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Tempo, manager, organizzazioni

Sempre a proposito di monocronicità e policronicità, Finian Buckley della Dublin City University Business School ha condotto uno studio su un gruppo di manager irlandesi che stavano partecipando ad un percorso formativo che li aiutasse ad affrontare e gestire in maniera più efficace il cambiamento. L’ipotesi su cui si basava la ricerca suggeriva che i manager che trovano una congruenza tra il proprio orientamento verso il tempo (monocronico o policronico) e quello dell’organizzazione possano sperimentare un maggiore coinvolgimento affettivo rispetto a quelli che non trovano questa congruenza (monocronici in un’azienda policronica, o viceversa).

Ebbene, le conclusioni della ricerca, pur se con qualche distinguo, portano a supportare questa ipotesi. E questo fatto ha importanti implicazioni nella gestione del cambiamento nelle organizzazioni. Lo studio ha dimostrato come il coinvolgimento affettivo (un importante fattore di determinazione dei comportamenti organizzativi) è influenzato dalla congruenza tra il grado personale di policronicità e il grado di policronicità mostrato dall’azienda. I manager che sentono che il loro personale approccio verso il tempo è in conflitto con quanto l’azienda si aspetta e con il modello culturale proposto, sentono un minore attaccamento emotivo e si identificano meno nell’azienda stessa. Se è vero che un maggiore attaccamento emotivo porta con sé maggiore soddisfazione per il proprio lavoro, maggiore apertura verso il cambiamento, minore assenteismo e turnover, le implicazioni per l’efficacia organizzativa di questi concetti non sono da trascurare.
E naturalmente, il leader di un gruppo o di un’organizzazione non dovrebbe ignorarle.

Ricerca originale | Polychronicity at work: When personal time values clash with organisational expectations

Tempo e cultura aziendale

Marina H. Onken, della Florida Gulf Coast University, ha condotto una ricerca  interessante sull’impatto che una cultura aziendale di carattere policronico, piuttosto che monocronico, può avere sulle performance dell’azienda stessa.

Alcune tra le ipotesi confermate dai risultati dell’indagine statistica  comprendevano affermazioni come: 

“Esiste una correlazione positiva tra carattere policronico e dimensione della velocità nella cultura aziendale”
“Più la cultura di un’azienda è di carattere policronico, migliori sono le performance dell’azienda stessa”
“Più un’organizzazione valuta la velocità come un fattore positivo, migliori sono le sue performance”

Il campione piuttosto limitato su cui è stata svolta questa ricerca consiglia di prendere con le molle le generalizzazioni che se ne possono trarre. In ogni caso, è importante sottolineare come la dimensione del rapporto con il tempo, all’interno della cultura aziendale, può essere un fattore determinante anche nella comprensione dei risultati economici e delle performance generate dall’azienda.
Se è vero che la cultura organizzativa è uno dei fattori che supportano il successo di un’azienda, allora dovrebbe essere possibile costruire e modellare questa cultura in modo da aumentare le possibilità dell’azienda di andare a prenderselo, questo agognato successo.
Oltretutto, la cultura aziendale è una di quelle risorse che i concorrenti fanno molta fatica ad imitare e copiare. Molta più fatica di quanta ne facciano ad imitare prodotti o processi. Se è così, i risultati ottenuti dallo studio di Marina Onken possono davvero essere un’importante fonte di riflessioni.
La struttura e la cultura organizzativa possono entrare a far parte di quelle risorse che l’azienda è in grado di manipolare, indirizzare, far crescere con l’intento strategico di conquistare e mantenere un vantaggio competitivo. Certamente, l’idea che si possa usare la cultura organizzativa come leva per incrementare le performance aziendali non è per nulla nuova.
È, comunque, controversa.
Alcuni potrebbero dissentire anche dal concetto che una cultura organizzativa possa (o debba) essere modellata. È mia convinzione, invece, che la struttura e la cultura organizzativa siano tra quelle risorse intangibili e difficilmente imitabili che possono portare al successo un’azienda o un’organizzazione.

Ricerca originale | Temporal elements of organizational culture and impact on firm performance

 

Monocronico e policronico

Sottolineavo qualche giorno fa come la composizione dei Team in Lazard mi ricordasse gli studi su monocronicità e policronicità

Questi due termini sono stati utilizzati per la prima volta dall’antropologo Edward T. Hall, che, per lo studio delle differenze culturali tra diverse società, identificò dei modelli strutturali a cui poter paragonare, di volta in volta, i tratti sociali caratteristici delle varie comunità umane. Definì, quindi, due modelli estremi: le culture “high context” e le culture “low context”, caratterizzati da una serie di norme non scritte sull’uso del tempo, dello spazio, delle cose materiali, e poi sulle relazioni sociali, amicali, parentali. Tra questi due estremi, poteva così collocare le comunità oggetto dei suoi studi, a seconda delle caratteristiche espresse in ciascuno di questi ambiti. Una parte rilevante di questo modello riguarda il tempo, descritto come una sorta di “linguaggio silenzioso” che comunica significati e che pone ordine tra le attività. Hall, così, ha individuato due modelli di relazione con il tempo e di organizzazione molto diversi, spesso in contrasto tra loro: il tempo monocronico (tipico delle culture “low context”) e il tempo policronico (tipico delle culture “high context”).

In particolare, secondo questo modello, le culture Occidentali e Nord Europee tendono a concentrare l’attenzione su una sola attività per volta, attribuendo grande importanza allo sviluppo di piani e alla loro esecuzione. Questo approccio è ciò che Hall definisce tempo monocronico. Per chi segue questa impostazione il tempo è una risorsa, (in maniera simile a come lo è, per esempio, il denaro). Può, quindi, essere risparmiato, preventivato, speso, consuntivato.

Il tempo policronico, invece, rappresenta l’approccio tipico delle culture mediorientali e latine. La puntualità è meno importante, e la flessibilità, i cambi di programma, le distrazioni dall’obiettivo sono all’ordine del giorno.

Hall ha posto questa distinzione parlando di società e culture.

Gli studi successivi hanno traslato questo approccio verso lo studio del rapporto individuale e personale con il tempo, al di là della cultura di appartenenza.

Lo schema che segue, elaborato dallo stesso Hall, rimarca dieci differenze tra culture (o persone) monocroniche e policroniche.

Le persone monocroniche

  • Fanno una cosa per volta
  • Si concentrano sul lavoro
  • Prendono gli impegni legati al tempo (scadenze, programmazione) molto seriamente
  • Agiscono in una logica low-context ed hanno bisogno di informazioni
  • Sono coinvolte dal lavoro
  • Aderiscono in maniera religiosa ai piani
  • Si preoccupano di non disturbare gli altri; seguono le regole della privacy e della premura
  • Mostrano grande rispetto per la proprietà privata; prendono in prestito o prestano con molta difficoltà
  • Esaltano la puntualità
  • Sono abituate a relazioni di breve periodo

Le persone policroniche, al contrario,

  • Fanno molte cose contemporanemente
  • Si distraggono e interrompono facilmente
  • Considerano che un obiettivo si debba raggiungere, se possibile
  • Agiscono in una logica high-context e possiedono di già le informazioni
  • Sono coinvolte dalle relazioni umane e dalle persone
  • Cambiano piano spesso e facilmente
  • Si preoccupano di più di coloro ai quali sono legati (famiglia, amici, colleghi stretti), piuttosto che della privacy
  • Prestano e prendono in prestito spesso e facilmente
  • Basano la puntualità sulle relazioni
  • Hanno una forte tendenza a costruire relazioni che durano per tutta la vita

Che cosa c’entra tutto questo con i Team in Lazard?
Normalmente le persone monocroniche tendono a preferire team organizzati secondo scadenze e procedure, le persone policroniche (e lo si può comprendere dalla lista delle loro caratteristiche) tendono a prediligere team più flessibili e meno burocratizzati.

I team di cui parla Wasserstein, quindi, sembrano adatti ad attrarre soprattutto persone policroniche, come egli stesso (con altre parole) sostiene.
E questo, in ottica di teambuilding, teamwork e team management, ha una sua logica, visto che i suoi team hanno bisogno di flessibilità, capacità relazionali e sensibilità alla lettura del contesto.
L’equilibrio tra la dimensione monocronica e la dimensione policronica nel rapporto con il tempo rappresenta sempre un’alchimia difficile da realizzare nelle organizzazioni. Ci sono alcune considerazioni interessanti da fare al riguardo.
Ne riparliamo alla prima occasione.