Dan Ariely, autore di “How predictably irrational are you“, sul suo blog per Psychology Today, pone una questione interessante:
L’economia comportamentale è una visione deprimente della natura umana?
Secondo questa prospettiva, infatti, l’uomo è facilmente inducibile in errore, confondibile, spesso irrazionale. Ariely dice che somigliamo più ad Homer Simpson che a Superman.
Nel sul libro “Il cigno nero” Nassim Nicholas Taleb dedica un passaggio molto interessante a quella che egli definisce “un nuovo tipo di ingratitudine”.
[…] Ma esistono eroi ancora più bistrattati, ossia la tristissima categoria di coloro dei quali non sappiamo che furono eroi, che ci hanno salvato la vita, che ci hanno aiutato a evitare catastrofi. Tali personaggi non hanno lasciato traccia e non erano neanche consapevoli del loro contributo. Ricordiamo i martiri che sono morti per cause che conosciamo, mai quelli che hanno fornito un apporto altrettanto importante a cause di cui non siamo venuti a conoscenza proprio perché hanno avuto successo. La nostra ingratitudine verso i poeti maledetti non è niente rispetto a questo tipo di irriconoscenza. Questa tipologia di ingratitudine è molto più crudele: l’eroe silenzioso si sente inutile.
Potremmo definirla una bizzara forma di egocentrismo, quella scoperta da Veronica Ramenzoni e dai suoi colleghi della University of Virginia.
Ecco l’esperimento: i partecipanti erano invitati a stimare l’altezza massima che loro stessi e una donna avrebbero potuto saltare, posizionando un cilindro di plastica sospeso con una carrucola.
La mente umana è uno strumento notevole, ma con i suoi limiti.
Alcuni studi recenti si sono concentrati proprio sull’analisi di uno di questi limiti, che ha a che vedere con l’utilizzo di una particolare funzione della mente, detta executive function.
Quando ci focalizziamo su un compito specifico per un periodo prolungato, oppure quando assumiamo una decisione (anche la più banale), stiamo utilizzando l’executive function.
Ora, il “serbatoio” di energie della executive function (executive resources) è tutt’altro che inesauribile, e la qualità delle decisioni che assumiamo (o la capacità di rimanere concentrati su un compito) diminuiscono man mano accumuliamo (senza adeguato riposo mentale) compiti di questo tipo.
Noam Wasserman, nel suo blog, ritorna sul dilemma che spesso si pone di fronte al fondatore di un’impresa (che abbiamo già analizzato in questo post): il dilemma tra Controllo e Ricchezza.
Si chiede se, di fronte a questo trade-off, la risposta sia simile in ogni Paese, o se vi siano delle specificità legate ad aspetti storico-culturali.
Le conversazioni avute da Wasserman in giro per il mondo lo portano a concludere che il trade-off sia pressoché universale, ma che, ad un confronto con gli Stati Uniti, alcune culture pongano una maggiore enfasi sul controllo, altre sulla ricchezza.
Su Mente e Cervello in edicola, un articolo a proposito del ruolo delle viscere nel decision making.
Si tratta del resoconto di alcuni studi sui meccanismi decisionali dei traders di borsa.
Interessanti le considerazioni di Matteo Motterlini, docente di economia cognitiva all’Università San Raffaele:
Molte decisioni in tema di investimenti, come in molti altri ambiti della vita, non sono il risultato di calcoli consapevoli, ma una reazione rapida e viscerale, dettata da un inconscio cognitivo che prende le diecisioni al posto nostro. Il pensiero intuitivo ci guida in modo automatico, senza passare al vaglio del ragionamento deliberato. Anzi, proprio nell’automaticità risiede il segreto della sua rapidità. Si tratta di una reazione affettiva e viscerale di fronte a quello che codifichiamo come potenziale guadagno o perdita. […]
Questo post sul cambiamento mi ha ricordato l’analisi di Robert Dilts sulle tipologie di soggetti che entrano in gioco nelle fasi di cambiamento: il sognatore, il realizzatore, il critico.
Il sognatore
E’ orientato al futuro, al sogno, alla costruzione della vision
E’ in grado di generare alternative e scelte
Mantiene il focus sulla crezione di idee e contenuti
Esprime gli obiettivi in positivo
Via Humanitech, un’interessante schematizzazione (Fonte: La visione integrata dell’IT Governance, Risk e Compliance, ADFOR – 2008) degli ingredienti necessari a generare un cambiamento.
Un cambiamento è il prodotto di:
La mancanza anche di uno solo di questi elementi porta verso situazioni poco auspicabili.
Naturalmente, la mancanza di più elementi somma gli effetti negativi.
I commenti a questo post hanno ricordato sia a me che a Nicola il libro di Malcolm Gladwell “Blink”, tradotto in italiano per Mondadori con il titolo “In un batter di ciglia“, e di cui ho scritto una recensione qui..
La tesi centrale del libro è che la cultura nella quale ci siamo formati ci ha abituati a concepire il decision making come un processo governato da modalità e regole precise che prevedono che, prima di operare una scelta, è necessario raccogliere, vagliare, pesare il maggior numero di informazioni possibile, in modo da decidere “con cognizione di causa”.
In realtà, dice Gladwell, esiste un’altra forma di conoscenza, che, se trova poco spazio nelle teorie, trova invece ampia applicazione nella pratica quotidiana.
Si tratta di quei giudizi e di quelle decisioni che vengono presi “in un batter di ciglia”, appunto, affidandosi a intuito e sensazione. Questa attività di “cognizione rapida” avviene al di sotto della soglia della nostra consapevolezza, ha a che vedere con l’expertise e con la competenza inconsapevole, e si rivela spesso indispensabile in momenti di emergenza e concitazione.
Naturalmente, non è da trascurare il “lato oscuro” di questo tipo di decisione: i pregiudizi e gli errori cognitivi.
Su Ticonzero, un articolo che dà conto di una recente ricerca condotta da HayGroup in partnership con la Sorbonne di Parigi.
La ricerca ha per oggetto le operazioni di fusione e acquisizione, e le ragioni dei loro frequenti fallimenti.
Interessanti le conclusioni:
La ricerca HayGroup-La Sorbonne sulle 100 maggiori operazioni di M&A concluse in Europa negli ultimi 3 anni conferma risultati in parte già noti e contribuisce a creare interesse (ed evidenza empirica) intorno a due elementi che le ricerche precedenti hanno solo parzialmente segnalato lungo il filone, sempre attuale, del perchè le operazioni di M&A non sempre riescono a creare valore. Gli intangibles e la leadership emergono quali fattori preponderanti sui quali porre attenzione fin dalla fase di due diligence oltre alla più tradizionale valutazione delle sinergie economicofinanziarie e dei sistemi informativi. Questo infatti, come dimostrano i risultati, crea il potenziale per migliorare il processo decisionale, definisce aspettative realistiche sui risultati effettivamente conseguibili, favorisce il coinvolgimento del personale a vari livelli dell’organizzazione, e aumenta le probabilità che il processo di integrazione si concluda “mantenendo le promesse”.
Molte M&A sono la risposta all’esigenza di raggiungere maggiori dimensioni e, quindi, un migliore posizionamento nell’arena competitiva nazionale e internazionale. Spesso la maggiore dimensione è una condizione necessaria ma tutt’altro che sufficiente. Le M&A hanno risvolti strategici e organizzativi che vengono regolarmente sottovalutati da chi le progetta e le realizza. Spesso, con una meccanica trasposizione di logiche industriali, c’è una sopravvalutazione delle economie di scala produttive. Quando invece, in un’attività sempre più immateriale sono decisive le economie di scala cognitive.