Intervista a “L’eco della stampa”
Azzurra Scattarella mi ha intervistato per “L’eco della stampa“.
Si parla di quel che provo a fare e di come lo faccio… e un po’ anche di me.
L’intervista sta qui
Leadership e volontariato
Davvero un bell’evento, quello organizzato dal Distretto 2032 del Rotary Club il 9 marzo scorso a Genova.
Qui sotto trovate il video di tutta la mattinata, con gli interventi, molto interessanti, del Professor Renato Balduzzi, di Remo Gattiglia e di Don Giulio Della Vite.
Per parte mia, ho provato a delineare le specificità dell’esercizio della leadership nel terzo settore. Il mio ragionamento comincia al minuto 56, più o meno.
In estrema sintesi e per punti:
- se si definisce la leadership come la capacità di creare consenso attorno a idee, progetti, persone, allora, tra i due modi per costruire consenso (la logica amico/nemico e la logica di progetto), nei team di volontari si tende, strutturalmente, a privilegiare il secondo;
- tra le leve fondamentali per la gestione di un team orientato ad un progetto (la leva del compito e la leva della relazione), si spinge più sulla leva della relazione. (Su questa distinzione ho scritto ampiamente nella prima parte del mio libro: Compito e relazione, appunto)
- da queste due specificità derivano i due principali rischi e criticità nell’esercizio della leadership nel terzo settore: la resistenza al cambiamento (effetto di un eccesso di attenzione alla relazione rispetto al compito) e la frustrazione (effetto del fatto che una gestione del consenso basata sulla logica di progetto implica la capacità di generare e comunicare progressi verso la meta. Ho introdotto questo tema qui);
- rimane, poi, il rischio generale di una leadership definita come sopra (che è poi, anche, uno dei miei “bernoccoli” personali): l’eccesso di conformismo (anche di questo ho scritto qui).
Sotto il video, le slide che ho proiettato.
Sull’autonomia
Una delle cose che avevo in mente mentre scrivevo “Compito e Relazione” (e non solo: in realtà è una cosa che ho quasi sempre in mente) era il tentativo di definire in maniera univoca alcuni termini che assumono significati piuttosto diversi (non solo nel linguaggio comune, anche nel gergo degli specialisti).
A costo di apparire didascalico e, magari, piuttosto banale, ho proposto i miei significati, non con la pretesa che siano unici o migliori, ma con l’idea di condividere, appunto, un linguaggio.
Un esempio è la definizione di autonomia nella relazione tra il team manager ed il singolo collaboratore o l’intero gruppo. Ecco il mio tentativo:
L’autonomia, cioè l’attitudine di un collaboratore di un gruppo di decidere indipendentemente dal team manager come debba essere raggiunto un obiettivo e quali risorse debbano essere impiegate a tale scopo, è fatta di due ingredienti: capacità e disponibilità all’azione.
In molti considerano i termini “capace” ed “autonomo” quasi come sinonimi. Seppur sia vero che senza capacità non esiste autonomia, è altrettanto vero che da sola essa non basta (la si potrebbe definire una condizione necessaria ma non sufficiente).
Un collaboratore autonomo è sia capace che disponibile all’azione (se fosse soltanto capace, di fronte ad un compito da svolgere, pur possedendo tutte le conoscenze, non le trasformerebbe in comportamenti) e queste due dimensioni sono ortogonali: la presenza dell’una non implica necessariamente la presenza dell’altra. Possiamo, quindi, incontrare persone sia capaci che disponibili, disponibili ma non capaci, capaci ma non disponibili e, per completare il quadro, persone non capaci né disponibili.
Gli strumenti per lo sviluppo dell’autonomia
Fare crescere l’autonomia dei collaboratori o dell’intero team, dunque, significa alimentare sia la capacità che la disponibilità. La figura che segue sintetizza gli elementi in gioco.
Se manca il primo dei due ingredienti, la capacità, la risposta è relativamente semplice: il collaboratore o il gruppo hanno bisogno di formazione.
È poi vero che la progettazione, l’erogazione e la valutazione di un processo formativo sono temi tutt’altro che banali. Per lo meno, però, sono chiari lo strumento e le sue finalità.
La situazione si complica quando si parla di disponibilità. Possono esserci, infatti, almeno tre ragioni per cui un collaboratore manifesta un basso grado di disponibilità: la mancanza di risorse, la mancanza di motivazione, la mancanza di sicurezza.
Ognuna di queste mancanze richiede, per essere colmata, una tipologia di azione specifica:
- Mancanze di risorse: la persona potrebbe non essere disponibile perché percepisce la carenza di mezzi essenziali per svolgere il compito che le è stato richiesto. Le tipologie di risorse mancanti possono essere le più varie: risorse tecnologiche, risorse umane, tempo, ma anche potere o sponsorship.
In questo caso, se la carenza di risorse è effettiva e non è un pretesto che nasconde altri tipi di mancanza, l’unica soluzione per far crescere la disponibilità è fornire, ove possibile, quanto manca. - Mancanza di motivazione, vale a dire mancanza di spinta ad attivare e ad orientare comportamenti specifici. Il pensiero di chi è in questa situazione si potrebbe riassumere così: “Sarei in grado di svolgere quel compito (non manca la capacità), ho tutto ciò che mi serve (non mancano le risorse), ma per quali ragioni dovrei farlo?”.
Ad agire sulla motivazione degli esseri umani (e non solo) è tutto ciò che classifichiamo come incentivi positivi o negativi. Fornire un incentivo positivo significa offrire un premio adeguato che dia la spinta alla persona per trasformare la sua capacità in azione. Non si tratta qui soltanto e necessariamente di un premio economico: prospettive di carriera, senso di appartenenza e di identità, riconoscimento del lavoro svolto, possibilità di esprimere attraverso la professione i propri valori personali possono essere tutti incentivi positivi. Premi, quindi, materiali e/o simbolici.
L’incentivo negativo, invece, ha a che vedere con i sistemi di punizione. Questa volta la spinta ad agire deriva dal timore di essere privati di qualcosa a cui si conferisce valore e lo stimolo deriva dal desiderio di evitare questa privazione. - Mancanza di sicurezza. Capacità, risorse e motivazione potrebbero non essere ancora sufficienti: di fronte alla richiesta di svolgere un’attività può accadere di percepire, da parte del soggetto, un senso di inadeguatezza rispetto al compito prospettato. Questa sensazione non ha necessariamente a che vedere con la mancanza di capacità, tanto che, spesso, questi soggetti riconoscono di essere stati adeguatamente formati. Si può dire, piuttosto, che derivi dalla percezione di una distanza tra il compito richiesto e l’identità di ruolo percepita da colui che dovrebbe svolgerlo.
Proprio il fatto che si parli di identità di ruolo sposta l’attenzione da variabili che riguardano “ciò che so, o che so fare” a variabili che implicano la dimensione del “chi sento di essere”. Le metodologie che agiscono sulla sicurezza afferiscono a tutto quel mondo di modelli e di approcci che vanno sotto il nome di coaching e mentoring. Sono quelle tipologie di relazione che tendono a sviluppare una percezione della propria identità adeguata e congruente rispetto ai ruoli ed ai compiti richiesti.
Il tema fondamentale, quindi, per il team manager che vuole far crescere l’autonomia dei collaboratori, è di individuare quali siano le leve più efficaci in ogni fase del ciclo di vita della relazione, tenendo conto che i fattori che possono impattare su capacità, sicurezza e motivazione sono i più vari e che, quindi, una certa quota del suo tempo dovrà essere necessariamente spesa nel cercare di mappare, per ciascun collaboratore, le aree più forti e quelle più critiche.
Questo brano è elaborato da Compito e relazione. Idee e metodi per gestire efficacemente un team.
La ricetta della motivazione
(Questo post è tratto dal capitolo 3 del libro “Compito e relazione“, nel quale vengono affrontati i principali temi che caratterizzano la relazione tra team manager e gruppo).
Quando si chiede ad un team manager quali siano le aree più complesse da presidiare per ricoprire il ruolo che gli è stato assegnato, quella della motivazione dei collaboratori è quasi sempre tra le prime a essere menzionate.
È vero, infatti, che l’esperienza non solo insegna che la gestione di un collaboratore motivato è molto più semplice e fluida di quella di un collaboratore demotivato, ma anche che suscitare questo stato mentale è un’operazione tutt’altro che banale.
In questo ambito, un modello molto interessante è stato illustrato da Paul Lawrence e Nitin Nohria nel loro libro Driven. How human nature shapes our choises. Il progetto è ambizioso: spiegare i comportamenti umani attraverso quattro spinte motivazionali essenziali e le loro interazioni.
I drive sono:
- motivazione ad acquisire (Drive to acquire): la spinta ad acquisire oggetti ed esperienze che migliorino il proprio status rispetto agli altri;
- motivazione a costruire relazioni (Drive to bond): la spinta a impegnarsi in relazioni significative con altri esseri umani caratterizzate da reciprocità;
- motivazione ad apprendere (Drive to learn): la spinta ad imparare ed a capire il mondo che ci sta intorno;
- motivazione a difendersi (Drive to defend): la spinta a difendere se stessi, i propri cari, i propri valori e le proprie risorse contro pericoli o danni potenziali.
Questi quattro drive, secondo gli autori, sono universali perché affondano le radici nella comune eredità evolutiva degli esseri umani ed hanno rappresentato, lungo la storia, dei vantaggi fondamentali nella lotta per la sopravvivenza.
Certamente, però, ciascun drive porta con sé, specie se spinto all’esasperazione, un lato oscuro. Inoltre, ogni drive è in perenne relazione con l’ambiente e con gli altri drive, a volte anche in maniera conflittuale (di fronte ad una situazione nuova ed inedita, la motivazione ad apprendere spinge a buttarsi a capofitto, nella speranza che se ne possano trarre insegnamenti preziosi, la motivazione a difendersi, al contrario, suggerisce un comportamento più prudente e conservativo, che può, al limite, anche portare alla rinuncia all’esplorazione).
I quattro drive si applicano, oltre che ai comportamenti individuali, alla vita di gruppi, aziende, organizzazioni.
È compito del team manager allineare i drive motivazionali dei collaboratori in modo da facilitare, insieme al soddisfacimento delle motivazioni individuali, il raggiungimento degli obiettivi collettivi.
Compito e relazione
Ecco.
Anche Compito e relazione è finito.
L’avevo promesso per maggio, è arrivato a luglio. E pensare che c’è un capitolo sulla gestione del tempo… del resto io dico sempre che non è assolutamente necessario saper fare ciò che si insegna (almeno per chi insegna temi comportamentali).
Si parte dalle due leve fondamentali a disposizione di chi gestisce un team: la leva del compito e la leva della relazione (da qui il titolo del libro).
Poi, si va in profondità su alcune delle tematiche fondamentali relative a ciascuna leva.
Leva della relazione
- Il trade-off tra direttività e partecipazione
- La dinamica consenso / conformismo
- Le strutture relazionali che stanno dietro ai processi che chiamiamo ricerca e creatività
Leva del compito
- La relazione tra comunicazione circa il tempo e dinamiche di gruppo
Si tratta di temi, a mio parere, basilari per il team manager.
Sulla quarta di copertina, infatti, ho scritto che i contenuti di questo libro sono un po’ come gli esercizi di diteggiatura per un musicista: semplici strumenti senza i quali, però, non è possibile produrre una propria, originale, interpretazione. Chi voglia guidare un team con efficacia non può, naturalmente, limitarsi a possedere le tecniche. Ma nessuno può mettersi ad un pianoforte e pensare di attaccare una sonata di Bach o un notturno di Chopin senza padroneggiare gli indispensabili rudimenti tecnici.
Come per Designing Presentations, ho messo su anche un sito con approfondimenti, risorse e stimoli: compitoerelazione.it
Per chi è già convinto, il libro è disponibile in queste librerie:
Versione cartacea (per ora in prenotazione, ma in arrivo a giorni)
Ebook Kindle
Ebook Epub
Anatomia del conflitto (2)
Sulla scorta della definizione di conflitto data nel post precedente, provo a dettagliare quali sono le modalità con cui si possono “mettere le mani” in un conflitto, premettendo che spesso la soluzione (specie se si tratta di un conflitto complesso) è il frutto dell’applicazione di un mix delle diverse modalità.
- Esercizio del potere
Se una delle parti detiene un potere superiore rispetto all’altra, può esercitare questo potere e imporre la propria soluzione del conflitto.
Tornando all’esempio della società di sviluppo software del post precedente, il CEO dell’azienda (di estrazione commerciale), potrebbe fare leva sulla propria posizione per imporre una soluzione: “In questa azienda si fanno tutte le personalizzazioni richieste dal cliente!” - Persuasione
Si adotta questa soluzione quando una delle parti prova a “vendere” all’altra la propria soluzione del conflitto, cercando di argomentarla in modo da convincerla che quella è la soluzione più produttiva.
Come se i commerciali argomentassero agli sviluppatori i motivi per cui si debba personalizzare il più possibile al fine di penetrare un mercato molto competitivo nel quale le aziende concorrenti sono in grado di offrire al cliente “soluzioni su misura”. Se gli sviluppatori venissero convinti da queste argomentazioni, quel conflitto sarebbe stato risolto attraverso la persuasione. - Negoziazione
Al contrario che nei due casi precedenti, la negoziazione è un processo nel quale la soluzione del conflitto si genera attraverso la relazione tra le parti.
Le definizioni date di “esercizio del potere” e di “persuasione”, infatti, hanno in comune il fatto che la soluzione è quella che una delle parti ha portato al tavolo (nel primo caso viene imposta, nel secondo “venduta”). Nella negoziazione, invece, nonostante le parti arrivino al tavolo ciascuna con le proprie posizioni, valori e interessi, la soluzione verrà generata attraverso l’interazione e sarà una soluzione diversa rispetto a quella prospettata da ciascuna delle parti in gioco.
(Solo una nota tra parentesi: spesso, nel linguaggio comune, si confonde la negoziazione con la persuasione. Se una delle parti arriva al tavolo con l’intenzione di convincere l’altra della bontà della propria soluzione, non sta negoziando: sta persuadendo).
Ora, la domanda successiva è: in quali circostanze viene usata ciascuna di queste modalità?
Partiamo dall’ultima: la negoziazione.
Nei contesti organizzativi si negozia in due casi:
- il primo, il più banale e forse anche il più comune: quando si è costretti a negoziare.
Non si ha un potere sufficiente per imporre la propria soluzione e non si trovano argomentazioni sufficientemente forti per persuadere la controparte. - il secondo, più interessante: quando si sceglie di negoziare, pur magari detenendo un potere, nella convinzione che una soluzione che si generi dall’interazione fra le parti possa essere migliore rispetto a quella portata al tavolo da una sola delle parti (fosse anche la mia parte).
Questo “essere migliore”, a sua volta, può manifestarsi su due piani:
- sul piano del contenuto: se fossi il CEO dell’azienda del nostro esempio, sceglierei in questo caso di negoziare nella convinzione che, facendo interagire il gruppo dei commerciali con il gruppo degli sviluppatori, emergerà una forma di personalizzazione del software che consenta di venire incontro ai clienti salvaguardando, però, la solidità e la scalabilità del prodotto (la scelta, in questo caso, implica quella dose di umiltà di chi ammette di non avere necessariamente in tasca la soluzione migliore);
- sul piano della relazione: in questo caso, si sceglie di risolvere il conflitto attraverso la negoziazione non per avere una soluzione migliore, ma piuttosto per non fare sentire la controparte oggetto di un’imposizione (potere) o di una manipolazione (persuasione), nella convinzione di alimentare così una relazione migliore.
Per differenza, a questo punto:
- Si sceglie la persuasione quando si è convinti che lo scambio non porterà a generare soluzioni migliori dal punto di vista del contenuto, e si può assumere il rischio che la controparte si senta manipolata.
- Si sceglie l’esercizio del potere quando si è convinti che lo scambio non porterà a generare soluzioni migliori e si può assumere il rischio di imporre una soluzione.
Infine, il fattore tempo impatta sulla decisione, visto che persuasione e negoziazione sono senz’altro processi più lenti e laboriosi rispetto all’esercizio del potere.
Un’ultima nota: questo post è un tentativo di modellizzare un processo complesso come quello della risoluzione di un conflitto.
Per questa ragione, i suggerimenti vanno presi come stimoli e non come ricette preconfezionate: la realtà là fuori è qualcosa di molto più complesso di quanto si può sintetizzare in un modello.
Nei prossimi post analizzerò più a fondo alcuni aspetti fondamentali della negoziazione e, più avanti, torneremo anche sul tema dell’esercizio del potere.
Anatomia del conflitto (1)
Inizio, con questo post, una serie di stimoli e di riflessioni su un tema che innerva la vita dei gruppi e delle organizzazioni: il conflitto.
Innanzitutto, scelgo una definizione di conflitto che mi pare ricca di conseguenze da un punto di vista pragmatico e operativo:
Esiste un conflitto quando esistono degli assetti motivazionali contrastanti in un contesto di interdipendenza e di scarsità di risorse, da cui consegue che la soddisfazione di un desiderio o di un bisogno da parte di un soggetto entra in contrasto con i desideri ed i bisogni di un altro soggetto.
Da questa definizione deriva una prima conseguenza: una certa quota di conflitto è fisiologica (vorrei dire “strutturale”) in un gruppo o in un’organizzazione. I diversi ruoli che costituiscono una struttura organizzata, infatti, presentano strutturalmente assetti motivazionali contrastanti e, di conseguenza, un potenziale conflitto.
Un esempio: in un’azienda che sviluppa software esistono, tra gli altri, due tipologie di ruoli:
- i commerciali: il loro ruolo è contattare i potenziali clienti, persuaderli della bontà della soluzione, stipulare i contratti e garantire così all’azienda entrate e fatturato.
- gli sviluppatori: il loro ruolo è sviluppare le funzionalità del prodotto, mantenerlo aggiornato rispetto alle esigenze normative e organizzative dei clienti.
Questi due ruoli presentano assetti motivazionali fisiologicamente e strutturalmente contrastanti rispetto, per esempio, al tema della personalizzazione del software per ciascun cliente.
- Assetto motivazionale dei commerciali: personalizzare il più possibile. In questo modo il cliente vedrà rispecchiati nel software la sua organizzazione ed i suoi processi, ne verrà rassicurato e sarà facilmente convinto ad acquistare il prodotto.
- Assetto motivazione degli sviluppatori: mantenere il prodotto il più possibile vicino allo standard. In questo modo, qualsiasi nuova funzionalità sarà facilmente integrabile, si continuerà a garantire la scalabilità del prodotto ed eventuali cambi di versione saranno gestiti in maniera standardizzata e, quindi, con uno sforzo incomparabilmente minore rispetto ad avere, invece, innumerevoli versioni personalizzate del prodotto, che richiedono interventi ad hoc.
Nessuno dei due assetti motivazionali è errato di per sé: entrambi hanno motivazioni solide ed una finalità condivisibile (la prosperità e la crescita dell’organizzazione).
E questo ci porta alla seconda conseguenza della definizione che abbiamo condiviso: una certa quota di conflitto non solo è fisiologica. È anche “sana”.
Se, infatti, prevalesse il solo assetto motivazionale di una delle due parti, probabilmente la sopravvivenza di quella organizzazione sarebbe messa a forte rischio.
Personalizzare il più possibile porterebbe, infatti, ad un proliferare eccessivo di versioni pressoché uniche del pacchetto software che generebbero, nel momento in cui dovessero essere implementati cambiamenti o dovesse essere realizzata una nuova versione, un carico di lavoro tale da mettere in discussione forse anche la continuità dell’azienda.
Dall’altra parte, il prevalere esclusivo dell’assetto motivazione degli sviluppatori (mantenere il prodotto il più possibile vicino allo standard) porterebbe ad avere in portafoglio un prodotto molto semplice da gestire, ma difficilissimo da vendere, visto che la sua rigidità lo farebbe percepire come distante dalle esigenze delle organizzazioni che dovrebbero utilizzarlo.
Il fatto che convivano due assetti motivazionali contrastanti, in questo caso (proprio perché entrambi sono motivati e condivisibili) è una risorsa utile per trovare una soluzione che ne contemperi in maniera efficace i bisogni e gli obiettivi.
Certo, qui iniziano le difficoltà.
Le domande, infatti, diventano:
Come trovare una soluzione al conflitto che sia condivisa da un lato (possa, cioè, incassare il consenso di entrambe le parti) e produttiva dall’altro (permetta di raggiungere l’obiettivo comune dello sviluppo dell’organizzazione)?
Come evitare che quel conflitto degeneri ed impatti negativamente sulla relazione tra gli attori?
A questo tema dedicherò il prossimo post, cercando di delineare quali siano le modalità con cui è possibile “mettere le mani” nel conflitto e come scegliere tra queste modalità a seconda delle diverse situazioni conflittuali.
(La seconda parte del post è qui)
Processo decisionale e partecipazione
Quello dei processi di partecipazione nei gruppi è un tema non banale.
In questo periodo ci sto riflettendo parecchio, grazie anche agli stimoli che mi arrivano dai vostri commenti.
Uno dei problemi fondamentali è quello delle aspettative che le promesse di partecipazione creano nei membri del team: vedere le proprie idee valorizzate ed avere un impatto positivo sulle decisioni e i risultati di un gruppo è uno dei bisogni fondamentali che motivano l’appartenenza ad un team.
Credo di non dire nulla di nuovo se affermo che questo bisogno è spesso stimolato nelle fasi iniziali del processo decisionale, per poi venire frustrato man mano ci si avvicina alla decisione.
Mi sembre che questo avvenga per una ragione precisa.
Parto dal dividere il processo decisionale in tre fasi (in letteratura e nel linguaggio comune si possono trovare definizioni diverse da quelle che do io. Adotto queste perché mi sembrano le più produttive per gli scopi di questo post):
- Problem setting
La fase in cui si definiscono i “confini” del problema, gli elementi in gioco, i termini della questione. - Problem solving
La fase in cui si definiscono le soluzioni alternative, con i relativi costi, benefici e rischi prevedibili di ciascuna delle soluzioni. - Decision making
La fase in cui, tra le soluzioni possibili, si sceglie quella da perseguire.
Le prime due fasi, quindi, hanno come focus la raccolta di modelli interpretativi, informazioni, idee, dati, alternative.
La terza fase, invece, è quella della decisione, della focalizzazione su una delle soluzioni tra le molte possibili.
Molte delle frustrazioni di cui si diceva sopra derivano dalla differenza di aspettative tra team leader e membri del team. Quando il team leader apre ai processi di partecipazione spesso (non sempre, ma spesso) pensa alle prime due fasi, mentre i membri del team includono anche alla terza fase.
Detto in maniera più diretta, il team leader nella sua testa ha un pensiero di questo tipo: “Valuterò e valorizzerò gli apporti del team nella raccolta delle informazioni e delle alternative, ma la decisione finale (con le responsabilità che ne derivano) spetta a me”.
Nulla di male, sia chiaro. Il grado di partecipazione alla decisione dipende da una serie di fattori e non necessariamente una modalità direttiva è meno efficace di una modalità partecipativa.
Certo, se si vuole evitare evitare che la delusione serpeggi tra i membri del team quando si renderanno conto di non avere voce in capitolo nella decisione finale, il team leader dovrebbe essere molto chiaro fin dall’inizio su come verrà gestito il trade-off tra direttività e partecipazione nelle varie fasi del processo, specie se ad una fase partecipativa nelle fasi di problem setting e problem solving seguirà una fase direttiva nel momento del decision making.
Il lato oscuro del consenso
Proseguo il ragionamento iniziato con il post di qualche giorno fa circa il problema della creazione e gestione del consenso.
Oggi vorrei dedicare qualche riflessione al problema contrario: l’eccesso di consenso.
Gli studiosi delle dinamiche di gruppo utilizzano un termine: groupthink. Si tratta di un fenomeno psicologico che si verifica quando, all’interno di un gruppo, il desiderio di minimizzare il conflitto e di incrementare l’armonia porta ad aumentare il conformismo rispetto al pensiero dominante, sia esso quello del teamleader o della maggioranza.
L’autonomia di pensiero, la visione critica, il dissenso vengono sacrificati sull’altare della coesione del gruppo. Il groupthink può portare ad assumere pessime decisioni.
Lo studioso che più di tutti ha analizzato in profondità il fenomeno è stato Irving Janis.
Egli ne ha individuato i sintomi, i segni premonitori e alcune modalità di prevenzione.
La voce “Groupthink” su Wikipedia li illustra in dettaglio.
Mi soffermo soltanto sui rimedi, per sottolineare qualche aspetto interessante comune ad alcuni di essi.
Secondo Janis i modi principali per prevenire il groupthink sono questi:
- I leader dovrebbero assegnare a ciascun partecipante il ruolo di “valutatore critico”. Questo consente a tutti di esprimere liberamente obiezioni e dubbi.
- I leader non dovrebbero esprimere un’opinione quando assegnano un compito al gruppo.
- I leader dovrebbero evitare di partecipare a molti dei momenti di incontro del gruppo, al fine di evitare di influenzare eccessivamente il risultato.
- L’organizzazione dovrebbe stabilire che molti gruppi diversi lavorino sullo stesso problema.
- Tutte le alternative dovrebbero essere prese in considerazione.
- Ogni partecipante dovrebbe discutere le idee del gruppo con persone di fiducia esterne al gruppo stesso.
- Il gruppo dovrebbe invitare esperti esterni nei meeting. I membri del gruppo dovrebbero essere autorizzati a discutere con gli esperti esterni e a porre loro domande.
- Ad almeno un membro del gruppo dovrebbe essere assegnato il ruolo di “avvocato del diavolo”. Questo ruolo dovrebbe essere assegnato ogni volta ad una persona diversa.
Alcune riflessioni su questo elenco di rimedi preventivi.
La prima, banale: un teamleader dovrebbe essere sanamente diffidente verso un eccesso di consenso e, anche se può sembrare paradossale, stimolare forme di dissenso e di critica.
Specie di questi tempi, è utile trattare con diffidenza il pensiero unico.
La seconda: esercitare la propria leadership su un processo decisionale non significa necessariamente intervenire sul contenuto della decisione, anzi. Spesso è più utile, piuttosto che concentrarsi sul “che cosa” viene deciso, capire “come” si è arrivati alla decisione (come si sono raccolte le informazioni, come sono state elaborate, come si è giunti alle conclusioni). La leadership va esercitata sulla struttura, spesso, prima che sul contenuto di una decisione.
La terza: spesso esercitare quest’ultimo tipo di leadership significa “liberare” i membri del team dai ruoli dentro cui sono “incapsulati”, fare recitare loro una parte (vedi il punto 1, il punto 3, il punto 8). Normalmente, nella fase di raccolta delle informazioni, chiediamo ai membri di un gruppo di esprimere le proprie opinioni in maniera documentata e imparziale. Questa imparzialità, però, porta le persone a esprimere soltanto opinioni appropriate rispetto al loro ruolo, inibendo la critica in favore della coesione del gruppo. Autorizzare le persone ad essere “parziali” (ad essere “di parte”, ma anche a “recitare una parte”) può liberare quel potenziale di critica e dissenso costruttivo che a volte consente di evitare gli errori di valutazione e decisione che il pensiero unico inevitabilmente porta con sé.
Nota: questo post era apparso, pur se in forma un po’ diversa, sul blog “Crisi e sviluppo” di Manageritalia.
Visto che quella sezione non è più disponibile, l’ho ripreso qui.
La costruzione del consenso
Forse, a chi si intende di questi temi, la semplificazione potrà sembrare eccessiva.
La propongo comunque.
Fondamentalmente, i modi per creare consenso e coesione (in un gruppo, in un’organizzazione, ma anche in un intero Paese) sono due: affidarsi alla logica amico-nemico, oppure costruire e comunicare un progetto credibile e convincente.
Nel primo caso l’impalcatura del consenso si regge su un messaggio: là fuori c’è un nemico pericoloso, la coesione interna, il consenso al leader, l’adesione a un’idea (magari senza troppo sottilizzare) servono a distinguersi e difendersi da quel nemico.
I vantaggi di questa modalità sono piuttosto evidenti:
- velocità nella creazione del consenso (se il nemico è davvero così pericoloso, non c’è che una possibilità: stare con chi lo combatte);
- forza nel reprimere il dissenso (o stai con me, o sei contro di me e, quindi, fai il gioco del nemico);
- focus sui comportamenti del nemico più che sui propri: non è nemmeno così necessario avere un progetto di sviluppo per il futuro, e, soprattutto, il confronto con i risultati passa in secondo piano.
Per tutti questi motivi, non sorprende il fatto che gruppi, organizzazioni, anche partiti politici nella fase iniziale del loro ciclo di vita (e nelle fasi in cui il tema del consenso è più rilevante) ricorrano a piene mani alla logica amico-nemico (non credo serva fare esempi).
Molto spesso, addirittura, queste narrazioni individuano il nemico all’interno del proprio sistema (altre parti dell’organizzazione, altre funzioni aziendali, altre correnti di partito, eccetera).
La seconda modalità, invece, consiste nel creare coesione attorno ad un progetto, ad un obiettivo, ad un “dover essere” persuasivo e motivante. Si tratta di un processo più lento, probabilmente più solido e inclusivo. Certo, questa modalità sottostà anche a quello che, in un ambito un po’ diverso, abbiamo definito “Il principio del progresso“. Non basta, cioè, stabilire un obiettivo coesivo, si deve anche comunicare costantemente un progresso al fine di mantenere alta la motivazione.
Non serve precisare come l’abilità del leader resta quella di dosare le due logiche, perché se è vero che di logica amico-nemico si può campare per un bel po’, gli effetti collaterali indesiderati non sono da poco:
- reprimere il dissenso può significare creare una conflittualità latente che approfitterà della prima occasione per manifestarsi;
- definire la propria identità soltanto per differenza rispetto al nemico vuole dire, comunque, non costruire un modello proprio che diventi un polo di attrazione di nuovo consenso, magari esterno rispetto alla cerchia iniziale. Si “incapsula”, cioè, l’identità del gruppo nella pura contrapposizione con il nemico;
- non avere un polo di attrazione, ma soltanto un polo di repulsione potrebbe creare, nell’organizzazione, delle “schegge impazzite” che, se anche si applicano per infliggere delle perdite al nemico, non sanno però “fare squadra”.
Infine (ma forse questa è la cosa più importante), le organizzazioni che basano il loro consenso interno soltanto sulla logica amico-nemico spesso implodono in brevissimo tempo, quando il nemico sparisce o perché viene sconfitto definitivamente (infatti, capita di osservare leader che preferiscono “mantenere in vita” un nemico proprio per non dover affrontare il problema della sua scomparsa), oppure perché qualcuno, anche dall’interno, inizia ad insinuare il dubbio che il mostro potrebbe non essere così brutto come lo si dipinge e che, a guardarlo meglio, si tratta più di un avversario che di un nemico.
Nota: questo post era apparso, pur se in forma un po’ diversa, sul blog “Crisi e sviluppo” di Manageritalia.
Visto che quella sezione non è più disponibile, l’ho ripreso qui.
