Training vs Development

Mike Myatt lancia un sasso pesante nello stagno dal suo blog su N2growth.
Già il titolo rende l’idea: “Training Isn’t Dead – But it Should Be“.

Si parla, in particolare, di formazione sulla leadership. Secondo Myatt qualsiasi azione formativa dovrebbe lasciare spazio ad azioni che abbiano come obiettivo lo sviluppo.

Questo perché:

  • Il training si focalizza sul presente – Lo sviluppo su futuro
  • Il training si focalizza sulla tecnica – Lo sviluppo sul talento
  • Il training aderisce a degli standard – Lo sviluppo si focalizza sulla massimizzazione del potenziale
  • Il training si focalizza sul mantenimento – Lo sviluppo sulla crescita
  • Il training si focalizza sulle regole – Lo sviluppo sulla persona
  • Il training indottrina – Lo sviluppo educa
  • Il training matiene lo status quo – Lo sviluppo catalizza l’innovazione
  • Il training soffoca la cultura – Lo sviluppo la arricchisce
  • Il training incoraggia il conformismo – Lo sviluppo pone l’enfasi sulla performance
  • Il training si focalizza sull’efficienza – Lo sviluppo sull’efficacia
  • Il training si focalizza sui problemi – Lo sviluppo sulle soluzioni
  • Il training si focalizza sulle linee di riporto – Lo sviluppo espande l’influenza
  • Il training è meccanico – Lo sviluppo intellettuale
  • Il training si focalizza sul conosciuto – Lo sviluppo esplora lo sconosciuto
  • Il training è finito – Lo sviluppo infinito

Elenco interessante. Magari, prima che per creare una contrapposizione, per fornire input per fare un buon training, o, per lo meno, per evitare gli errori più grossolani.

P.S. Nello stesso articolo si dice che negli USA più del 25% dei 60 miliardi di dollari investiti nel training sono appannaggio della formazione sulla leadership…
Non so quanto questo dato sia affidabile, senz’altro sorprendente!

Come si discuteva nel Gruppo 63

Avevo già scritto che, tra i libri di queste vacanze, c’è “Costruire il nemico” di Umberto Eco.

Condivido uno spunto che mi è parso interessante: Eco parla del clima e della modalità di interazione che si veniva a creare nei ritrovi palermitani del Gruppo 63:

Eppure le persone convenute a Palermo erano accomunate sia da una volontà di sperimentazione che da una esigenza di dialogo rissoso, senza pietà e senza infingimenti. Gli scrittori si leggevano i testi a vicenda ma, dato che c’erano fratture originarie, nessuna lettura fatta riscuoteva il consenso generale. Non ci si dichiarava perplessi: ci si diceva contro. E si diceva il perché. Quali fossero i perché non conta. Conta che in questa società letteraria l’unità si stava realizzando a poco a poco attraverso due implicite assunzioni di metodo: (i) ogni autore sentiva necessario controllare la sua ricerca sottoponendola alle reazioni altrui; (ii) la collaborazione si manifestava come assenza di pietà e di indulgenza.

Correvano definizioni da levare la pelle agli animi troppo sensibili. Espresso pubblicamente nell’ambito di una società letteraria apollinea, ciascuno di questi giudizi avrebbe segnato la fine di una bella amicizia. A Palermo il dissenso generava invece amicizia.

Ecco, mi pare una descrizione piuttosto precisa di quanto intendevo dire qui.

E le due assunzioni di cui parla Eco sono presupposti essenziali perché questo tipo di processo funzioni: la disponibilità al confronto (e la percezione della sua necessità) e – io traduco così la seconda assunzione – la consapevolezza condivisa che in questo tipo di processi si sta “recitando una parte”, e che, quindi, anche l’attacco più diretto ha come fine il miglioramento del prodotto (in questo caso letterario) finale.

Se vigono queste assunzioni, il dissenso può arrivare a generare amicizia.

Narrazioni politiche, nemici e costruzione dell’identità

La lettura quasi contestuale di questi due post (1 e 2) di Alfonso e di questo articolo del New York Times (ripreso anche da La Stampa) mi ha fatto riflettere (di nuovo) su una questione su cui sto insistendo da un po’: se è vero (come sostiene Drew Westen) che

Le storie che i nostri leader ci raccontano contano probabilmente quasi quanto le storie che i nostri genitori ci raccontano da bambini, perché ci orientano su come stanno le cose, come potrebbero andare e come dovrebbero andare; sulla visione del mondo di cui sono portatori e sui valori che considerano sacri. I nostri cervelli si sono evoluti per “aspettarsi” storie con una particolare struttura, con dei protagonisti e dei cattivi, una salita da scalare o una battaglia da combattere. La nostra specie è esistita per più di 100.000 anni prima dei primi segni di alfabetizzazione, ed altri 5.000 anni sono passati prima che la maggioranza degli umani imparasse a leggere e scrivere.

Le storie sono il primo modo con cui i nostri antenati hanno trasmesso conoscenze e valori.

allora, non esiste leadership senza narrazione.

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Emergenza perenne

Quest’articolo di Michele Serra ha una conclusione che sottoscrivo (in realtà, sottoscrivo anche il resto):

Perché siamo sempre in emergenza e dunque, come è ovvio, mai in emergenza davvero.

Spesso anche in azienda si sta esattamente in queste condizioni e se, per far accadere il cambiamento, molto spesso è necessario istillare un senso di urgenza, è vero che, come ho tentato di spiegare qui, chi vive perennemente in emergenza, non lo è mai davvero.

A portata di mouse [4]

Un “A portata di mouse” un po’ particolare. Non vi segnalo articoli interessanti, ma la classifica dei 10 (+14) migliori blog sul tema della leadership stilata da Marcus Buckingham:

1. Umair Haque

2. Fred Wilson

3. Seth Godin

4. Dan McCarthy

5. Dan Pink

6. Whitney Johnson

7. Penelope Trunk

8. Jeff Stibel

9. Wally Bock’s Three Star Leadership Blog

10. Curious Cat

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Il principio del progresso

Su HBR Italia di maggio, un articolo di una vecchia conoscenza degli avventori del blog: Teresa Amabile.
L’autrice, insieme a Steven J. Kramer, rende conto dei risultati della ricerca a cui abbiamo già dedicato questo post, definendo quello che chiama Il principio del progresso:

[…] di tutti i fattori che possono stimolare le emozioni, la motivazione e le percezioni durante una giornata lavorativa, il più importante in assoluto è fare dei progressi in un lavoro ricco di significato. E più frequentemente le persone provano questo senso di progresso, più è probabile che siano creativamente produttive nel lungo termine. Che cerchino di risolvere un grande mistero scientifico o più semplicemente di realizzare un prodotto o un servizio di alta qualità, il progresso quotidiano – anche una piccolissima vittoria – può fare la differenza nel loro spirito e nella loro performance.

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Anatomia del leader

Su FastCompany, Tony Schwartz delinea le quattro capacità che ogni leader dovrebbe avere (e che pochi posseggono).

Eccole:

1. I grandi leader riconoscono punti di forza in noi che noi stessi non sempre siamo in grado di vedere.

2. Piuttosto che semplicemente cercare di trarre il massimo da noi, i grandi leader cercano di capire e rispondere ai nostri bisogni, prima di tutto al senso di missione che va al di là dei nostri interessi immediati, o dei loro.

3. I grandi leader si prendono il tempo per definire chiaramente come si presenta il successo, e quindi investono su di noi e ci incoraggiano a trovare il modo migliore per raggiungere il successo stesso.

4. I leader migliori di tutti – una piccola frazione – hanno la capacità di accogliere anche gli opposti, soprattutto le vulnerabilità che stanno a fianco della forza, e la fiducia che viene bilanciata dall’umiltà.

Ora, vista così può sembrare una lista di buoni propositi, magari anche un po’ idealistica. E, infatti, così mi era parsa ad una prima lettura.
Poi, ho pensato in questi giorni ad una persona che mi ha influenzato molto con il suo esempio. Si tratta di un insegnante. E più ci penso più mi pare che somigli bene al ritratto che esce da queste quattro caratteristiche.

Leadership @ Googleplex

Da un articolo sul New York Times, una ricerca condotta da Google per stabilire quali fossero i comportamenti dei teamleader che rendevano i gruppi di lavoro più efficaci.
Ne è risultato un elenco di pratiche (in ordine di importanza) piuttosto interessante, per due motivi.

Il primo: niente di nuovo sotto il sole, verrebbe da dire.
La cosa interessante, però, secondo gli autori della ricerca, è l’ordine di priorità con cui questo elenco di buone pratiche si presenta.

Il secondo: la frase di Lazlo Bock, citata nel finale dell’articolo.

Non c’è bisogno di cambiare la persona. Questo significa che se sono un manager e voglio migliorarmi, e voglio ottenere di più dalle mie persone, e le voglio più felici, le due cose più importanti che posso fare sono semplicemente essere certo di trovare tempo per loro ed essere costante. E questo è più importante di tutto il resto.

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La legge di Kanter

Il numero in edicola di Harvard Business Review è centrato sul tema dell’insuccesso: come affrontarlo, comprenderne i motivi e reagire prima possibile.
Si stratificano, su questo tema (come è comprensibile), livelli di lettura fortemente differenziati. Mi stanno interessando in particolare due temi, quello della resilienza e quello dei cosiddetti near miss (incidenti mancati), successi che potrebbero essere dovuti a circostanze fortunate e che occultano i reali rischi corsi. Ne scriverò nei prossimi giorni.
Per oggi, trascrivo soltanto un paio di brani dell’articolo di Rosabeth Moss Kanter “Coltivare una cultura della fiducia“:

La differenza tra vincitori e perdenti dipende da come si gestiscono le sconfitte.
Anche per le più grandi aziende e per i professionisti più avveduti, una lunga lista di successi è accompagnata da cadute, scivolate e piccoli passi indietro. […]

Ecco perché ho coniato la legge di Kanter: “Qualsiasi cosa può apparire come un mezzo fallimento”. […]

Vincitori di lungo periodo devono spesso affrontare gli stessi problemi dei perdenti di lungo periodo, ma rispondono in modo diverso […]

La resilienza non è semplicemente una caratteristica individuale o un fenomeno psicologico: è sostenuta od ostacolata dal sistema circostante. I team che vivono in una cultura di responsabilità, collaborazione e iniziativa sono più portati a ritenere di poter affrontare qualsiasi tempesta.

 

Essere bravi o essere i più bravi?

Una riflessione a caldo, senza struttura: ci sono delle volte in cui essere bravi è sufficiente, altre in cui essere bravi non serve a nulla, si deve per forza essere i più bravi o, per lo meno, più bravi di chi ci sta di fronte.

Una prestazione sportiva, per esempio.

Durante una partita di tennis, o di volley, o di calcio, il fatto di aver giocato bene non serve a nulla, se non si è giocato meglio degli avversari (ammesso che il giocare meglio porti di per sé alla vittoria, ma questo è tutt’altro paio di maniche).
La misura della performance è una misura relativa che nasce soltanto dal confronto con la performance di qualcun altro.

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