In questa intervista (a dire il vero non recentissima) Michael Roberto, docente alla Harvard Business School, spiega perché un leader dovrebbe iniziare a preoccuparsi quando, nel suo gruppo o nella sua organizzazione, inizia a sentire troppo spesso la parola “Sì“.
La mancanza di un conflitto sano e costruttivo in un’organizzazione, infatti, rende estremamente difficile valutare accuratamente le idee e assumere decisioni importanti. I leader, in questo senso, devono capire che esprimere dissenso può essere molto difficile per un middle-manager o un dipendente. Quindi, non devono aspettare che il dissenso nasca spontaneamente, devono attivamente andare a cercarlo all’interno dell’organizzazione, e fare passi concreti per favorire il conflitto costruttivo nei loro processi di decision making.
Altrimenti rischiano di trovarsi in quelle che Roberto definisce
- Culture del no: sono quelle situazioni in cui chi ha potere di veto semplicemente arresta il processo creativo e decisionale, senza bisogno di dover giustificare il proprio veto
- Culture del sì: sono quelle in cui il conflitto non si esplicita, ma resta latente e porta alla non applicazione e al sabotaggio delle decisioni apparentemente condivise
- Culture del forse: sono quelle in cui le aziende sono fortemente orientate all’analisi, e magari in forte disagio nelle situazioni di ambiguità. Il bisogno di certezza in un mondo incerto porta all’indecisione, e a non valutare correttamente il costo di cercare nuove informazioni più complete.
Dice Roberto:
Rendere il conflitto costruttivo aiuta a costruire impegno sulle decisioni prese, e quindi facilita la loro realizzazione. Ma, per costruire consenso, i leader hanno anche bisogno di progettare un processo leale e giusto. Durante un processo decisionale, alcuni individui vedranno le loro idee accettate dal gruppo, mentre altre proposte otterranno un basso grado di supporto. Guidare un processo leale non significa cercare di soddifare tutti in termini di decisioni assunte. Piuttosto, significa creare un processo nel quale il leader ha dimostrato un’autentica considerazione dei punti di vista altrui. Affinchè percepiscano un processo come trasparente, le persone devono:
- Avere ampie opportunità per esprimere il loro punto di vista e per discutere come e perché sono in disaccordo con altri membri del gruppo
- Percepire che il processo decisionale è stato trasparente, il che significa che le decisioni sono state prese relativamente senza segreti e manovre dietro le quinte
- Credere che il leader li ha ascoltati con attenzione e che ha considerato il loro punto di vista seriamente e attentamente prima di prendere una decisione
- Percepire di aver avuto una vera opportunità di influenzare la decisione finale del leader
- Comprendere chiaramente i fondamenti logici della decisione finale
In tutto questo, naturalmente, la comunicazione svolge un ruolo essenziale. È quello che, con gli allievi dei miei corsi, chiamo “spingere sul pedale della partecipazione” piuttosto che su quello dell’efficienza. Nel momento in cui si indice una riunione, per esempio, la comunicazione è un mezzo potente per favorire o sfavorire la partecipazione e, di conseguenza, il conflitto sano e costruttivo.