴𝗿𝘂𝗽𝗽𝗶
Si occupano dei processi decisionali nelle situazioni in cui sono coinvolti più attori.
Entra in gioco il tema della 𝗿𝗲𝗹𝗮𝘇𝗶𝗼𝗻𝗲.
La dinamica diventa, dunque: contenuto, processo, relazione.
I temi principali che, sia da un punto di vista accademico che pragmatico, hanno un maggiore risalto sono:
– Il trade off-tra 𝗱𝗶𝗿𝗲𝘁𝘁𝗶𝘃𝗶𝘁𝗮̀ 𝗲 𝗽𝗮𝗿𝘁𝗲𝗰𝗶𝗽𝗮𝘇𝗶𝗼𝗻𝗲
– La dinamica 𝗰𝗼𝗻𝘀𝗲𝗻𝘀𝗼 / 𝗰𝗼𝗻𝗳𝗼𝗿𝗺𝗶𝘀𝗺𝗼
(di queste tematiche mi sono occupato nel mio libro Compito e Relazione)

𝟯) 𝗟𝗲 𝘁𝗲𝗼𝗿𝗶𝗲 𝗱𝗲𝗹𝗹𝗲 𝗱𝗲𝗰𝗶𝘀𝗶𝗼𝗻𝗶 𝗶𝗻 𝘀𝗶𝘁𝘂𝗮𝘇𝗶𝗼𝗻𝗶 𝗱𝗶 𝗰𝗼𝗻𝗳𝗹𝗶𝘁𝘁𝗼
Si tratta di un sottoinsieme delle teorie delle decisioni nei gruppi, che focalizza una particolare tipologia di relazione. La relazione conflittuale, appunto. Che si caratterizza, rispetto alle altre, per la presenza di 𝗮𝘀𝘀𝗲𝘁𝘁𝗶 𝗺𝗼𝘁𝗶𝘃𝗮𝘇𝗶𝗼𝗻𝗮𝗹𝗶 𝗰𝗼𝗻𝘁𝗿𝗮𝘀𝘁𝗮𝗻𝘁𝗶.
Qui il tema del trade-off tra direttività e partecipazione si traduce nelle modalità per affrontare il conflitto: potere / persuasione / negoziazione. Le principali teorie sulla negoziazione afferiscono proprio a quest’area.

Le tre parole chiave che definiscono teorie e modelli sono: 𝗰𝗼𝗻𝘁𝗲𝗻𝘂𝘁𝗼, 𝗽𝗿𝗼𝗰𝗲𝘀𝘀𝗼, 𝗿𝗲𝗹𝗮𝘇𝗶𝗼𝗻𝗲.
In particolare, la dinamica tra contenuto delle decisioni e relazioni con le altre parti in gioco è il cuore di tutte le scelte più rilevanti che riguardano il processo.
In sintesi, il tema è: 𝗰𝗼𝘀𝘁𝗿𝘂𝗶𝗿𝗲 𝘂𝗻 𝗽𝗿𝗼𝗰𝗲𝘀𝘀𝗼 𝗱𝗲𝗰𝗶𝘀𝗶𝗼𝗻𝗮𝗹𝗲 𝗰𝗵𝗲 𝗼𝘁𝘁𝗶𝗺𝗶𝘇𝘇𝗶 𝗿𝗶𝘀𝗽𝗲𝘁𝘁𝗼 𝗮𝗴𝗹𝗶 𝗼𝗯𝗶𝗲𝘁𝘁𝗶𝘃𝗶 𝗹𝗮 𝗱𝗶𝗻𝗮𝗺𝗶𝗰𝗮 𝘁𝗿𝗮 𝗲𝗹𝗲𝗺𝗲𝗻𝘁𝗶 𝗱𝗶 𝗰𝗼𝗻𝘁𝗲𝗻𝘂𝘁𝗼 𝗲𝗱 𝗲𝗹𝗲𝗺𝗲𝗻𝘁𝗶 𝗿𝗲𝗹𝗮𝘇𝗶𝗼𝗻𝗮𝗹𝗶.

Che, detto così, sembra facile. Non lo è.
(Questo dovevo scriverlo per forza: se lo fosse, che ci starei a fare io?)

Caro HR, ti scrivo…

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Questa cosa l’ho postata su LinkedIN qualche settimana fa.
Sembra che abbia suscitato un certo interesse.
Per questo, la riprendo qui, in una versione leggermente più lunga (che non c’è il limite di caratteri dei post a contenere la mia logorrea). Così, se qualcuno se la fosse persa…

Cara o caro HR manager, specialist, business partner, (insomma, quella o quello che “le persone al primo posto”),
ti scrivo, così entrambi ci distraiamo un po’…

E lo faccio per cercare di chiarire un concetto, sperando ti sia utile.
Quando mi chiami a fare formazione alle tue persone ti stai creando, con le tue mani, un bel problema.
Sì, perché la formazione (di questa cosa sono sicuro come di poche altre al mondo) non risolve nessuna delle questioni per cui di solito gli HRqualcosa chiamano quelli che fanno il mio mestiere. E questo è tanto più valido se si tratta delle cosiddette soft skills (l’ho già detto, vero, che questo termine mi provoca la comparsa di bolle bluastre sulla schiena?).
No, le tue persone non diventeranno più brave a gestire il loro team dopo un corso su come gestire i loro team. E nemmeno più efficienti nell’utilizzo del loro tempo. E, probabilmente (anche se qui la cosa è un po’ diversa) neppure diventeranno più brave a negoziare e a progettare presentazioni. Per dire le cose che, di solito, insegno io.
Anzi, c’è la non proprio remota possibilità che, uscite di lì, le persone, si sentano un po’ più frustrate di quando sono entrate.
E questo se tutto va bene.
Se, cioè, io ho fatto discretamente il mio mestiere.
Non ho, quindi, proposto ricette in 5 punti con cui da domani diventeranno il Cristiano Ronaldo (ah, no, ha sbagliato il rigore. Diciamo lo Jannik Sinner, che va più di moda, anche se non ha vinto a Wimbledon) della gestione del team, del tempo, della negoziazione, del … (mettici quello che vuoi tu).
E non ho propinato nessuna omelia su leadership risonante, gentile, visionaria, empatica e sailcielochecosaltro (ah, mi dici che dovevo propinargliela, che c’è scritto sul contratto?).
E non ho nemmeno spiegato quali sono le cinque, undici, ventisei caratteristiche del leader infallibile (che, quelle, non ce le ha tutte neanche Sinner).
No, ho fatto discretamente il mio mestiere: sono magari riuscito a fare crescere un minimo di consapevolezza delle dinamiche che, probabilmente, si sono trovate o si troveranno, le persone, a dover affrontare se hanno qualcuno che, dentro all’organigramma, sta proprio un gradino sotto di loro (si fanno ancora, vero, gli organigrammi?).
Ho dato un nome alle questioni, ho messo in campo alternative, ho condiviso un linguaggio.
Se è andata di lusso, potrei essere riuscito perfino a costruire con loro un sistema di conoscenze (un framework, come dicono quelli che parlano bene) dove collocare le singole questioni e comprendere in che relazione stanno con altre singole questioni.
Così poi tutto sembra almeno un pochino più chiaro o, almeno, meno confuso.

Ecco, anche se ci sono riuscito, probabilmente ti ho creato un problema.
Perché poi, quando le cose hanno un loro nome e tutto sembra un po’ meno confuso, le aspettative si alzano.
Perché la gente è strana: se tu le mostri quali sono le leve che possono darle una mano a gestire il suo team, il suo tempo, le sue negoziazioni, poi questa si aspetta di avercele a disposizione, quelle leve.
Che ci sia un sistema, un’organizzazione, che la supporta nel fare quelle cose lì.
Che chi sta un gradino sopra nell’organigramma quelle cose lì le faccia per primo.
Che le idee scendano dalle slide e diventino informazioni, processi, organizzazione.

Te l’ho detto: la gente è strana.
E questo è un bel problema, perché proprio quelli che tu pensavi che, “adesso che gli ho fatto fare il corso, busseranno un po’ di meno alla mia porta”, guarda caso, bussano di più.
E poi, cosa irritantissima, hanno un’idea piuttosto precisa di che cosa chiedere…

Condividerai con me che tutto questo è piuttosto seccante.
Ecco, te l’ho detta prima. Così lo sai.
Adesso, se vuoi, qui sotto trovi la mia mail.

Ti auguro una splendida giornata

Luca

L’eterno confronto tra potere e leadership

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Il fatto che un bravo giornalista, serio e rigoroso, come Dino Pesole (Radio 24), nella sua trasmissione “A conti fatti. La storia e la memoria dell’economia“, abbia voluto scambiare con me quattro chiacchiere sul tema del potere e della leadership mi dà grande piacere.

Il titolo della puntata è lo stesso di questo post e, se vi va di ascoltarla, la trovate qui sotto.

Insomma, Fate pace con il potere prosegue il suo viaggio.

Lo devo proprio dire: questo libro mi sta offrendo tante occasioni per condividere idee con persone davvero interessanti.
Che è una delle cose belle di scrivere e di fare il mestiere che faccio.

Che il viaggio continui, dunque…

 

Intervista a Luca Marcolin – FBU

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Il 27 maggio scorso sono stato ospite di Family Business Unit e di Luca Marcolin, per un’intervista con a tema il potere nelle imprese di famiglia (e, più in generale, nelle organizzazioni), sulla scorta delle idee che ho esposto in Fate pace con il potere.

Conversazione (come sempre accade con Luca) molto stimolante.

È disponibile, per chi volesse, sul canale YouTube di FBU

F******g genius

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Il 27 marzo si è spento Daniel Kahneman, premio Nobel per l’economia (primo psicologo a vincerlo) e vero e proprio gigante del pensiero di questi ultimi 50 anni. Di quelli sulle cui spalle è comodo appoggiarsi.
E, infatti, ci appoggiamo in tanti (una vera folla, a dirla tutta).

Le sue ricerche hanno contribuito a gettare un po’ di luce su come si muove quello strano animale grigio che ci portiamo nel mondo tra le orecchie, specialmente quando si tratta di decidere, ma non solo. E ci hanno mostrato come si muova in maniera bizzarra, anche se, in un certo senso, prevedibile.
Ne ha dette tante, bellissime, provocatorie.
Per questo lo citiamo tutti, anche a sproposito (succede a tutti questi cervelloni).

E io non mi sottraggo.
Voglio sottolineare due pezzi del suo pensiero: il problema delle pallottole d’argento e quello dell’overconfidence. E, poi, porre una questione

Pallottole d’argento

Per pallottole d’argento intendo quelle ricette semplici, fatte di pochi ingredienti e di “leggi” che promettono, se applicate, di portare a risultati straordinari, magari in pochissimo tempo.
È chiaro come un approccio di questo tipo ben risponda al bisogno di certezze e di appigli sicuri che, specie in tempi incerti, si manifesta tra chi, per lavoro, deve prendere decisioni.

Ecco che cosa ne pensa Kahnemar (copio da “Pensieri lenti e veloci“):

I consumatori sono affamati di messaggi chiari sui fattori che determinano il successo o il fallimento negli affari, e hanno bisogno di storie che diano loro l’impressione, per quanto illusoria, di averci capito qualcosa. […]

L’effetto alone e il bias del risultato si combinano per spiegare lo straordinario fascino esercitato dai libri che cercano di ricavare princìpi operativi dall’analisi sistematica di attività economiche di successo. […]

Le storie dell’ascesa e del crollo delle industrie toccano il cuore dei lettori, offrendo loro quello di cui ha bisogno la mente umana: un semplice messaggio di trionfo o fallimento, che identifichi cause chiare e ignori il potere determinante del caso e dell’inevitabile regressione verso la media. Questo tipo di storie induce e alimenta l’illusione della comprensione, impartendo lezioni di pochissimo valore ai lettori bramosi di crederci.

Overconfidence

Copio dall’articolo Don’t Blink! The Hazards of Confidence, scritto da Kahneman per il New York Times nel 2011:

La fiducia che sperimentiamo mentre formuliamo un giudizio non è una valutazione ragionata della probabilità che esso sia corretto. La fiducia è un sentimento, determinato principalmente dalla coerenza della narrazione e dalla facilità con cui viene alla mente, anche quando le prove a supporto della narrazione sono scarse e non affidabili. Il bias della coerenza favorisce l’overconfidence. Un individuo che esprime una fiducia elevata probabilmente ha una buona narrazione, che potrebbe essere vera o meno. […]
Spesso interagiamo con professionisti che esercitano il loro giudizio con evidente sicurezza, talvolta vantandosi del potere della loro intuizione. In un mondo pieno di illusioni di validità e capacità, possiamo fidarci di loro? […] Le persone inventano storie coerenti e fanno previsioni sicure anche quando sanno poco o nulla. L’overconfidence nasce perché le persone spesso sono cieche alla propria cecità. […]

La questione:

Quanti dei nostri libri, quanta della nostra formazione, quanti dei messaggi di quelli che fanno il nostro mestiere, in fondo in fondo, non fanno che alimentare questi due fenomeni?
Naturalmente, sempre citando Kahneman ogni volta che si può…

Post scriptum
E pensare che molti dicono che il vero genio fosse il suo collega e amico Amos Tversky, con cui Kahneman ha condiviso i primi, ruggenti, anni di ricerche e sperimentazioni. Malcolm Gladwell ha scritto che tra i suoi colleghi fosse molto popolare il Test di intelligenza che porta il suo nome: il test di intelligenza di Tversky, appunto. L’enunciato è, più o meno, questo:

Test di intelligenza di Tversky

Tu sei tanto più intelligente quanto meno tempo impieghi, in una conversazione con Tversky, ad accorgerti di essere meno intelligente di lui

per dire…

Adesso Daniel ha raggiunto il suo amico Amos. Immagino che, di là, ci sia una stanza in cui sta la gente così. Tutti insieme, a scambiarsi idee.
Sarebbe bello che, sulla porta, ci fosse scritto qualcosa come: F******g geniuses inside