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Fare innovazione diffusa

Fare innovazione diffusaGianni Clocchiatti ha scritto un bel libro, pratico ma anche rigoroso.
Sono, quindi, felice ed onorato di averne potuto scrivere la prefazione, che riporto anche qui.

Fin dall’inizio di questo libro, Gianni Clocchiatti mette sul tavolo due parole chiave che stanno alla base della mission di molte organizzazioni (o, per lo meno, dei manager delle Risorse Umane di molte organizzazioni): creatività e partecipazione.

Verrebbe da dire che sono parole che godono di “buona stampa” nella letteratura manageriale almeno da un paio di decenni: chi non vorrebbe lavorare per un’organizzazione che premia la creatività e stimola la partecipazione?

Una parte importante del mio lavoro di docente in una business school consiste nel sottoporre ad un vaglio e ad una critica serrata le “mode manageriali”, nel tentativo di fornire a chi segue i miei corsi una cassetta degli attrezzi che contemperi un approccio teorico rigoroso corredato con strumenti pratici e pragmatici.

Per questo, lo devo confessare, quando Gianni mi ha sottoposto il suo progetto di un volume sull’innovazione e la creatività nelle organizzazioni, il mio approccio scettico e la mia esperienza mi hanno immediatamente riportato alla mente i gravissimi errori che ho visto commettere nel comunicare e gestire i processi di coinvolgimento dei collaboratori nella generazione di idee.

C’è un motto che condivido spesso con i miei studenti: non c’è errore peggiore di coinvolgere i collaboratori nei processi decisionali e poi negare il loro contributo senza dare un feedback. Si producono soltanto frustrazione e demotivazione. Meglio, piuttosto, imporre le proprie idee e soluzioni: si fanno meno danni.

Questo libro affronta di petto proprio questi temi.

Ecco perché, dopo lo scetticismo iniziale, mi è piaciuto molto leggerlo.

Mi ha lasciato due lezioni importanti.

Primo: la mappatura di una serie di strumenti utili a costruire un processo di raccolta delle idee che non lasci senza un feedback. Che non significa accettazione acritica di qualsiasi idea, ci mancherebbe. Significa semplicemente che il contributo dei collaboratori viene valorizzato non solo per il suo contenuto, più o meno interessante, ma per il fatto stesso di essere stato fornito.

Secondo: una metodologia che aiuta a riconoscere alle persone un ruolo da protagoniste (e non da comparse) nel processo di innovazione, affinché nessuno si senta manipolato da organizzazioni che prima chiedono un contributo ai propri collaboratori e poi non lo sanno valorizzare.

Grazie, quindi, Gianni, per questo bel lavoro.

 

Il libro è disponibile su Amazon qui e su IBS qui

Il tecnologo e la casalinga (non necessariamente di Voghera)

Il dibattito che in questi giorni si è sviluppato tra Stefano Epifani, Alberto Cottica e Alfonso Fuggetta sul tema dei Digital Champions mi interessa molto. Non conosco granché l’argomento specifico, e non mi ci avventuro. Però chi ha seguito qualche mio intervento ultimamente sa che la questione della composizione di team (e di reti) che sappiano creare (e comunicare) innovazione è centrale nelle mie ricerche e riflessioni di questi mesi.
Mi sembra, infatti, che ci sia una certa confusione (in verità anche il larga parte della letteratura specialistica) tra innovazione, creatività, ricerca, e tra le diverse tipologie di approccio a questi temi.

E uno dei dilemmi che si pongono più spesso è proprio quello che mi sembra emerga dallo scambio di idee appena menzionato: meglio una visione “esperta” (Stefano Epifani scrive – e Alfonso Fuggetta è sulla stessa linea – “Non bastano entusiasmo e buona volontà per ripensare processi, ottimizzare sistemi, promuovere sviluppo. Servono competenze specifiche, capacità, esperienza”) o una visione che potremmo definire “ingenua”, nel senso, proprio, di “esterna” rispetto ad un sapere specialistico (“sindaci che vengono consigliati da pensionati; aziende che si rapportano con hacker sedicenni; ASL che dialogano con casalinghe smart e linuxare”, nelle parole di Alberto Cottica)?

Ora, al di là del caso specifico (e, in realtà, anche di questo specifico dilemma, che è solo uno dei possibili), credo sia proficuo ragionare in termini di efficacia di ciascuna di queste scelte rispetto alla tipologia di output atteso. Proprio questo mi interessa: qual è l’approccio migliore non in assoluto, ma relativamente a ciascuna situazione, che si traduce nel tracciare potenzialità e limiti di ogni approccio e di incrociarli con la fenomenologia e i risultati attesi di ciascun processo (innovazione, ricerca, creatività, …)

Per ora, soltanto una suggestione che arriva dalle pagine introduttive di “Design-Driven Innovation” di Roberto Verganti (la traduzione è mia):

[…] Ma la creatività ha poco a che vedere con la ricerca. La creatività implica la generazione veloce di molte idee (the more, the better); la ricerca richiede l’esplorazione instancabile di una visione (the deeper and more robust, the better). La creatività spesso dà valore alla prospettiva del neofita; la ricerca dà valore alla conoscenza e al sapere. La creatività costruisce varietà e divergenza; la ricerca sfida un paradigma esistente con una vision specifica attorno alla quale convergere. La creatività è culturalmente neutra, purché aiuti a risolvere problemi; la ricerca sui significati è intrinsecamente visionaria e costruita sulla cultura personale del ricercatore.

Al di là del tema più strettamente legato alla comunicazione e alla “evangelizzazione” che senz’altro è rilevante per i Digital Champions (e di cui ho scritto qualcosa qui), credo allora che la domanda essenziale sia: serve più un approccio creativo o un approccio di ricerca?
O, in modo meno banale, qual è il mix tra questi approcci che può essere più efficace in ciascuna fase di questo processo?

Tornerò presto sul tema in maniera più articolata.
Se però, nel frattempo, qualcuno ha qualche idea in più…

Ancora sull’innovazione

Qualche giorno fa abbiamo aperto una discussione sull’innovazione e la sua “retorica”.
L’ultima uscita di Ticonzero lancia lo stesso tema sulla rivista, con la promessa di contributi di diversi autori nei prossimi numeri.
In questo articolo Fabio Sgaragli ha iniziato con l’elencare i criteri attraverso i quali si può definire l’innovazione, rispondendo a domande come:

Ma cosa è veramente l’innovazione? Come facciamo a sapere che quella che abbiamo di fronte è veramente innovazione? Esistono dei criteri per definirla?

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Una retorica dell’innovazione?

Via JobTalk, e questa interessante discussione, mi è balzato agli occhi questo articolo di Adam Hartung su Forbes.
Il titolo già dice molto: “Fire the status quo police”.
Il contenuto è riassumibile in alcune frasi utilizzate dallo stesso autore:

La polizia dello status quo istituzionalizza le metriche iniziali. Insiste sul fatto che le innovazioni portino un margine appropriato, ordinativi congrui, prezzi adeguati, oppure vengano abbandonate, senza curarsi dei mercati che stanno cambiando e presentano un potenziale di crescita nel futuro. […]

Queste norme distruttive non potrebbero essere sostenute se non ci fossero persone votate a rinforzare una rigida adesione alle norme stesse. Questi sono i Poliziotti dello Status Quo. Il loro lavoro, prima di tutto e innanzitutto, è assicurarsi che il modo consueto di fare le cose non venga alterato. Non è focalizzarsi su risultati positivi per il business. Al contrario, è assicurarsi che l’organizzazione rimanga sul provato e sul vero, senza riferimenti ai risultati. La polizia semplicemente assume che i risultati saranno buoni se lo status quo continua.

Nulla di particolarmente nuovo.
Leggendo l’articolo e gli esempi (anche questi abbastanza classici) di aziende innovative, però, mi sono chiesto una cosa.

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Management delle idee

Su Ticonzero, Giovanni Lucarelli sintetizza alcune delle idee che sono emerse dallo studio di Getz e Robinson sulle aziende più innovative e sui loro sistemi di management delle idee.
Del pensiero di Getz ho già parlato qui.
Ne emergono alcune peculiarità ed alcuni elementi che accomunano queste best practice dell’innovazione, che mi sembra interessante riproporvi e sintetizzarvi. Continua a leggere

Competere… insegnando

Sul suo blog per Harvard Business Publishing, William C. Taylor ha lanciato un’idea, mi pare, interessante.
Il titolo dell’articolo è “The rise of teaching organizations“.
Taylor parte da una premessa: da Peter Senge in poi, tutti sappiamo che le organizzazioni vincenti sono quelle fortemente orientate all’apprendimento.
Gary Hamel dice che una delle domande più urgenti alle quali un leader e un’organizzazione devono rispondere è “Stai imparando tanto velocemente quanto il mondo sta cambiando?
Assodato questo fatto, Taylor si spinge oltre, sostenendo che, se è vero che l’innovazione è una questione che ha molto a che vedere con la capacità delle organizzazioni di apprendere, è altrettanto vero che alcuni tra i migliori innovatori sono focalizzati non soltanto sull’imparare, ma anche sull’insegnare.

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