Su Sic dixit, il magazine del PMI SIC, un’intervista in cui parlo di conflitto e delle modalità per affrontarlo.
Le mani nel conflitto: potere, persuasione, negoziazione
Il magazine, in formato pdf, è scaricabile a questo link. L’intervista è a pagina 15.
Come sempre, se avete commenti e osservazioni, vi invito a lasciarli qui sotto.
Sulla scorta della definizione di conflitto data nel post precedente, provo a dettagliare quali sono le modalità con cui si possono “mettere le mani” in un conflitto, premettendo che spesso la soluzione (specie se si tratta di un conflitto complesso) è il frutto dell’applicazione di un mix delle diverse modalità.
Ora, la domanda successiva è: in quali circostanze viene usata ciascuna di queste modalità?
Partiamo dall’ultima: la negoziazione.
Nei contesti organizzativi si negozia in due casi:
Questo “essere migliore”, a sua volta, può manifestarsi su due piani:
Per differenza, a questo punto:
Infine, il fattore tempo impatta sulla decisione, visto che persuasione e negoziazione sono senz’altro processi più lenti e laboriosi rispetto all’esercizio del potere.
Un’ultima nota: questo post è un tentativo di modellizzare un processo complesso come quello della risoluzione di un conflitto.
Per questa ragione, i suggerimenti vanno presi come stimoli e non come ricette preconfezionate: la realtà là fuori è qualcosa di molto più complesso di quanto si può sintetizzare in un modello.
Nei prossimi post analizzerò più a fondo alcuni aspetti fondamentali della negoziazione e, più avanti, torneremo anche sul tema dell’esercizio del potere.
Inizio, con questo post, una serie di stimoli e di riflessioni su un tema che innerva la vita dei gruppi e delle organizzazioni: il conflitto.
Innanzitutto, scelgo una definizione di conflitto che mi pare ricca di conseguenze da un punto di vista pragmatico e operativo:
Esiste un conflitto quando esistono degli assetti motivazionali contrastanti in un contesto di interdipendenza e di scarsità di risorse, da cui consegue che la soddisfazione di un desiderio o di un bisogno da parte di un soggetto entra in contrasto con i desideri ed i bisogni di un altro soggetto.
Da questa definizione deriva una prima conseguenza: una certa quota di conflitto è fisiologica (vorrei dire “strutturale”) in un gruppo o in un’organizzazione. I diversi ruoli che costituiscono una struttura organizzata, infatti, presentano strutturalmente assetti motivazionali contrastanti e, di conseguenza, un potenziale conflitto.
Un esempio: in un’azienda che sviluppa software esistono, tra gli altri, due tipologie di ruoli:
Questi due ruoli presentano assetti motivazionali fisiologicamente e strutturalmente contrastanti rispetto, per esempio, al tema della personalizzazione del software per ciascun cliente.
Nessuno dei due assetti motivazionali è errato di per sé: entrambi hanno motivazioni solide ed una finalità condivisibile (la prosperità e la crescita dell’organizzazione).
E questo ci porta alla seconda conseguenza della definizione che abbiamo condiviso: una certa quota di conflitto non solo è fisiologica. È anche “sana”.
Se, infatti, prevalesse il solo assetto motivazionale di una delle due parti, probabilmente la sopravvivenza di quella organizzazione sarebbe messa a forte rischio.
Personalizzare il più possibile porterebbe, infatti, ad un proliferare eccessivo di versioni pressoché uniche del pacchetto software che generebbero, nel momento in cui dovessero essere implementati cambiamenti o dovesse essere realizzata una nuova versione, un carico di lavoro tale da mettere in discussione forse anche la continuità dell’azienda.
Dall’altra parte, il prevalere esclusivo dell’assetto motivazione degli sviluppatori (mantenere il prodotto il più possibile vicino allo standard) porterebbe ad avere in portafoglio un prodotto molto semplice da gestire, ma difficilissimo da vendere, visto che la sua rigidità lo farebbe percepire come distante dalle esigenze delle organizzazioni che dovrebbero utilizzarlo.
Il fatto che convivano due assetti motivazionali contrastanti, in questo caso (proprio perché entrambi sono motivati e condivisibili) è una risorsa utile per trovare una soluzione che ne contemperi in maniera efficace i bisogni e gli obiettivi.
Certo, qui iniziano le difficoltà.
Le domande, infatti, diventano:
Come trovare una soluzione al conflitto che sia condivisa da un lato (possa, cioè, incassare il consenso di entrambe le parti) e produttiva dall’altro (permetta di raggiungere l’obiettivo comune dello sviluppo dell’organizzazione)?
Come evitare che quel conflitto degeneri ed impatti negativamente sulla relazione tra gli attori?
A questo tema dedicherò il prossimo post, cercando di delineare quali siano le modalità con cui è possibile “mettere le mani” nel conflitto e come scegliere tra queste modalità a seconda delle diverse situazioni conflittuali.
(La seconda parte del post è qui)
Sabato 21 marzo sarò, con alcuni colleghi del MIP, ad un evento organizzato da Rotary.
Si parlerà di conflitto (sano e patologico) e di strategie per affrontarlo (almeno quando è il caso).
Il mio intervento ho scelto di intitolarlo “Mettere le mani nel conflitto: tra esercizio del potere, persuasione, negoziazione”.
Se il tema vi interessa, il tutto inizierà alle 9 del mattino al Siam, in via Santa Marta 18 a Milano.
Non è neppure necessario prenotare il posto, e per l’ora di pranzo siamo tutti a casa.
Il volantino con i dettagli sta qui.
Quello dei conflitti tra colleghi dovuti a personalità difficilmente compatibili è un tema vasto, che incide pesantemente sulla qualità del lavoro ed il clima dei team.
Judith Sills ne parla su Psychology Today, in questo articolo.
Sarebbe bello, dice, se le persone nascessero con un loro libretto delle istruzioni, in cui leggere quale sia il modo migliore per stabilire con loro una relazione costruttiva.
Purtroppo (o per fortuna, aggiungo io) non è così, anche se qualcuno ha tentato di surrogare questa mancanza.
In questa intervista (a dire il vero non recentissima) Michael Roberto, docente alla Harvard Business School, spiega perché un leader dovrebbe iniziare a preoccuparsi quando, nel suo gruppo o nella sua organizzazione, inizia a sentire troppo spesso la parola “Sì“.
La mancanza di un conflitto sano e costruttivo in un’organizzazione, infatti, rende estremamente difficile valutare accuratamente le idee e assumere decisioni importanti. I leader, in questo senso, devono capire che esprimere dissenso può essere molto difficile per un middle-manager o un dipendente. Quindi, non devono aspettare che il dissenso nasca spontaneamente, devono attivamente andare a cercarlo all’interno dell’organizzazione, e fare passi concreti per favorire il conflitto costruttivo nei loro processi di decision making.
Altrimenti rischiano di trovarsi in quelle che Roberto definisce
Dice Roberto:
Rendere il conflitto costruttivo aiuta a costruire impegno sulle decisioni prese, e quindi facilita la loro realizzazione. Ma, per costruire consenso, i leader hanno anche bisogno di progettare un processo leale e giusto. Durante un processo decisionale, alcuni individui vedranno le loro idee accettate dal gruppo, mentre altre proposte otterranno un basso grado di supporto. Guidare un processo leale non significa cercare di soddifare tutti in termini di decisioni assunte. Piuttosto, significa creare un processo nel quale il leader ha dimostrato un’autentica considerazione dei punti di vista altrui. Affinchè percepiscano un processo come trasparente, le persone devono:
In tutto questo, naturalmente, la comunicazione svolge un ruolo essenziale. È quello che, con gli allievi dei miei corsi, chiamo “spingere sul pedale della partecipazione” piuttosto che su quello dell’efficienza. Nel momento in cui si indice una riunione, per esempio, la comunicazione è un mezzo potente per favorire o sfavorire la partecipazione e, di conseguenza, il conflitto sano e costruttivo.