Leadership e tempo

Su HBR Italia, nel numero di luglio-agosto 2006, interamente dedicato a tematiche legate alla leadership, si può leggere un articolo interessante di John Hamm: “I cinque messaggi che i leader devono saper gestire”. Hamm sostiene che troppo spesso i leader aziendali non sono sufficientemente chiari su tematiche vitali e di grande importanza, generando così scompiglio e confusione all’interno dell’organizzazione. Le tematiche principali sulle quali è necessaria una comunicazione chiara, sintetica, a prova di malinteso sono:

  1. La struttura e la gerarchia organizzative
  2. I risultati finanziari
  3. La comprensione del leader per il proprio lavoro
  4. La gestione del tempo
  5. La cultura aziendale

E’ interessante notare come la gestione del tempo sia una delle tematiche chiave da presidiare.
Quanti leader sono consapevoli di quale impatto può avere sul gruppo non soltanto la loro gestione del tempo, ma anche i messaggi (e quindi la comunicazione) che loro inviano circa la gestione del tempo?
Mi è capitato di parlarne qualche tempo fa con alcune persone che si occupano di prevenzione e sicurezza nei luoghi di lavoro. Spesso formazione, informazione e addestramento vengono letteralmente spazzate via da leader che comunicano un rapporto concitato con il tempo, generando fretta e disattenzione.

 

 

Monocronico e policronico

Sottolineavo qualche giorno fa come la composizione dei Team in Lazard mi ricordasse gli studi su monocronicità e policronicità

Questi due termini sono stati utilizzati per la prima volta dall’antropologo Edward T. Hall, che, per lo studio delle differenze culturali tra diverse società, identificò dei modelli strutturali a cui poter paragonare, di volta in volta, i tratti sociali caratteristici delle varie comunità umane. Definì, quindi, due modelli estremi: le culture “high context” e le culture “low context”, caratterizzati da una serie di norme non scritte sull’uso del tempo, dello spazio, delle cose materiali, e poi sulle relazioni sociali, amicali, parentali. Tra questi due estremi, poteva così collocare le comunità oggetto dei suoi studi, a seconda delle caratteristiche espresse in ciascuno di questi ambiti. Una parte rilevante di questo modello riguarda il tempo, descritto come una sorta di “linguaggio silenzioso” che comunica significati e che pone ordine tra le attività. Hall, così, ha individuato due modelli di relazione con il tempo e di organizzazione molto diversi, spesso in contrasto tra loro: il tempo monocronico (tipico delle culture “low context”) e il tempo policronico (tipico delle culture “high context”).

In particolare, secondo questo modello, le culture Occidentali e Nord Europee tendono a concentrare l’attenzione su una sola attività per volta, attribuendo grande importanza allo sviluppo di piani e alla loro esecuzione. Questo approccio è ciò che Hall definisce tempo monocronico. Per chi segue questa impostazione il tempo è una risorsa, (in maniera simile a come lo è, per esempio, il denaro). Può, quindi, essere risparmiato, preventivato, speso, consuntivato.

Il tempo policronico, invece, rappresenta l’approccio tipico delle culture mediorientali e latine. La puntualità è meno importante, e la flessibilità, i cambi di programma, le distrazioni dall’obiettivo sono all’ordine del giorno.

Hall ha posto questa distinzione parlando di società e culture.

Gli studi successivi hanno traslato questo approccio verso lo studio del rapporto individuale e personale con il tempo, al di là della cultura di appartenenza.

Lo schema che segue, elaborato dallo stesso Hall, rimarca dieci differenze tra culture (o persone) monocroniche e policroniche.

Le persone monocroniche

  • Fanno una cosa per volta
  • Si concentrano sul lavoro
  • Prendono gli impegni legati al tempo (scadenze, programmazione) molto seriamente
  • Agiscono in una logica low-context ed hanno bisogno di informazioni
  • Sono coinvolte dal lavoro
  • Aderiscono in maniera religiosa ai piani
  • Si preoccupano di non disturbare gli altri; seguono le regole della privacy e della premura
  • Mostrano grande rispetto per la proprietà privata; prendono in prestito o prestano con molta difficoltà
  • Esaltano la puntualità
  • Sono abituate a relazioni di breve periodo

Le persone policroniche, al contrario,

  • Fanno molte cose contemporanemente
  • Si distraggono e interrompono facilmente
  • Considerano che un obiettivo si debba raggiungere, se possibile
  • Agiscono in una logica high-context e possiedono di già le informazioni
  • Sono coinvolte dalle relazioni umane e dalle persone
  • Cambiano piano spesso e facilmente
  • Si preoccupano di più di coloro ai quali sono legati (famiglia, amici, colleghi stretti), piuttosto che della privacy
  • Prestano e prendono in prestito spesso e facilmente
  • Basano la puntualità sulle relazioni
  • Hanno una forte tendenza a costruire relazioni che durano per tutta la vita

Che cosa c’entra tutto questo con i Team in Lazard?
Normalmente le persone monocroniche tendono a preferire team organizzati secondo scadenze e procedure, le persone policroniche (e lo si può comprendere dalla lista delle loro caratteristiche) tendono a prediligere team più flessibili e meno burocratizzati.

I team di cui parla Wasserstein, quindi, sembrano adatti ad attrarre soprattutto persone policroniche, come egli stesso (con altre parole) sostiene.
E questo, in ottica di teambuilding, teamwork e team management, ha una sua logica, visto che i suoi team hanno bisogno di flessibilità, capacità relazionali e sensibilità alla lettura del contesto.
L’equilibrio tra la dimensione monocronica e la dimensione policronica nel rapporto con il tempo rappresenta sempre un’alchimia difficile da realizzare nelle organizzazioni. Ci sono alcune considerazioni interessanti da fare al riguardo.
Ne riparliamo alla prima occasione.

Bastone e carota

Sul Corriere della Sera, un articolo di Corinna De Cesare riporta una ricerca compiuta da McKinsey su 3.500 aziende manifatturiere da 50 a 5.000 dipendenti.

Risultato:

«Il nostro è un Paese molto attento al prodotto, infatti pubblicizziamo il made in Italy», spiega Gianfranco Scalabrini, Associate Principal di McKinsey, ma «non ci rendiamo conto che una migliore gestione delle persone, attraverso il loro coinvolgimento nelle fasi strategiche dell’azienda, la partecipazione a un sistema di coordinamento per obiettivi e l’applicazione di criteri meritocratici, aumenterebbe di molto la produttività aziendale».

[…]

L’Italia come capacità amministrativa del personale si posiziona agli ultimi posti dopo la Cina e davanti soltanto a India, Portogallo e Grecia.

[…]

In Italia, soprattutto nelle piccole e medie imprese, c’è una vera e propria carenza nella politica di gestione delle persone.

La ricetta:

Adottare insomma una politica da “più carota e meno bastone” consentirebbe una maggiore produttività e l’ottenimento di migliori risultati.

Proprio ieri ho affrontato questo argomento con un gruppo di giovani ingegneri di Italcementi.
Mi pare una semplificazione eccessiva il ridurre le questioni relative alla gestione della performance individuale ed alla partecipazione dei collaboratori agli obiettivi aziendali alla formula “più carota e meno bastone”.
La maturità del collaboratore, il ciclo di vita del gruppo, l’equilibrio tra compito e relazione sono tutti fattori che impattano sulla scelta degli strumenti da utilizzare per favorire la costruzione di team orientati alla produttività. Paradossalmente (ma non poi tanto, credo che molti abbiano vissuto esperienze di questo tipo), un eccesso di carota potrebbe portare un team a chiudersi e a generare resistenza al cambiamento. Come un eccesso di bastone porta conflittualità latente nel team.
L’equilibrio tra compito e relazione è un bell’esercizio di giocoleria a cui i manager sono chiamati.
Ed è importante conoscere quali sono le leve a disposizione per mantenere la barra del team puntata verso la produttività, in ogni fase della sua crescita sia nello sviluppo delle attività che nel ciclo delle dinamiche relazionali.

E poi, carota e bastone vanno bene per governare gli equini… e per chi ha a che fare con un team di aquile?

I team di Lazard

Su Harvard Business Review di Gennario – Febbraio, un’intervista a Bruce Wasserstein, CEO di Lazard.

Un passaggio mi ha ricordato un argomento che tratto diffusamente nei percorsi formativi sulla Gestione del tempo, e che ha a che vedere con l’impatto che il modello individuale di relazione con il tempo ha con il team management ed il teamwork.

La domanda:

In più occasioni lei ha creato team straordinari, formati da persone di grande talento. Come riesce ad attrarle, motivarle e trattenerle?

Una parte della risposta:

Ogni sistema attrae le persone per cui risulta invitante. Una struttura burocratizzata con una riunione tutte le mattine alle 8 e un report da consegnare a fine giornata intuitivamente dà l’impressione di un buon management. E in alcune aziende funziona. Ma se io avessi fatto così avrei perso le mie persone migliori, quelle che io voglio. In Lazard sacrifichiamo un certo grado di efficienza optando deliberatamente per una cultura di management in qualche modo meno centralizzata.

Siamo stati molto fortunati. Da quando sono arrivato abbiamo avuto un tasso di turnover molto basso. La nostra cultura trattiene le persone a cui piace l’atmosfera che qui si respira: e cioè, qui ci divertiamo. C’è molta fiducia. Individualità e creatività sono tenute in considerazione. Le persone godono di grande indipendenza e traggono molta soddisfazione dalla visibilità del proprio lavoro, soprattutto coloro che vengono da grandi banche dove non si opera nelle stesse condizioni.

Queste affermazioni mi ricordano il modello di analisi antropologica ideato da Edward Hall, basato sui concetti di culture high context da un lato e low context dall’altro.

Dedicherò un post a breve a questo argomento.

Ancora sul contesto

Grazie a questa (bella) segnalazione di Giulietta, ho trovato un’interessante intervista a Philip Zimbardo, in cui si ritorna su uno degli argomenti che anima molti dei miei post (e delle mie lezioni): il potere del contesto.

Ecco l’introduzione all’intervista:

Non puoi essere un melone dolce dentro una botte d’aceto

“Quando metti insieme questo set di orrende condizioni di lavoro e di fattori esterni, questo crea una botte cattiva”, scrive l’eminente psicologo situazionista Philip Zimbardo, conosciuto per il suo famoso esperimento della Prigione di Stanford dell’inizio degli anni ’70.

“Potresti mettere virtualmente chiunque in quella situazione ed ottenere questo tipo di comportamento diabolico”, continua. “Il Pentagono e i militari sostengono che lo scandalo di Abu Ghraib è il risultato di poche mele marce in un cesto buono. Questa è l’analisi disposizionista. Lo psicologo sociale che è in me, e il parere concorde di molti miei colleghi psicologhi sociali sperimentali, dice che quest’analisi è sbagliata. Non sono le mele marce, è il cesto cattivo che corrompe le brave persone. La comprensione degli abusi nella prigione irachena inizia con l’analisi delle forze situazionali e sistemiche che hanno operato in quei soldati che facevano il turno di notte in quella piccola bottega degli orrori“.

Circa 30 anni fa, Zimbardo e i suoi colleghi iniziarono a fare ricerca sulla de-umanizzazione. “Quali sono i meccanismi per cui cui, invece di cambiare te stesso e diventare l’aggressore, diventa più facile essere ostile contro altre persone cambiando la tua concezione psicologica degli altri?” si domanda. “Pensi a loro come ad animali senza valore. Questo è il potere devastante degli stereotipi”.

Zimbardo collega questo lavoro con quello da lui effettuato durante l’esperimento della Prigione di Stanford. “La domanda era: cosa succede quando metti le persone in un posto infernale? Abbiamo messo dei bravi, normali studenti di college in un ambiente molto realisticamente somigliante ad una prigione, nel seminterrato del dipartimento di Psicologia a Stanford. Abbiamo disumanizzato i prigionieri, assegnando loro dei numeri e privandoli della loro identità. Abbiamo anche de-individualizzato le guardie, chiamandoli Signor Guardia Carceraria, mettendogli addosso un’uniforme khaki, e dando loro degli occhiali da sole riflettenti color argento come nel film Nick mano fredda. Essenzialmente, abbiamo trasferito l’anomimato del Signore delle mosche dentro ad un set in cui noi potevamo osservare esattamente che cosa accadeva momento per momento”.

Zimbardo ha rilevato come l’esperimento è “davvero uno studio della competizione tra il potere delle istituzioni contro la volontà dell’individuo di resistere. Completa il quadro lo studio di Stanley Milgram, che era mio compagno di scuola alla James Monroe High School nel Bronx. (Di nuovo, è interessante notare come siamo due situazionisti che vengono dallo stesso quartiere). Il suo studio ha investigato il potere di un’autorità individuale: alcune persone in camice bianco ti dicono di continuare a dare una scossa ad un’altra persona anche se questa sta urlando e si sta lamentando. Questo è un modo per creare il male come cieca obbedienza all’autorità. Ma, più spesso, non serve qualcuno che ti dica di fare qualcosa. Sei semplicemente in un contesto nel quale ti guardi intorno, e tutti lo stanno facendo. Immagina di essere una guardia e di non voler fare del male ad un prigioniero – perché in qualche modo sai che si tratta soltanto di studenti di college – ma le altre due guardie del tuo turno stanno facendo cose terribili. Essi ti forniscono modelli sociali da seguire, se fai parte della squadra”.

Il resto dell’intervista è qui

La solitudine del leader

Giovedì, una interessante sessione formativa con i ragazzi e le ragazze di Aiesec Pavia.
Si è parlato di teamwork, team management, team building (le slides sono a fondo post).
In realtà, essendo l’intervento basato su un gioco di simulazione, io ho parlato poco. Molto hanno fatto i partecipanti.
Il gioco simulava un teamwork con un compito preciso ed alcuni vincoli: il più rilevante era il fatto che tutti i giocatori erano bendati.
Una cosa interessante: ad un certo punto del gioco, uno dei giocatori è stato “sbendato” per alcuni secondi. I suoi colleghi sono stati informati del fatto. Naturalmente a questo punto quel giocatore non ha potuto esimersi dall’assumere un ruolo di leadership, visto che possedeva informazioni esclusive e preziose per il raggiugimento dell’obiettivo.
Una volta ribendato, però, il giocatore non è stato in grado di dare un apporto positivo dal punto di vista del compito (il gioco è stato ripetuto con due gruppi diversi: per uno dei due gruppi addirittura quello che era parso un aiuto si è rivelato in realtà un ostacolo), ed anche dal punto di vista degli equilibri relazionali si è creato un certo sconquasso.
Al punto che entrambi i giocatori (uno per gruppo) che si erano visti rimuovere il vincolo della cecità, durante il debriefing hanno sottolineato come, forse, “sarebbe stato meglio non sapere“.

Esperienza interessante, mi pare….

Scimmie & management

Ieri Michael Jacobides ha parlato, a Bologna, di come “Ideare e strutturare un vantaggio competitivo in uno scenario dinamico”. Speech interessante.
Ha concluso raccontando di un esperimento (mi pare) istruttivo.

In una gabbia, 5 scimmie e, al centro, un piedistallo che permette di raggiungere delle banane appese al soffitto.
Quando una delle scimmie tenta di prendere le banane, tutte vengono investite da un getto di acqua fredda, che impedisce loro di raggiungere le banane.
Dopo alcuni tentativi, appena una scimma tenta di arrivare alle banane, le altre glielo impediscono per non essere spruzzate. Il risultato è quindi che nessuna tenta più di arrivare alla frutta.
Successivamente, una scimma viene tolta dal gruppo e ne viene inserita una nuova, che tenta subito di raggiungere le banane e, naturalmente, viene aggredita dalle altre, senza, peraltro, capire perchè.
Si procede qundi ad un altro avvicendamento. La scimmia cambiata in precedenza partecipa all’aggressione della nuova arrivata, anche se non ha idea del motivo.
Dopo aver cambiato tutte le scimmie (nessuna, quindi, è mai stata bagnata), tutte queste continuano ad aggredire le nuove arrivate che tentano di raggiungere le banane, sempre senza sapere perchè.

Non ho trovato la fonte da cui è tratto questo esprimento. Mi pare, però, una bella metafora. E che molti manager dovrebbero conoscerla.

Networking

Vincenzo Perrone nel suo editoriale sul numero 4/2006 di E&M fa una breve disamina dei punti di forza e dei punti deboli dei social network e del capitale sociale.

Ecco una constatazione che trovo interessante:

"Si consideri anche come relazioni intense ed esclusive con altri attori, che hanno le stesse informazioni di cui disponiamo noi e che con noi condividono le stesse competenze e le stesse esperienze, possano esporci a una pericolosa forma di cecità strategica che ci rende incapaci di avvertire in tempo variazioni importanti nell’ambiente che ci circonda e riduce la nostra capacità di sviluppare idee realmente innovative. Gruppi coesi, reti chiuse, legami sociali solidi possono essere utili quando si tratta di agire in modo coordinato per il raggiungimento di un obiettivo definito, ma possono essere di ostacolo se si tratta invece di esplorare vie nuove e trovare nuove soluzioni a nuovi problemi".

Il grado di varietà interna di un network è importante per la sua capacità di pensare in modo non convenzionale. Mark Granovetter (citato anche da Perrone) sostiene che le nostre decisioni, i nostri comportamenti, le nostre risposte agli stimoli esterni sono condizionate e, a loro volta, condizionano il nostro social network.
Quindi, maggiore varietà interna al network, maggiore possibilità di scelta, maggiore libertà.