Presentare progetti (IT, ma non solo)

Eccoci alla terza serie di articoli scritti per ZeroUno (rivista per CIO, da cui il taglio specificamente IT): questa volta il tema è la progettazione di un discorso o di una presentazione, gli stessi concetti che ho sistematizzato in Il design delle idee (Egea). La serie fa seguito a quella su potere e leadership e a quella sul team management.

Il filo che le lega è lo stesso delle due serie precedenti: competenze spesso trattate come doti naturali — l’autorevolezza, la capacità di guidare un team, il saper parlare in pubblico — sono in realtà il risultato di scelte progettuali, e in quanto tali possono essere insegnate, apprese, migliorate. Vale anche per la comunicazione: progettare un discorso, nel senso etimologico di de+signare — “conferire senso” — non eseguire una performance.

Applicato al mondo IT, il tema è particolarmente attuale: il CIO non è più solo un responsabile tecnico, ma un interlocutore stabile del board, del business, dei fornitori strategici. E la qualità delle sue presentazioni — board meeting, town hall, kickoff di programma, SAL di progetto — pesa quanto la qualità del suo lavoro tecnico, anche se raramente viene curata con altrettanta attenzione.

Qui sotto trovate i quattro articoli della serie.

Strategia di comunicazione per i CIO: perché occorre partire da obiettivo e pubblico
Come distinguere l’obiettivo dal tema, classificare il tipo di cambiamento richiesto al pubblico (di conoscenza, di attitudine, di comportamento) e leggere gli interlocutori su tre piani: ruolo, posizioni/interessi/valori, grado di spontaneità e di attività.

Communication mix e setting: come un CIO progetta la comunicazione
Una volta definiti obiettivo e pubblico, quali strumenti comunicativi scegliere e in quale cornice relazionale collocarli.

Come dare significato ai dati e usare bene le slide in presentazione
Il passaggio dal dato al significato, e l’uso delle slide.

Presentazioni efficaci: come guidare la curva di attenzione
Come gestire l’attenzione del pubblico lungo l’arco di una presentazione, dall’apertura alla chiusura.

Buona lettura. E per chi volesse la cornice teorica completa, la trova in Il design delle idee.

Team management (per quelli un po’ nerd…)

Negli ultimi mesi è uscita su ZeroUno (rivista per CIO, da qui la cosa dei nerd) una serie di articoli dedicata alla gestione dei team, alla leadership e alle dinamiche organizzative nei contesti IT e manageriali. Fa seguito alla serie sul tema potere e leadership.

L’idea di fondo è semplice: molte delle difficoltà che emergono nei team non dipendono soltanto dalle persone, ma dalle strutture relazionali e operative dentro cui le persone agiscono (ne ho parlato ampiamente in “Compito e relazione“).
Per questo motivo ho provato a costruire una serie che tenesse insieme teoria organizzativa, pratica manageriale e lettura concreta dei comportamenti collettivi, evitando sia la retorica motivazionale sia le semplificazioni tipiche di molta divulgazione manageriale.

Qui sotto trovate i quattro articoli della serie.


1. Team management: le due leve che determinano l’efficacia dell’IT

Leggi l’articolo

Il primo articolo introduce il modello di fondo della serie: la distinzione tra leva del compito e leva della relazione.
Due dimensioni strutturali che attraversano qualsiasi team e che determinano convergenza, conflitto, produttività e coesione.


2. Direttività o partecipazione? Il dilemma del CIO nella gestione dei team

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Qui il focus si sposta sulla leva della relazione e su uno dei trade-off più rilevanti per chi guida persone: quanto essere direttivi e quanto essere partecipativi.
L’articolo propone una lettura situazionale della leadership, legata al livello di autonomia delle persone e alla criticità delle attività.


3. Come far crescere l’autonomia nei team IT: modelli, tecniche, consigli

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Un approfondimento sul tema dell’autonomia organizzativa.
L’autonomia non coincide con il “lasciar fare”, ma con la costruzione progressiva di competenze, criteri decisionali e capacità di presidio.


4. Consenso nel team: come evitare il conformismo senza perdere coesione

Leggi l’articolo

L’ultimo articolo affronta il rapporto tra consenso e conformismo nei gruppi di lavoro.
Perché un team troppo orientato all’armonia rischia spesso di impoverire il confronto e ridurre la qualità delle decisioni.


Al di là del contesto IT, credo che questi temi riguardino oggi qualsiasi persona che abbia responsabilità di coordinamento, leadership o gestione di gruppi di lavoro.

Buona lettura.

Potere e leadership nei team di progetto

In questi ultimi mesi ho scritto una serie di post per ZeroUno: si tratta della sintesi di alcune delle teorie e dei modelli su potere e leadership che ho esposto in Fate pace con il potere, con un focus particolare su coloro che, nelle organizzazioni, gestiscono team di progetto.

Ecco l’elenco degli articoli

  • Il potere nelle organizzazioni: da tabù a leva strategica per CIO e manager
    Il potere è spesso percepito come un termine scomodo, associato ad abuso e conflitto. In realtà, rappresenta una componente strutturale della vita organizzativa. Capire come funziona, distinguere tra potere coercitivo, economico e leadership, e imparare a esercitarlo con consapevolezza è fondamentale per chi guida team e progetti
  • Leadership e potere: fuggire dalla retorica per capire la realtà delle organizzazioni
    La leadership non è l’alternativa al potere, ma una sua forma. Basata sul consenso e sulla fiducia, rappresenta una risorsa decisiva per i CIO e i manager che devono guidare il cambiamento. Comprenderne la natura reale aiuta a costruire modelli di governo più solidi e coerenti. Le cose da sapere
  • Leadership e potere: 5 dimensioni per chi guida il cambiamento
    Sfera, campo, peso, efficacia e stabilità sono le cinque misure che definiscono il profilo del potere potenziale in ogni relazione. Dalla sanzione alla persuasione, dalla manipolazione all’imitazione, le dinamiche che lo traducono in azione aiutano CIO e project leader a leggere con maggiore consapevolezza le relazioni di influenza. Le cose da sapere
  • Il consenso come motore della leadership: le logiche, le forme e i rischi
    Il consenso è il cuore della leadership e ne determina stabilità, efficacia e fragilità. Dalla logica del nemico alla logica del progresso, fino alle tre forme della leadership, un quadro completo delle dinamiche che generano adesione e dei rischi connessi al suo esercizio

Tutti i post che ho proposto su ZeroUno sono qui

Far fiorire le persone? Davvero?

Questo post riprende una cosa che ho scritto su LinkedIN, e che ha suscitato un certo dibattito. Per questo, mi pare opportuno serbarne memoria anche qui. Il post con i commenti sta qui.

Post dubitativo, davvero.
Nel senso che ho un sospetto, non un’opinione.
La prendo larga. Più di trent’anni fa, in un dibattito pubblico, Mino Martinazzoli (un politico che era anche, davvero, un intellettuale) disse che era giusto — eravamo negli anni post Mani Pulite — opporsi al “troppo della politica”, cioè a quella presunzione che la portava a invadere spazi non suoi. Ma avvertiva anche del rischio opposto: il “niente della politica”, cioè la perdita del suo spazio naturale. Parlava, se ben ricordo, del rapporto tra potere politico ed economico.

Questa riflessione mi è tornata in mente leggendo su Econopoly un post di Cinzia Pollio. Il titolo era promettente: “La formazione del futuro. Non solo soft skills” (link nel primo commento).
Ammetto, mi aspettavo un bel manifesto a favore delle hard skills, un controcanto all’onda crescente di leadership gentili, empatie e intelligenze emotive varie. E invece trovo altro.
Cito:
“Io credo che oggi le soft skills, per come sono comunemente intese, non siano più sufficienti. Le persone hanno bisogno di crescere in modo integrale, di sentirsi parte di un processo che coinvolga l’intera persona.”.
E ancora:
“Forse non sarà la formazione aziendale il luogo esclusivo dove far crescere e fiorire le persone in tutte le loro dimensioni. Ma è importante che anche la formazione aziendale si ispiri a questa visione dell’umano: più completa, più profonda, più integrata. Una visione che include strumenti come la visualizzazione, la mindfulness, la meditazione, che possono entrare, con delicatezza e intelligenza, nei processi formativi. Perché aiutare le persone a conoscersi, centrarsi, fiorire, è oggi una delle forme più alte di sviluppo professionale — e umano”.

E qui mi nasce il dubbio.
Ma davvero è compito della formazione aziendale far crescere e fiorire le persone in tutte le loro dimensioni?
Perché a me sembra che, rispetto al lavoro, stia accadendo il contrario di quanto diceva Martinazzoli per la politica. Non rischiamo il “niente” del lavoro, ma il suo “troppo”.
Il lavoro, nella sua essenza, resta uno scambio tra denaro e valore (o, se vogliamo essere davvero radicali, tra denaro e tempo). Certo, dentro la parola valore possiamo far entrare dimensioni “alte” (mission, purpose, vision). Lo scambio non le esclude.
Ma se parliamo di un percorso di “fioritura totale”, non rischiamo di debordare?
Non dico che le aziende non possano offrire occasioni per coltivarsi. Ma forse dovrebbero rimanere un benefit, non un obiettivo di formazione. Perché far “fiorire in tutte le dimensioni” non è responsabilità dell’impresa: è opportunità delle persone. Se lo vogliono. Altrimenti, anche no.

Ripeto: è un dubbio.

Un’idea che (forse) valeva la pena condividere

Eccolo.
È online il mio intervento al TedXBergamo
Si parlava di potere e io ho provato a farlo a modo mio: rispondendo a una domanda semplice:
Che cosa è il potere (sociale)?
e, poi, cercando di spiegare perché ci riguarda tutti.

Avvertenza: non aspettatevi uno speech motivazionale, emozionante, di quelli che uscite carichi come una molla che nessuno vi ferma più e andate a cambiare il mondo.
Non riesco a motivare me stesso, figurati gli altri…

Quello che ho tentato di fare, invece, è stato condividere una tassonomia.
L’ho già scritto: vado matto per le tassonomie.
Mi piace il movimento: provare a stringere un pezzo di mondo attraverso la definizione di concetti e la mappatura delle relazioni che li legano.
E mi piace l’idea che tutto questo lavoro renda il mondo un posto un po’ più abitabile.

Insomma, se ci buttate un occhio, mi fa piacere.
E se ci mettete un like (o come accidenti si chiamano su YouTube) e un commento, mi aiutate con l’algoritmo.

Perché, tra l’altro, da questa cosa è nato un progetto, forse anche due.
Hanno a che vedere, appunto, con il concetto di tassonomia.
Ne scriverò a breve…

 

Idee che vale la pena condividere

Riporto qui un post che ho scritto qualche giorno fa su LindedIN. Riguarda l’esperienza che ho fatto al TEDxBergamo.
Voglio conservarne traccia.

Migliaia di ore di lezione. Parecchie, di migliaia.
Decine (centinaia?) di conferenze, interviste, podcast. Insomma, tante volte davanti a un qualche tipo di pubblico.
Poi arriva questa cosa del cerchio rosso per terra, dei diciotto minuti al massimo, dell’essere in un teatro e, in qualche modo, cambia tutto.
Non avrei pensato.
Vi assicuro: un’esperienza.
Che, poi, non è solo il formato.
Sono i volontari che ce la mettono tutta perché ci credono davvero, al fatto che ci sono idee che vale la pena diffondere.
Sono gli altri speaker. Alcuni con grandi storie da raccontare. Altri senza storie, ma con un’idea.
Si chiama TEDx

Io ci sono andato con una tassonomia.
Perché chi mi conosce lo sa: vado matto per le tassonomie.
Mi piace il movimento: provare a stringere un pezzo di mondo attraverso la definizione di concetti e la mappatura delle relazioni tra questi concetti.

Questa qui sotto è la tassonomia che mi sono portato appresso.
La mia tassonomia del potere sociale.
Lo so, c’è un tratto ossessivo, in tutto questo.

Però ne ho spiegata solo un pezzetto (diciotto minuti, appunto…).

Certo, come tutte le tassonomie, anche questa è un riduttore di complessità.
Ogni volta che inchiodiamo un concetto, ogni volta che fissiamo una relazione, ineluttabilmente ci allontaniamo dalla realtà.
Ne tradiamo, appunto, la complessità.
Questo è il costo di costruire tassonomie, mappe.
Che cosa, però, ne ricaviamo?

Quello che ne ricaviamo ha a che vedere con il un fatto che noi esseri umani impariamo anche così.
Non soltanto così, ma anche così.
Costruiamo mappe della realtà e poi, con queste mappe strette in mano, ci immergiamo nella realtà. E il confronto con la realtà arricchisce le nostre mappe. È il ciclo dell’esperienza.
Ha a che fare con l’idea di “abitare”. Questo, però, ho provato a spiegarlo alla fine del talk.

Appena arriva il video, ve lo segnalo. Così se c’è qualche altro ossessivo, mettiamo su un gruppo.

Tempo, organizzazioni e beni comuni

In questi giorni ho riflettuto un po’ sulla relazione tra la gestione del tempo nelle organizzazioni e la cosiddetta “Tragedia dei beni comuni“.
Lo so, mi cresce del tempo e dovrei trovarmi un lavoro vero.
Se ci fosse qualche altro perdigiorno in ascolto, ecco qualche elemento (partendo dalla definizione della tragedia, che, se la conoscete già, potete anche passare oltre…).

Definizione

L’ha data Garrett Hardin, nel 1968: si tratta di un paradosso che spiega perché risorse condivise, apparentemente abbondanti, possano essere distrutte da comportamenti individuali perfettamente razionali.
Proprio per questo è uno dei dilemmi più affascinanti delle scienze delle decisioni.

Il classico esempio del pascolo comune

Immaginate un pascolo di proprietà comune dove diversi pastori portano le loro greggi. Ogni pastore, agendo razionalmente, si chiede: “Cosa succede se aggiungo una pecora al mio gregge?”

Dal suo punto di vista individuale, i benefici sono chiari: il ricavo della pecora aggiuntiva va interamente a lui.
I costi del sovrautilizzo, invece, si distribuiscono tra tutti i pastori che utilizzano il terreno.
Il pastore riceve il 100% del beneficio ma sostiene solo una frazione del costo ambientale.

Questa logica spinge ogni pastore ad aumentare continuamente la dimensione del proprio gregge. Il risultato? Il pascolo viene sfruttato oltre la sua capacità di rigenerazione, degradandosi fino a diventare inutilizzabile per tutti.

Quindi, la tragedia nasce dalla disconnessione tra incentivi individuali e benessere collettivo. Ogni attore economico, perseguendo il proprio interesse, contribuisce involontariamente alla distruzione della risorsa comune da cui tutti dipendono. È un esempio perfetto di come l’ottimizzazione individuale possa portare a risultati sub-ottimali per la collettività.

Cioè: un comportamento utilitaristico premia l’individuo, ma, se troppi lo adottano, svantaggia il gruppo, fino a rendere impossibile l’uso efficiente di una risorsa (si comincia a capire la relazione con la gestione del tempo?).

Le possibili soluzioni

Quando Garrett Hardin pubblicò “The Tragedy of the Commons” nel 1968, la sua diagnosi del problema era piuttosto scoraggiante: i beni comuni erano destinati alla distruzione a causa dell’incompatibilità tra razionalità individuale e benessere collettivo. Le sue soluzioni, quindi, erano drastiche e polarizzanti:

  • la privatizzazione: trasformare i beni comuni in proprietà private, assegnando diritti di proprietà esclusivi e trasferibili a individui o imprese;
  • il controllo statale: affidare la gestione delle risorse comuni a un’autorità centrale dotata di potere coercitivo, che imponga regole dall’alto e sanzioni per chi le viola.

Poi, però, è arrivata Elinor Ostrom, a toglierci da questa visione dicotomica.

La Ostrom ha identificato 8 principi per stabilire la corretta gestione di un bene comune:

  1. confini chiaramente definiti (chiara definizione dei contenuti del bene comune ed effettiva esclusione di attori esterni che non hanno diritto a parteciparne);
  2. regole che riguardano l’appropriazione e l’offerta delle risorse comuni che sono adattate al contesto locale;
  3. modalità di scelta collettiva che permettono alla maggior parte dei membri di partecipare al processo decisionale;
  4. monitoraggio effettivo da parte dei membri o da persone che ai membri devono rendere conto;
  5. uno spettro di sanzioni progressive per chi viola le regole della comunità;
  6. meccanismi di risoluzione dei conflitti che siano poco costosi e di facile accesso;
  7. autodeterminazione della comunità riconosciuta dalle autorità di alto livello;
  8. in caso di grandi beni comuni, l’organizzazione è nella forma di livelli multipli di imprese annidate, con beni comuni più piccoli al livello base.

Chi ne sa più di me, perdonerà la sintesi brutale.

Ora, più parlo di gestione del tempo nelle organizzazioni, e più questa tematica mi sembra avere una forte aderenza con questo ambito.

Perché?

Torno qualche riga più su: un comportamento utilitaristico premia l’individuo, ma, se troppi lo adottano, svantaggia il gruppo, fino a rendere impossibile l’uso efficiente di una risorsa.
Prendiamo il concetto di urgenza applicato nella comunicazione. Se metto pressione su, per esempio, un team per ottenere quanto mi serve, individualmente traggo un vantaggio. Ma se lo fanno tutti, si crea una tale confusione sulle priorità, che il lavoro diventa caotico e stressante. Se il tempo di un soggetto è particolarmente utile (per competenze, affidabilità, o altri fattori) a molti, un comportamento utilitaristico (richiedere il suo contributo su molti compiti e progetti) rappresenta un vantaggio individuale, ma, come per il pascolo, potrebbe portare al suo esaurimento.

Ora, credo sarebbe interessante applicare qualcuno dei principi di Elinor Osrom al fine di regolare le dinamiche relative alla gestione del tempo nelle organizzazioni. Mi pare un campo che merita un approfondimento…

Soddisfazione = Risultato – Aspettative

In questo periodo sto scrivendo parecchio su LinkedIN. Capita che, dopo qualche tempo, riprenda qualcosa qui, se mi pare valga la pena conservarlo. Questo è il caso.


Adesso scrivo una cosa di cui, lo so, mi pentirò.
È che più ne parlo con chi mi sta attorno, più questo mi pare un tema.
Parto da una formuletta:

𝗦𝗼𝗱𝗱𝗶𝘀𝗳𝗮𝘇𝗶𝗼𝗻𝗲 = 𝗥𝗶𝘀𝘂𝗹𝘁𝗮𝘁𝗼 (𝗽𝗲𝗿𝗰𝗲𝗽𝗶𝘁𝗼) – 𝗔𝘀𝗽𝗲𝘁𝘁𝗮𝘁𝗶𝘃𝗲
(𝑖𝑙 𝑡𝑟𝑎𝑡𝑡𝑖𝑛𝑜 𝑠𝑡𝑎 𝑝𝑒𝑟 “𝑚𝑒𝑛𝑜”)

Conseguenza: dove le aspettative sono troppo alte, qualsiasi risultato realistico non genererà alcuna soddisfazione.
Ho un sospetto, che ha a che fare con questa narrazione sulla guerra dei talenti, con il tema dell’Employer Branding, con come le organizzazioni si presentano ai candidati.
E il sospetto è questo: non è che stiamo alzando troppo le aspettative?
Non è che stiamo facendo quello che chi parla bene chiama overselling?
Ma mica con i clienti, che loro lo sanno, che siamo qui per vendere.
Intendo dire che quando ci approcciamo a qualcuno che vende, lo sappiamo bene che un po’ di esagerazione sta nel gioco delle parti. Sappiamo che ci presenterà il suo prodotto nel suo profilo più fotogenico (e probabilmente con qualche maquillage).
E gli facciamo, per così dire, la tara.

Noi, però, lo stiamo facendo con quelli che vorremmo come nostri collaboratori. Quelli, mica lo sanno, che siamo qui per vendere.
È che, appunto, siamo nella guerra dei talenti (almeno, questa è la narrazione condivisa). E più un mercato è competitivo e più l’overselling paga.
Se devi scegliere tra due aziende, dove vai? Da quella che ti promette meno (perché bada a non promettere più di quello che può mantenere) o da quella che ti promette di più? E che, magari, ti dipinge un lavoro (parlo soprattutto di chi vuole attrarre giovani) che Disneyland sembra Saigon in confronto (semicit. per quelli della GenX).

Lo sapete cosa?
Che i candidati (perché la gente, davvero, è strana: tu prometti e loro si aspettano che tu mantenga) poi pensano davvero che il risultato sarà almeno pari alle aspettative che hai generato.

Ed eccola qui, la cosa che adesso la scrivo e poi mi pentirò: tutto questo mi pare proprio stia diventando un problema.
Perché la narrazione sul lavoro sta, a me sembra, allontanandosi molto dalla realtà.
Nel migliore dei casi ne mostra solo il profilo più fotogenico.
Nel peggiore, maquillage. Anche pesante, a volte.

Ecco, l’ho scritto.
Date fuoco alle polveri…

Sui muri e sulla pulsione securitaria. Quindi, sulla rielezione di Trump.

Come fare a non commentarla? Sì, lei: la rielezione di Donald Trump.

Del resto, quale migliore occasione per esercitare un po’ di razionalità a posteriori farcita di qualche “l’avevo detto io”?
Come sapete, sono un politologo di formazione, ma da molti anni non mi occupo più di analizzare in dettaglio il potere politico: ho spostato la mia attenzione sulle dinamiche di potere nelle organizzazioni.
Le cose che dico, quindi, sono il frutto un po’ dei miei studi e un po’ di alcuni pensieri scambiati in questi giorni.

Li sintetizzo in due idee.
La prima è una cosa di cui parlo da un po’, la seconda è una cosa più recente, che la campagna elettorale e i suoi risultati hanno contribuito ad addensare e solidificare.

Uno

La lotta politica, almeno da una ventina d’anni a questa parte, è passata dall’essere uno scontro tra ideologie all’essere uno scontro tra narrazioni. Non mi è chiaro se questo sia avvenuto a causa del cambio dei media, oppure se il messaggio avrebbe seguito comunque questa traiettoria. Fatto sta che è avvenuto.

In questo non vedo differenze sostanziali tra gli schieramenti politici. Barak Obama, per dirne uno, ha interpretato perfettamente questo spostamento.
E se la priorità è dare in pasto personaggi, trame e sfide, allora è quasi naturale la personalizzazione della leadership politica.
Un’ideologia vive in chi la propone.
Una narrazione è chi la propone.

Due

Le sole narrazioni in grado di addensare consenso diffuso di questi tempi sembrano essere quelle basate sulla logica del nemico. Ne ho parlato ampiamente anche in Fate pace con il potere: l’impalcatura del consenso si regge su un messaggio forte veicolato dal leader: all’esterno del gruppo c’è un nemico pericoloso (o anche più di uno) e la priorità assoluta è la difesa dei valori, degli interessi, dei bisogni del gruppo dalla minaccia che esso rappresenta.
Se dovessi dare a queste narrazioni un’etichetta, sarebbe: narrazioni fondate sulla protezione, dove quest’ultimo termine può trovare le più diverse declinazioni.
L’avversario politico come minimo non è in grado di proteggere dal nemico, più spesso è in combutta con quest’ultimo.
Con un elemento distintivo, però, rispetto all’uso della logica del nemico in altri momenti storici: il pericolo rappresentato dalla presenza dei nemici non si traduce in una “chiamata alle armi”. Il solo momento di partecipazione alla lotta al nemico richiesto al cittadino-elettore è, appunto, quello del voto. Una volta eletto, è il leader che si assume l’incarico di costruire i muri (fisici, contro gli immigrati, doganali, contro i concorrenti, legislativi e giudiziari, contro i nemici interni).
Null’altro è richiesto.
Comodo, no?

Per questo (e per alcuni altri motivi che magari spiego in un altro momento) non sono d’accordo con chi invoca come chiave di lettura il fascismo eterno (ur-fascismo) di Umberto Eco. Se i suoi tratti costitutivi si possono ritrovare certamente nella cultura della destra europea e americana più che in quella di altre aree politiche, mi pare proprio servano a poco nello spiegarne il successo elettorale.

A me pare, invece, che il tutto si spieghi con il fatto che i messaggi (e, spesso, i leader) della destra appaiono più credibili nel proporsi come difensori e baluardi. In questo senso, davvero, non ho mai capito chi si domanda come una donna possa votare per Trump. Lo trova, semplicemente, una difesa più credibile. L’obiettivo è di soddisfare quella che Massimo Recalcati definirebbe “la tentazione del muro” (il titolo di un suo bellissimo saggio) e che io adatterei nella “esigenza del muro”. Lo stesso Recalcati, infatti, sottolinea:

Non bisogna dunque liquidare la spinta dell’uomo a difendere i confini della propria vita individuale e collettiva come una spinta in sé barbara o incivile. È un’indicazione che viene da Freud stesso: la vita individuale, come quella collettiva, necessita di protezione, di rassicurazione, edifica barriere per poter sopportare l’avversità del mondo. Gli esseri umani hanno da sempre protetto la loro esistenza; dalla potenza inumana della natura e dalla minaccia dei nemici. La spinta a delimitare il proprio territorio è un’espressione del carattere primariamente securitario della pulsione. Il gesto di tracciare il confine è un’operazione necessaria alla sopravvivenza della vita. La vita ricerca primordialmente il rifugio dalla vita e, al tempo stesso, la definizione di confini in grado di circoscrivere la propria identità.
[…] Senza radici e senza confini verrebbe infatti meno il sentimento stesso dell’identità di un soggetto individuale come di un soggetto collettivo, dell’Io come di un popolo. Non a caso nell’esperienza clinica l’assenza di confine definisce la vita schizofrenica: vita radicalmente smarrita, errabonda, disgregata, frammentata.
Tuttavia l’esistenza umana non è solamente desiderio di appartenenza e di rassicurazione, ma è anche spinta all’erranza, desiderio di libertà.

E da qui sviluppa proprio questa dinamica tra esigenza del confine e aspirazione alla libertà.

Rimangono, mi pare, due fatti.
Il primo: dal punto di vista della comunicazione politica, almeno in questo momento, soddisfare quella che Recalcati stesso definisce la pulsione securitaria sembra funzionare molto meglio di qualsiasi messaggio che faccia leva sull’aspirazione alla libertà.
Il secondo: declassare la pulsione securitaria a istinto ancestrale (ho letto di uomini del pleistocene…) non solo non funziona. Non è neppure giusto. Perché tracciare confini è un gesto che non è puro istinto: è definizione di identità individuale e collettiva.
La dico con le parole Alessandro Baricco:

L’idea di confine è una delle grandi conquiste degli umani sia dal punto di vista geopolitico (moltissime persone sono morte per difendere un confine, ancora mio nonno ha rischiato di morire per difendere un confine nel suo senso proprio più tecnico e più semplice, cioè il confine della sua patria e oggi lo fanno ancora in molti, nel mondo) ma è stata una conquista soprattutto psicologica. […] Mentre edifichiamo ponti, bisogna sempre ricordare che l’idea stessa di confine rappresenta per gli umani una conquista psicologica che è costata un sacco di tempo e un sacco di intelligenza. L’idea di confine, rassegnatevi, coincide con l’idea di identità. Senza confini è molto difficile avere un’identità.
(intervento alla quarta giornata interculturale Bicocca, maggio 2016)

Piuttosto, se si vuole costruire una contro-narrazione che abbia qualche speranza di fare breccia, bisogna ripensare profondamente questa dinamica tra confine e libertà.
Che non è come dirlo.
Conto, davvero, di approfondire.

 

Teorie delle decisioni

In questo periodo sto scrivendo parecchio su LinkedIN. Capita che, dopo qualche tempo, riprenda qualcosa qui, se mi pare valga la pena conservarlo. Questo è il caso.

Se dovessi riassumere in un tema generale in che cosa consiste il mio lavoro, la sintesi suonerebbe così: mi occupo di processi decisionali nelle organizzazioni.

E allora, magari potrebbe essere utile dare un’idea generale di quali siano i grandi temi in gioco quando si parla, appunto, di decisioni.

Il taglio che trovo più proficuo per costruire un framework metodologico coerente è quello di suddividere le teorie delle decisioni in tre grandi famiglie:

𝟭) 𝗟𝗲 𝘁𝗲𝗼𝗿𝗶𝗲 𝗴𝗲𝗻𝗲𝗿𝗮𝗹𝗶 𝗱𝗲𝗹𝗹𝗲 𝗱𝗲𝗰𝗶𝘀𝗶𝗼𝗻𝗶
Sono quelle teorie che si occupano delle decisioni come processo cognitivo individuale (pur sempre immerso in un contesto e in un ambiente).
Il focus è su due ambiti principali:
– il 𝗰𝗼𝗻𝘁𝗲𝗻𝘂𝘁𝗼 𝗱𝗲𝗹𝗹𝗲 𝗱𝗲𝗰𝗶𝘀𝗶𝗼𝗻𝗶
– le 𝗳𝗮𝘀𝗶 𝗱𝗲𝗹 𝗽𝗿𝗼𝗰𝗲𝘀𝘀𝗼 𝗱𝗲𝗰𝗶𝘀𝗶𝗼𝗻𝗮𝗹𝗲 (problem setting, problem solving, decision taking)

Il tema principale è quello 𝗱𝗲𝗹𝗹𝗮 𝗿𝗮𝘇𝗶𝗼𝗻𝗮𝗹𝗶𝘁𝗮̀ 𝗲 𝗱𝗲𝗶 𝗳𝗮𝘁𝘁𝗼𝗿𝗶 𝗰𝗵𝗲 𝗹𝗮 𝗹𝗶𝗺𝗶𝘁𝗮𝗻𝗼 (fattori emotivi, fattori cognitivi, bias cognitivi).

𝟮) 𝗟𝗲 𝘁𝗲𝗼𝗿𝗶𝗲 𝗱𝗲𝗹𝗹𝗲 𝗱𝗲𝗰𝗶𝘀𝗶𝗼𝗻𝗶 𝗻𝗲𝗶 𝗴𝗿𝘂𝗽𝗽𝗶
Si occupano dei processi decisionali nelle situazioni in cui sono coinvolti più attori.
Entra in gioco il tema della 𝗿𝗲𝗹𝗮𝘇𝗶𝗼𝗻𝗲.
La dinamica diventa, dunque: contenuto, processo, relazione.
I temi principali che, sia da un punto di vista accademico che pragmatico, hanno un maggiore risalto sono:
– Il trade off-tra 𝗱𝗶𝗿𝗲𝘁𝘁𝗶𝘃𝗶𝘁𝗮̀ 𝗲 𝗽𝗮𝗿𝘁𝗲𝗰𝗶𝗽𝗮𝘇𝗶𝗼𝗻𝗲
– La dinamica 𝗰𝗼𝗻𝘀𝗲𝗻𝘀𝗼 / 𝗰𝗼𝗻𝗳𝗼𝗿𝗺𝗶𝘀𝗺𝗼
(di queste tematiche mi sono occupato nel mio libro Compito e Relazione)

𝟯) 𝗟𝗲 𝘁𝗲𝗼𝗿𝗶𝗲 𝗱𝗲𝗹𝗹𝗲 𝗱𝗲𝗰𝗶𝘀𝗶𝗼𝗻𝗶 𝗶𝗻 𝘀𝗶𝘁𝘂𝗮𝘇𝗶𝗼𝗻𝗶 𝗱𝗶 𝗰𝗼𝗻𝗳𝗹𝗶𝘁𝘁𝗼
Si tratta di un sottoinsieme delle teorie delle decisioni nei gruppi, che focalizza una particolare tipologia di relazione. La relazione conflittuale, appunto. Che si caratterizza, rispetto alle altre, per la presenza di 𝗮𝘀𝘀𝗲𝘁𝘁𝗶 𝗺𝗼𝘁𝗶𝘃𝗮𝘇𝗶𝗼𝗻𝗮𝗹𝗶 𝗰𝗼𝗻𝘁𝗿𝗮𝘀𝘁𝗮𝗻𝘁𝗶.
Qui il tema del trade-off tra direttività e partecipazione si traduce nelle modalità per affrontare il conflitto: potere / persuasione / negoziazione. Le principali teorie sulla negoziazione afferiscono proprio a quest’area.

Le tre parole chiave che definiscono teorie e modelli sono: 𝗰𝗼𝗻𝘁𝗲𝗻𝘂𝘁𝗼, 𝗽𝗿𝗼𝗰𝗲𝘀𝘀𝗼, 𝗿𝗲𝗹𝗮𝘇𝗶𝗼𝗻𝗲.
In particolare, la dinamica tra contenuto delle decisioni e relazioni con le altre parti in gioco è il cuore di tutte le scelte più rilevanti che riguardano il processo.
In sintesi, il tema è: 𝗰𝗼𝘀𝘁𝗿𝘂𝗶𝗿𝗲 𝘂𝗻 𝗽𝗿𝗼𝗰𝗲𝘀𝘀𝗼 𝗱𝗲𝗰𝗶𝘀𝗶𝗼𝗻𝗮𝗹𝗲 𝗰𝗵𝗲 𝗼𝘁𝘁𝗶𝗺𝗶𝘇𝘇𝗶 𝗿𝗶𝘀𝗽𝗲𝘁𝘁𝗼 𝗮𝗴𝗹𝗶 𝗼𝗯𝗶𝗲𝘁𝘁𝗶𝘃𝗶 𝗹𝗮 𝗱𝗶𝗻𝗮𝗺𝗶𝗰𝗮 𝘁𝗿𝗮 𝗲𝗹𝗲𝗺𝗲𝗻𝘁𝗶 𝗱𝗶 𝗰𝗼𝗻𝘁𝗲𝗻𝘂𝘁𝗼 𝗲𝗱 𝗲𝗹𝗲𝗺𝗲𝗻𝘁𝗶 𝗿𝗲𝗹𝗮𝘇𝗶𝗼𝗻𝗮𝗹𝗶.

Che, detto così, sembra facile. Non lo è.
(Questo dovevo scriverlo per forza: se lo fosse, che ci starei a fare io?)