Potere, intenzione, interesse

Quando, in aula, si parla di leadership, quasi inevitabilmente si finisce per affrontare l’argomento del potere (in azienda e nelle organizzazioni). Si fa sempre fatica a trarne qualcosa di positivo e utile, forse per i connotati negativi che si accompagnano a questo termine. Mi aiuto, allora, cercando di oggettivare il termine, e di darne una definizione il più utile possibile. Il mio maestro di Scienza della Politica, il compianto Mario Stoppino, definì il potere come

“una causazione sociale intenzionale o interessata”

Per dirlo in maniera più distesa:

Come fenomeno sociale, il potere è […] un rapporto tra uomini. E si deve subito aggiungere che si tratta di una relazione triadica. Per definire un certo potere, non basta specificare la persona o il gruppo lo detiene e la persona o il gruppo che vi è sottoposto: occorre anche determinare la sfera di attività alla quale il potere si riferisce, o sfera del potere. La stessa persona o lo stesso gruppo può essere sottoporto a più tipi di potere relativi a diversi campi. […]

Quando la capacità di determinare la condotta altrui viene messa in atto, il potere da semplice possibilità si trasforma in azione, nell’esercizio del potere. Sicché possiamo distnguere tra il potere come possibilità, e il potere effettivamente esercitato, o potere attuale. Il potere attuale è una relazione tra comportamenti. Esso consiste nel comportamento di A (individuo o gruppo) diretto a modificare la condotta di B (individuo o gruppo) o tale da modificare la condotta di B nell’interesse di A; nel comportamento di B, in cui si concreta la modificazione della condotta voluta da A o corrispondente all’interesse di A; nonché nel nesso intercorrente tra questi due comportamenti.

Mario Stoppino, Potere e teoria politica, 1982

Definito in questo modo, il potere è una relazione tra comportamenti, spinta o dall’intenzione (modificazione della condotta di B voluta da A) o dall’interesse (modificazione della condotta di B nell’interesse di A).

Mi sembra che questa distinzione tra intenzione ed interesse sia davvero intrigante, e rappresenti una chiave di lettura per molte dinamiche tipiche delle organizzazioni.

Cito di nuovo Stoppino:

Se vogliamo allargare la nozione di potere al di là della causazione sociale intenzionale, e cerchiamo un punto di riferimento per tracciare un nuovo confine, dobbiamo guardare al concetto di interesse. Diremo allora che A esercita potere su B quando con un comportamento a causa intenzionalmente un comportamento b di B; oppure quando con un comportamento a causa non intenzionalmente un comportamento b di B e ha contestualmente un interesse per il comportamento b. Più specificamente, in relazione al discorso fatto fin qui, i rapporti che intercorrono tra interesse, intenzione e potere possono essere riassunti schematicamente nel modo seguente. L’interesse di A può esprimersi in un’azione che provoca intenzionalmente il comportamento b di B (esercizio deliberato di potere); oppure può accompagnare un’azione di A che provoca in modo non intenzionale il comportamento b di B (rapporti di potere ipotizzati da White, caso dell’imitazione o del contagio del comportamento); oppure, in quanto si palesa in condotte e atteggiamenti di A conosciuti direttamente o indirettamente da B, può provocare il comportamento b di B, il quale si attende in tal modo di evitare delle reazioni spiacevoli o di ottenere delle reazioni piacevoli da parte di A (potere operante attraverso le reazioni previste).

Quanto spesso accade, nelle organizzazioni, che le relazioni di potere siano determinate più dagli interessi che dalle intenzioni?
Quali conseguenze ha questo fatto sulla leadership e sull’esercizio della leadership?
I leader sono consapevoli del fatto che determinano (e/o possono determinare) dei comportamenti non soltanto attraverso le loro intenzioni, ma anche attraverso i loro interessi?

Mi sembrano domande fertili da cui partire per parlare (in aula e fuori) di leadership e potere.

Tempo & organizzazioni

eccellere.jpg

Su Eccellere, un mio articolo:

Persone e organizzazioni “a tempo”

Si parla di come la comunicazione che riguarda la gestione del tempo impatta a livello organizzativo e di identità aziendale, e di quali sono le direttrici su cui concentrare questa comunicazione.

Se lo desiderate, potete commentare l’articolo da questo post.

Longevità

Vi segnalo questo articolo, che fu il primo di Robert Dilts che tradussi per Mindpoint:

PNL, longevità e invecchiamento

Quali sono le abitudini, le convinzioni, gli atteggiamenti ed i comportamenti comuni alle persone che riescono a vivere una vecchiaia attiva e in buona salute?

Winning

welch.jpgSi chiama così la rubrica che Jack e Suzy Welch tengono su "Il mondo".
Rispondono, con un linguaggio pragmatico e diretto, alle domande dei lettori.

Sul numero del 15 Dicembre Giorgio Azzoni chiede:
Che cosa un professore di business come me dovrebbe fare per preparare i nostri studenti al mercato globalizzato?

Risposta (con qualche taglio):

Bè, esattamente quello che lei suggerisce: dovrebbero insegnare a essere leader e manager in culture diverse. Anzi, noi sosteniamo che le regole base del gestire le persone, in qualunque cultura, dovrebbero avere il primo posto nella lista delle materie che si insegnano. Negli ultimi due anni abbiamo visitato 35 scuole di business in tutto il mondo e ogni volta siamo rimasti sorpresi di quanto poca attenzione viene data in classe a temi come l’assunzione e la motivazione del personale, il team-building e, sì, il licenziamento. Invece, le scuole di business sembrano molto più concentrate a insegnare alti concetti come le tecnologie rivoluzionarie, la costruzione di modelli astratti per studiare scenari complessi, e cose del genere. Tutte matrie che potranno pure essere utili, soprattutto se dopo uno va a lavorare in una società di consulenza. Ma se uno vuole diventare un vero manager, deve sapere come trarre il massimo dalle persone del suo staff. […] La strategia e la finanza sono importanti, è ovvio, ma senza la gente giusta che le gestisce sono castelli in aria. […]

E se lo dice lui…

 

Congruenza

gandhi.jpgSi racconta questa storia su una donna, su suo figlio e sul Mahatma Gandhi.
Il ragazzo era diabetico, e metteva in pericolo la sua salute mangiando zucchero. La donna, allora, decise di prendere il figlio con sè, di percorrere tre giornate di cammino, e di raggiungere la casa del Mahatma Gandhi. Voleva che fosse lui a dirgli di smettere. Era convinta che il figlio lo avrebbe ascoltato.

Ghandi la ricevette, la ascoltò, e, semplicemente, le disse di tornare dopo tre settimane.

La donna prese il figlio per mano e ritornò al villaggio. Tre settimane dopo, bussò di nuovo alla porta di Gandhi.
Lui la ricevette, la ascoltò di nuovo, ma questa volta si voltò verso il figlio e disse: “Ragazzo, non mangiare zucchero“.
La donna si rivolse a Gandhi e gli fece la domanda che ognuno di noi gli avrebbe fatto. “Gandhi-ji, disse, tre giorni di cammino mi separano dalla tua casa. Sono stata qui tre settimane fa, mi hai detto di tornare, ho camminato tre giorni, poi di nuovo tre giorni e sono tornata da te. Perchè non hai fatto tre settimane fa ciò che hai fatto oggi? Perchè non hai parlato con mio figlio allora?

Gandhi guardò la donna.
Credo che lo si possa sono immaginare, Gandhi che ti guarda.
Deve essere una di quelle cose che ti scavano dentro.
Gandhi la guarda, e le dice: “Donna, tre settimane fa anche io ero goloso di zucchero“.

 

C’è una parola: congruenza.
Se dovessi darne una definizione, citerei proprio Gandhi: “Devi essere il cambiamento che desideri vedere nel mondo“.

 

[Ritratto di Gandhi tratto da TribuneIndia.com]