Fate pace con il potere

Post totalmente autoreferenziale, scusatemi…

Il fatto è che il 19 aprile sarà disponibile il mio nuovo libro.
So che non vedevate l’ora 😉
In questa newsletter, quindi: un piccolo spoiler sul libro e la possibilità, per chi lo desidera, di partecipare alla presentazione online che terrò mercoledì 10 aprile alle 17.00 (via Zoom)
Il link per l’iscrizione è questo
A chi vorrà esserci invierò, a qualche giorno dall’evento, una mail con il link per partecipare.
Ah, tra chi sarà collegato sorteggerò anche, dopo la diretta, tre copie del libro (il mio consulente di marketing mi ha detto che questa cosa dovrebbe attrarre un sacco di gente… sarà vero?).

… quasi me ne dimentico: la prefazione me l’ha scritta il mio dean, Federico Frattini… è una cosa che mi fa una sacco di piacere

Il libro

Fate pace con il potere
Questo è il titolo.
E il sottotitolo è: Contro la retorica della leadership

Una provocazione, quindi. Cerco di spiegarne i motivi nella quarta di copertina:

Il potere non gode di buona fama. Affermazioni come «meno potere e più leadership», elenchi di distinzioni tra l’essere capo e l’essere leader (tutte, naturalmente, a favore di quest’ultimo) e ricette preconfezionate su come condurre un gruppo al successo riempiono libri, articoli, post. La realtà della vita – nelle organizzazioni così come nei rapporti personali – è però ben diversa. Il potere esiste, eccome. Alimenta le decisioni, innerva le relazioni, influisce sui comportamenti. Spesso peraltro in modo positivo. Fate pace con il potere è dedicato a questo convitato di pietra, per comprenderlo nei suoi elementi costitutivi, per capire come agisce, per misurarlo, conquistarlo quando è necessario, ed esercitarlo in modo efficace. Perché giocare il gioco del potere è il modo più pratico per far sì che le cose accadano. Un libro per superare la retorica della leadership e scendere invece sul terreno della vita quotidiana di gruppi, aziende, associazioni, partiti politici. Un libro per imparare a leggere le organizzazioni per come sono davvero, e non per come ci piacerebbe che fossero.

I contenuti

Il libro parte da alcuni assunti:

  • potere, sia nel linguaggio quotidiano, che in molta letteratura manageriale, è una parola che ha assunto un significato sostanzialmente negativo, spesso contrapposto al valore positivo assunto dalla parola leadership;
  • in realtà il potere è una dinamica relazionale che innerva qualsiasi tipo di organizzazione sociale ed è uno strumento come un altro per far sì che le organizzazioni funzionino e lo facciano in modo efficiente. Va, quindi, innanzitutto conosciuto (visto che attorno alla sua definizione circola parecchia confusione) e, poi, rivalutato;
  • inoltre, la leadership non è una struttura relazionale contraria al potere, ma è, essa stessa, una forma di potere (nella definizione del libro, la leadership è una forma di potere fondata su uno scambio di beni simbolici, e basata sulla moneta del consenso). Nulla di strutturalmente diverso, quindi, dalle altre forme di potere.

Sulla base di questi assunti, il libro è diviso in quattro parti:

Prima parte
Tassonomia del potere

Viene condivisa una definizione di potere e vengono, quindi, delineate le sue caratteristiche e le dinamiche della relazione di potere.
Alla fine di questa parte il lettore ha a disposizione una griglia di lettura della relazione di potere che consente di comprenderne gli elementi costitutivi, i meccanismi di funzionamento, le diverse articolazioni e le caratteristiche della relazione stessa.

Seconda parte
La conquista e la gestione del potere

Questi capitoli sono dedicati a due temi principali:

  • come far crescere il proprio potere potenziale (la quantità di potere a disposizione) attraverso la crescita:
    • delle risorse a disposizione dei soggetti detentori del potere;
    • della credibilità del potere verso i soggetti che lo subiscono;
    • della desiderabilità delle risorse di potere per i soggetti che lo subiscono;
  • come esercitare il potere in maniera efficiente: come, cioè, trasformare le risorse di potere (potere potenziale) in condotte e comportamenti tenuti da chi subisce il potere (potere attuale) al minor costo possibile.

Terza parte
La cattiva fama del potere

In questi capitoli analizzo quali sono i fattori che conferiscono al potere un’aura di negatività:

  • alcune confusioni nella definizione del potere, che, quindi, attribuiscono al potere attributi che non sono suoi;
  • alcune comode abitudini (quelle, per esempio, di trovare soluzioni semplici a problemi complessi o di utilizzare narrazioni agiografiche come casi di successo) che mal si adattano al tema del potere;
  • soprattutto, però, la confusione, presente in molta letteratura manageriale, tra le cose come sono e le cose come ci piacerebbe che fossero, che porta a descrizioni idealizzate delle organizzazioni.

Quarta parte
Leadership e consenso

In questa parte analizzo il tema della leadership come forma di potere. Non, quindi, una trattazione sulla leadership in generale, ma sul suo rapporto con il consenso (un approccio politologico alla leadership).

Oltre ad una parte tassonomica, in cui delineo le modalità con cui si costruisce e gestisce il consenso e le tipologie di consenso (che generano tre forme di leadership: carismatica, ideologica, pragmatica), presento, proprio sulla base di queste definizioni, la mia critica alla leadership come strumento aprioristicamente migliore rispetto alle altre forme di potere per condurre un gruppo o un’organizzazione.

Spero di essere stato convincente…

Se è così, come dicono quelli che parlano bene, save the date…

Mercoledì 10 aprile dalle 17.00 alle 18.00

Ancora una volta, il link per partecipare

Le mani nel conflitto

Su Sic dixit, il magazine del PMI SIC, un’intervista in cui parlo di conflitto e delle modalità per affrontarlo.

Le mani nel conflitto: potere, persuasione, negoziazione

Il magazine, in formato pdf, è scaricabile a questo link. L’intervista è a pagina 15.

Come sempre, se avete commenti e osservazioni, vi invito a lasciarli qui sotto.

Quattro chiacchiere, quasi come al bar

Tommaso è stato uno dei miei primi allievi al MIP, tanti, tanti anni fa.
Poi, non si sa come e perché, ma con alcuni si resta in contatto, ogni tanto ci si scambia qualche idea, magari per un po’ ci si segue a distanza, poi ci si ritrova.
Questa sera, con lui, ci siamo ritrovati a fare quattro chiacchiere. A distanza, ma un po’ come se ci si vedesse al bar.

Si è parlato di quello che succede nelle aziende, di motivazione al lavoro, di leadership, di potere… cose così.
Io, il mio cappello da docente, però, non me lo sono tolto proprio del tutto. Nel senso che, di solito, al bar so essere anche un po’ meno noioso di così…

 

Il conflitto, tra potere, persuasione, negoziazione

Su Econopoly – Il Sole 24 Ore, un mio nuovo post sulla gestione dei conflitti nelle organizzazioni, ispirato dalle considerazioni fatte tempo fa da Luca Foresti sempre sullo stesso tema.
Quali modalità si possono adottare per risolvere un conflitto?
Quali le variabili rilevanti per la scelta?
 
Il post lo trovate a questo link, mentre, se volete lasciare dei commenti, potete farlo direttamente qui.

“Compito e Relazione” vi costa meno di tre caffè…

Compito e Relazione in formato Kindle ed EPub è in offerta, rispettivamente, su Amazon ed IBS  a 2,99 Euro.
La promo termina a fine gennaio.
Quindi, se volete approfittare… questo è il link Amazon e questo è il link IBS

Intervista a “L’eco della stampa”

Azzurra Scattarella mi ha intervistato per “L’eco della stampa“.
Si parla di quel che provo a fare e di come lo faccio… e un po’ anche di me.

L’intervista sta qui

Compito e relazione

Ecco.
Anche Compito e relazione è finito.
L’avevo promesso per maggio, è arrivato a luglio. E pensare che c’è un capitolo sulla gestione del tempo… del resto io dico sempre che non è assolutamente necessario saper fare ciò che si insegna (almeno per chi insegna temi comportamentali).

Si parte dalle due leve fondamentali a disposizione di chi gestisce un team: la leva del compito e la leva della relazione (da qui il titolo del libro).
Poi, si va in profondità su alcune delle tematiche fondamentali relative a ciascuna leva.

Leva della relazione

  • Il trade-off tra direttività e partecipazione
  • La dinamica consenso / conformismo
  • Le strutture relazionali che stanno dietro ai processi che chiamiamo ricerca e creatività

Leva del compito

  • La relazione tra comunicazione circa il tempo e dinamiche di gruppo

Si tratta di temi, a mio parere, basilari per il team manager.

Sulla quarta di copertina, infatti, ho scritto che i contenuti di questo libro sono un po’ come gli esercizi di diteggiatura per un musicista: semplici strumenti senza i quali, però, non è possibile produrre una propria, originale, interpretazione. Chi voglia guidare un team con efficacia non può, naturalmente, limitarsi a possedere le tecniche. Ma nessuno può mettersi ad un pianoforte e pensare di attaccare una sonata di Bach o un notturno di Chopin senza padroneggiare gli indispensabili rudimenti tecnici.

Come per Il design delle idee, ho messo su anche un sito con approfondimenti, risorse e stimoli: compitoerelazione.it

Per chi è già convinto, il libro è disponibile in queste librerie:

Versione cartacea (per ora in prenotazione, ma in arrivo a giorni)

Ebook Kindle

Ebook Epub

 

Anatomia del conflitto (2)

Sulla scorta della definizione di conflitto data nel post precedente, provo a dettagliare quali sono le modalità con cui si possono “mettere le mani” in un conflitto, premettendo che spesso la soluzione (specie se si tratta di un conflitto complesso) è il frutto dell’applicazione di un mix delle diverse modalità.

  1. Esercizio del potere
    Se una delle parti detiene un potere superiore rispetto all’altra, può esercitare questo potere e imporre la propria soluzione del conflitto.
    Tornando all’esempio della società di sviluppo software del post precedente, il CEO dell’azienda (di estrazione commerciale), potrebbe fare leva sulla propria posizione per imporre una soluzione: “In questa azienda si fanno tutte le personalizzazioni richieste dal cliente!
  2. Persuasione
    Si adotta questa soluzione quando una delle parti prova a “vendere” all’altra la propria soluzione del conflitto, cercando di argomentarla in modo da convincerla che quella è la soluzione più produttiva.
    Come se i commerciali argomentassero agli sviluppatori i motivi per cui si debba personalizzare il più possibile al fine di penetrare un mercato molto competitivo nel quale le aziende concorrenti sono in grado di offrire al cliente “soluzioni su misura”. Se gli sviluppatori venissero convinti da queste argomentazioni, quel conflitto sarebbe stato risolto attraverso la persuasione.
  3. Negoziazione
    Al contrario che nei due casi precedenti, la negoziazione è un processo nel quale la soluzione del conflitto si genera attraverso la relazione tra le parti.
    Le definizioni date di “esercizio del potere” e di “persuasione”, infatti, hanno in comune il fatto che la soluzione è quella che una delle parti ha portato al tavolo (nel primo caso viene imposta, nel secondo “venduta”). Nella negoziazione, invece, nonostante le parti arrivino al tavolo ciascuna con le proprie posizioni, valori e interessi, la soluzione verrà generata attraverso l’interazione e sarà una soluzione diversa rispetto a quella prospettata da ciascuna delle parti in gioco.
    (Solo una nota tra parentesi: spesso, nel linguaggio comune, si confonde la negoziazione con la persuasione. Se una delle parti arriva al tavolo con l’intenzione di convincere l’altra della bontà della propria soluzione, non sta negoziando: sta persuadendo).

Ora, la domanda successiva è: in quali circostanze viene usata ciascuna di queste modalità?

Partiamo dall’ultima: la negoziazione.

Nei contesti organizzativi si negozia in due casi:

  1. il primo, il più banale e forse anche il più comune: quando si è costretti a negoziare.
    Non si ha un potere sufficiente per imporre la propria soluzione e non si trovano argomentazioni sufficientemente forti per persuadere la controparte.
  2. il secondo, più interessante: quando si sceglie di negoziare, pur magari detenendo un potere, nella convinzione che una soluzione che si generi dall’interazione fra le parti possa essere migliore rispetto a quella portata al tavolo da una sola delle parti (fosse anche la mia parte).

Questo “essere migliore”, a sua volta, può manifestarsi su due piani:

  1. sul piano del contenuto: se fossi il CEO dell’azienda del nostro esempio, sceglierei in questo caso di negoziare nella convinzione che, facendo interagire il gruppo dei commerciali con il gruppo degli sviluppatori, emergerà una forma di personalizzazione del software che consenta di venire incontro ai clienti salvaguardando, però, la solidità e la scalabilità del prodotto (la scelta, in questo caso, implica quella dose di umiltà di chi ammette di non avere necessariamente in tasca la soluzione migliore);
  2. sul piano della relazione: in questo caso, si sceglie di risolvere il conflitto attraverso la negoziazione non per avere una soluzione migliore, ma piuttosto per non fare sentire la controparte oggetto di un’imposizione (potere) o di una manipolazione (persuasione), nella convinzione di alimentare così una relazione migliore.

Per differenza, a questo punto:

  • Si sceglie la persuasione quando si è convinti che lo scambio non porterà a generare soluzioni migliori dal punto di vista del contenuto, e si può assumere il rischio che la controparte si senta manipolata.
  • Si sceglie l’esercizio del potere quando si è convinti che lo scambio non porterà a generare soluzioni migliori e si può assumere il rischio di imporre una soluzione.

Infine, il fattore tempo impatta sulla decisione, visto che persuasione e negoziazione sono senz’altro processi più lenti e laboriosi rispetto all’esercizio del potere.

Un’ultima nota: questo post è un tentativo di modellizzare un processo complesso come quello della risoluzione di un conflitto.

Per questa ragione, i suggerimenti vanno presi come stimoli e non come ricette preconfezionate: la realtà là fuori è qualcosa di molto più complesso di quanto si può sintetizzare in un modello.

Nei prossimi post analizzerò più a fondo alcuni aspetti fondamentali della negoziazione e, più avanti, torneremo anche sul tema dell’esercizio del potere.

Anatomia del conflitto (1)

Inizio, con questo post, una serie di stimoli e di riflessioni su un tema che innerva la vita dei gruppi e delle organizzazioni: il conflitto.

Innanzitutto, scelgo una definizione di conflitto che mi pare ricca di conseguenze da un punto di vista pragmatico e operativo:

Esiste un conflitto quando esistono degli assetti motivazionali contrastanti in un contesto di interdipendenza e di scarsità di risorse, da cui consegue che la soddisfazione di un desiderio o di un bisogno da parte di un soggetto entra in contrasto con i desideri ed i bisogni di un altro soggetto.

Da questa definizione deriva una prima conseguenza: una certa quota di conflitto è fisiologica (vorrei dire “strutturale”) in un gruppo o in un’organizzazione. I diversi ruoli che costituiscono una struttura organizzata, infatti, presentano strutturalmente assetti motivazionali contrastanti e, di conseguenza, un potenziale conflitto.

Un esempio: in un’azienda che sviluppa software esistono, tra gli altri, due tipologie di ruoli:

  • i commerciali: il loro ruolo è contattare i potenziali clienti, persuaderli della bontà della soluzione, stipulare i contratti e garantire così all’azienda entrate e fatturato.
  • gli sviluppatori: il loro ruolo è sviluppare le funzionalità del prodotto, mantenerlo aggiornato rispetto alle esigenze normative e organizzative dei clienti.

Questi due ruoli presentano assetti motivazionali fisiologicamente e strutturalmente contrastanti rispetto, per esempio, al tema della personalizzazione del software per ciascun cliente.

  • Assetto motivazionale dei commerciali: personalizzare il più possibile. In questo modo il cliente vedrà rispecchiati nel software la sua organizzazione ed i suoi processi, ne verrà rassicurato e sarà facilmente convinto ad acquistare il prodotto.
  • Assetto motivazione degli sviluppatori: mantenere il prodotto il più possibile vicino allo standard. In questo modo, qualsiasi nuova funzionalità sarà facilmente integrabile, si continuerà a garantire la scalabilità del prodotto ed eventuali cambi di versione saranno gestiti in maniera standardizzata e, quindi, con uno sforzo incomparabilmente minore rispetto ad avere, invece, innumerevoli versioni personalizzate del prodotto, che richiedono interventi ad hoc.

Nessuno dei due assetti motivazionali è errato di per sé: entrambi hanno motivazioni solide ed una finalità condivisibile (la prosperità e la crescita dell’organizzazione).

E questo ci porta alla seconda conseguenza della definizione che abbiamo condiviso: una certa quota di conflitto non solo è fisiologica. È anche “sana”.

Se, infatti, prevalesse il solo assetto motivazionale di una delle due parti, probabilmente la sopravvivenza di quella organizzazione sarebbe messa a forte rischio.

Personalizzare il più possibile porterebbe, infatti, ad un proliferare eccessivo di versioni pressoché uniche del pacchetto software che generebbero, nel momento in cui dovessero essere implementati cambiamenti o dovesse essere realizzata una nuova versione, un carico di lavoro tale da mettere in discussione forse anche la continuità dell’azienda.

Dall’altra parte, il prevalere esclusivo dell’assetto motivazione degli sviluppatori (mantenere il prodotto il più possibile vicino allo standard) porterebbe ad avere in portafoglio un prodotto molto semplice da gestire, ma difficilissimo da vendere, visto che la sua rigidità lo farebbe percepire come distante dalle esigenze delle organizzazioni che dovrebbero utilizzarlo.

Il fatto che convivano due assetti motivazionali contrastanti, in questo caso (proprio perché entrambi sono motivati e condivisibili) è una risorsa utile per trovare una soluzione che ne contemperi in maniera efficace i bisogni e gli obiettivi.

Certo, qui iniziano le difficoltà.

Le domande, infatti, diventano:

Come trovare una soluzione al conflitto che sia condivisa da un lato (possa, cioè, incassare il consenso di entrambe le parti) e produttiva dall’altro (permetta di raggiungere l’obiettivo comune dello sviluppo dell’organizzazione)?
Come evitare che quel conflitto degeneri ed impatti negativamente sulla relazione tra gli attori?

A questo tema dedicherò il prossimo post, cercando di delineare quali siano le modalità con cui è possibile “mettere le mani” nel conflitto e come scegliere tra queste modalità a seconda delle diverse situazioni conflittuali.

(La seconda parte del post è qui)

Conflitto: rischio e opportunità

Sabato 21 marzo sarò, con alcuni colleghi del MIP, ad un evento organizzato da Rotary.
Si parlerà di conflitto (sano e patologico) e di strategie per affrontarlo (almeno quando è il caso).
Il mio intervento ho scelto di intitolarlo “Mettere le mani nel conflitto: tra esercizio del potere, persuasione, negoziazione”.

Se il tema vi interessa, il tutto inizierà alle 9 del mattino al Siam, in via Santa Marta 18 a Milano.
Non è neppure necessario prenotare il posto, e per l’ora di pranzo siamo tutti a casa.
Il volantino con i dettagli sta qui.