Hackman sul teamwork

Sul numero di luglio-agosto di HBR Italia Diane Coutu intervista il Prof. J. Richard Harckman circa le condizioni di efficacia dei team.
Hackman ha una visione controcorrente del lavoro in team, o, per lo meno, non accetta a priori l’idea secondo cui lavorare in team renda tutti più produttivi, più creativi e, in definitiva, anche più soddisfatti. Al contrario: spesso i team producono risultati assolutamente non all’altezza delle aspettative.
Quali sono, allora, le condizioni per fare in modo che un team esprima il suo potenziale?
E quali gli errori e le false credenze da evitare?

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La gestione dei collaboratori

Ieri ho tenuto, per l’Ordine dei Commercialisti di Brescia, un workshop di mezza giornata sulla gestione dei collaboratori.
I temi: teamworking, team management, team building, leadership.
Ho utilizzato, per la prima volta, il film d’animazione Ratatouille come filo conduttore della lezione.

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Leadership: questione di quantità

Su Time, un interessante resoconto di una ricerca svolta alla University of California, Berkeley da Cameron Anderson e Gavin Kilduff.
Lo studio mostra come i gruppi scelgano i loro leader sulla base di quanto ogni persona contribuisce alla discussione nel gruppo, anche quando questi contributi non dimostrano una reale competenza delle persone stesse.

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Dissenso e qualità delle decisioni

Come ho già sottolineato, il fatto che le organizzazioni scoraggino l’espressione del dissenso (specie nei processi di decision making e di pianificazione), può avere un impatto pesante sulla qualità delle decisioni assunte.
In questo articolo davvero interessante pubblicato su Harvard Business School Working Knowledge, ancora una volta, questa tesi viene confermata, attraverso un’analisi rigorosa (condotta da Garry Emmons) dei costi potenziali per le organizzazioni, piccole o grandi che siano, del non favorire, o addirittura del non permettere, l’emergere del dissenso.

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Diventare manager

Il passaggio da “persona che sa fare bene il proprio lavoro” a “manager che sa coordinare e organizzare il lavoro altrui” è una di quelle transizioni che mietono vittime.
Su Harvard Management Update, in una conversazione con Linda A. Hill, ci si chiede che cosa può fare il capo di una persona che sta vivendo questa transizione per aiutarla a superarne le inevitabili criticità.

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Marchionne: cultura e leadership prima di tutto

Sul numero in edicola di HBR Italia, Sergio Marchionne, CEO di Fiat, racconta come ha cambiato il destino dell’azienda di Torino.
L’articolo è stato preparato durante una conversazione tra Marchionne, Enrico Sassoon e Davi Champion, a maggio del 2008.
Per questo, immagino, non vi è cenno al momento di crisi che il settore (e Fiat con esso) sta attraversando in questi mesi.
Due cose mi hanno colpito: il linguaggio con cui è scritto l’articolo e l’essenzialità delle idee.

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Best Workplaces 2009

Anche quest’anno (di quella del 2008 ho dato conto qui) ecco arrivare la classifica (redatta da Great Place to Work) dei migliori ambienti dove lavorare.
Su Il mondo in edicola un articolo ampio è dedicato alla classifica ed ai criteri con cui è stilata.

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Time management e comunicazione circa il tempo

Durante le ultime settimane ho tenuto un paio di incontri formativi (4 ore ciascuno) frutto della partnership tra Mindpoint e l’Ordine dei Dottori e Ragionieri Commercialisti di Brescia.
Il titolo dell’intervento era: Priorità 1: il Tempo. La gestione del tempo per il professionista e i suoi collaboratori.
Alle due sessioni hanno partecipato circa 200 commercialisti in totale.
Condivido le slide dell’evento, che mi è parso molto interessante.

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Macro e micro-culture aziendali

Sul numero 75 di For – Rivista per la Formazione, in un articoletto interessante Massimo Bruscaglioni si pone alcune domande:

  • Perché i valori (e le competenze distintive, i modelli di leadership, la mission, la vision), nonostante siano esplicitamente definiti e diffusi capillarmente, sono così poco pregnanti?
  • Perché incidono così poco nella realtà e nella percezione delle persone?
  • Perché non riescono a pervadere il quotidiano, l’agire concreto delle persone e dei rapporti reali?
  • Perché risultano poco significativi nel rappresentare il patto di alleanza tra azienda e persone e tra le persone fra di loro?

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Incentivi, coordinamento e teamwork

LucaBaiguini.com - TeamSu Ticonzero, un articolo di Natalia Montanari e Marco Piovesan che approfondisce alcune delle tematiche che avevo già messo in evidenza in questo post.

Le conclusioni sono davvero interessanti. Le riassumo:

Un sistema di incentivazione non è neutro. Per questo va disegnato sulla base delle caratteristiche dell’organizzazione a cui si rivolge.
In particolare, quando si tratta di incentivare collaboratori che lavorano in team, vanno presi in considerazione, oltre alle caratteristiche dell’attività lavorativa svolta, tre fattori fondamentali:

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