Diventare manager

Il passaggio da “persona che sa fare bene il proprio lavoro” a “manager che sa coordinare e organizzare il lavoro altrui” è una di quelle transizioni che mietono vittime.
Su Harvard Management Update, in una conversazione con Linda A. Hill, ci si chiede che cosa può fare il capo di una persona che sta vivendo questa transizione per aiutarla a superarne le inevitabili criticità.

La Hill concentra l’attenzione su tre punti:

1. Bilanciare le richieste multiple che arrivano dalle diverse entità coinvolte

Di tutti i cambiamenti a cui un manager si trova di fronte, il bisogno di conciliare le aspettative di diverse entità è probabilmente il più difficile, anche perché queste aspettative sono spesso in conflitto tra di loro.
Normalmente i nuovi manager si concentrano sui loro riporti diretti, escludendo gli altri.
È, quindi, necessario fare comprendere come anche gli altri portatori di interessi debbano essere tenuti in uguale considerazione.

2. Influenzare e persuadere gli altri

La maggiore complessità del ruolo implica anche la necessità di influenzare e persuadere piuttosto che fare valere un’autorità formale.
Molti neo-manager non comprendono come vi siano molte fonti di potere complementari all’autorità formale: la competenza, le qualità personali, lo stare nelle posizioni chiave in un network, la visibilità…
Coloro che supportano l’assunzione di un ruolo manageriale, quindi, devono fare comprendere come le “abilità politiche” siano necessarie ad un manager, e devono aiutare ad identificare quelle persone la cui cooperazione è necessaria per il team che i nuovi manager dovranno dirigere.

3. Delegare in maniera saggia

La capacità di delegare il processo decisionale richiede abilità di giudizio complesse.
I nuovi manager devono essere introdotti ai diversi livelli di delega che implica il ruolo manageriale attraverso domande come:

• questa è una decisione che devi assumere da solo?
• non potrebbe essere assunta dal tuo team, all’interno di parametri specificati da te?
• prenderai la decisione consultandoti con i membri del tuo team?
• assumerete (tu e il tuo team) la decisione insieme, con il metodo del consenso?

Grande attenzione va poi dedicata al follow-up della delega, in modo da ricevere un feedback e da apprendere dai propri errori.

Creare un ambiente favorevole all’apprendimento

Oltre allo sviluppo delle tre abilità menzionate sopra, la Hill raccomanda di creare, almeno per il primo anno di lavoro del neo-manager, un ambiente favorevole all’apprendimento.
Vale a dire, un ambiente nel quale l’errore non viene tanto rimarcato e punito, quanto piuttosto utilizzato come occasione di apprendimento.

L’articolo è interessante, ne consiglio la lettura non soltanto a coloro che devono fare da coach ai neo-manager, ma anche a coloro che stanno attraversando questa transizione.
Nella mia esperienza di formazione, questo è uno degli snodi fondamentali nella carriera di un manager.
Uno di quei momenti in cui si gioca molto del proprio futuro professionale.
Per questo va affrontato con attenzione.