Groupthink

In un bell’articolo sul suo blog, Art Petty illustra i rischi del groupthink e sei strategie per evitare la tendenza al conformismo che è alla radice di questo bias.
La ricerca irrazionale e acritica del consenso, infatti, è l’essenza di questa trappola nel processo di decision making.
E il tutto si esplicita in una serie di caratteristiche:

  • la soppressione dei reality test
  • la censura dei dubbi
  • la sottovalutazione delle informazioni che arrivano dall’esterno
  • l’eccessiva sicurezza di sé
  • il senso di invulnerabilità e di onnipotenza

Tutto questo crea un gruppo chiuso, isolato e con sempre più scarsi contatti con la realtà, nel quale si alza molto il rischio di un’escalation dell’impegno.

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Leadership mindset

Su Bloomberg Businessweek, John R. Ryan del Center for Creative Leadership espone un punto di vista generale sul tema della leadership, partendo da una domanda: perché in alcune organizzazioni, quando chiedi “Chi di voi vuole essere un leader?” tutti alzano la mano, mentre in altre risponde positivamente alla domanda soltanto una minoranza?
La questione, secondo Ryan, è nella concezione stessa della leadership trasmessa dai due tipi di organizzazioni: nel primo caso la leadership viene intesa come un percorso a cui tutti sono chiamati, in qualunque ruolo, in qualunque momento e, soprattutto, nel quale chiunque si può e si deve cimentare.
Nel secondo caso, invece, la leadership è intesa come una capacità innata, che non è possibile sviluppare, e forse nemmeno utile, visto che è un’esclusiva dei livelli più alti della gerarchia organizzativa.
Una questione di talento, dunque, più che di percorsi di sviluppo.

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Lunch time

Sul blog di Harvard Business Review “The conversation”, Tony Schwartz ha scritto un articolo con una provocazione: riprendersi indietro la pausa pranzo.
L’idea nasce dalla constatazione che molti manager con cui Schwartz ha lavorato denunciano il fatto di non potersi nemmeno permettere il lusso di staccare per mezz’ora a pranzo.
Consumano, così, uno spuntino alla scrivania e riprendono immediatamente il lavoro.
La proposta prende le mosse da una constatazione: un momento di stacco è necessario per poter ricominciare il pomeriggio con le energie mentali necessarie a fare un buon lavoro.

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The Fundamental Attribution Error

Su FastCompany.com, un articolo (con video) di Dan Heath sul Fundamental Attribution Error, definito come la tendenza a sottostimare l’impatto dei fattori situazionali come causa dell’altrui comportamento, e la conseguente sovrastima del ruolo dei fattori legati alla personalità.
Heath porta un esempio relativo ad Amanda, una donna che lavora per Nike in Vietnam.

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Ariely sulla performance

Dan Ariely, professore di Economia Comportamentale alla Duke University e autore del best seller Predictably Irrational, esprime su Harvard Business Review un concetto che mi pare davvero interessante.
I CEO (e  i manager in generale) prestano attenzione e mostrano interesse per le dimensioni su cui vengono valutati.
E questo non è dovuto (o non soltanto) al fatto che i loro premi verranno erogati sulla base di questi indicatori.

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Pit-stop

Su Harvar Business Review Italia dello scorso Aprile , un articolo di Heike Bruch e Jochen I. Menges (con anche un bel commento di Roberto Quaglia), illustra come il richiedere ai propri collaboratori il massimo impegno per periodi prolungati possa impattare in maniera molto negativa sulla performance aziendale, e come molte aziende si prendano dei veri e propri pit-stop, momenti nei quali rallentare il ritmo è non soltanto consentito, ma auspicato.
Durante alcuni corsi recenti ho riflettuto a lungo sul fatto che lo stress derivi proprio dalla sensazione di essere intrappolati in una specie di gabbia dei criceti, in cui non esistono momenti di rallentamento e pausa. Continua a leggere

Management delle idee

Su Ticonzero, Giovanni Lucarelli sintetizza alcune delle idee che sono emerse dallo studio di Getz e Robinson sulle aziende più innovative e sui loro sistemi di management delle idee.
Del pensiero di Getz ho già parlato qui.
Ne emergono alcune peculiarità ed alcuni elementi che accomunano queste best practice dell’innovazione, che mi sembra interessante riproporvi e sintetizzarvi. Continua a leggere

Sono i progressi a motivare

Teresa Amabile è una vecchia conoscenza degli avventori di questo blog.
Su HBR Italia di Gennaio-Febbraio a lei viene affidato il compito di articolare una delle “10 idee innovative per il 2010” (si tratta di una selezione di idee effettuata annualmente da Harvard Business Review, in collaborazione con il World Business Forum di Davos, idee che potranno contribuire a costruire un mondo migliore).
Ecco qui, in sintesi, la sua idea: i manager sono spesso convinti che a motivare i collaboratori sia “l’apprezzamento pubblico per un lavoro ben fatto”.
In realtà, un’indagine condotta su alcune centinaia di knowledge workers dimostra come il fattore motivazionale più impattante sia la percezione di progredire nel proprio lavoro.

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24/7: il mito della produttività

Sul numero di novembre di HBR Italia un articolo decisamente provocatorio: in alcuni tratti sembra parli di un mondo da favola distante anni luce dall’esperienza quotidiana di molte aziende e organizzazioni.
Il titolo già dice molto: “Il tempo libero programmato migliora la qualità del lavoro“.
E il titolo originale è anche più esplicito: “Making time off predictable – and required”.
L’articolo riferisce di una sperimentazione effettuata da Leslie A. Perlow e Jessica L. Porter in diversi uffici americani di Boston Consulting Group.
Si è trattato letteralmente di “costringere” i consulenti di BCG a prendersi dei periodi di tempo programmati per staccare la spina, in aggiunta ai normali ritmi lavoro-tempo libero. Le pause venivano programmate all’inizio di un progetto e l’impegno consisteva nel rispettare questi periodi (che in alcuni progetti erano addirittura di un giorno a settimana) chiudendo i contatti con l’ufficio (comprese email e caselle vocali).

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Un mio articolo sul blog di Harvard Business Publishing

hbp Sul blog di Harvard Business Publishing, un mio articolo su un tema che mi sta molto a cuore: la relazione tra comunicazione circa il tempo, leadership e dinamiche di gruppo.
L’articolo è in inglese, e ripropone in chiave un parte diversa (e più sistematica) quanto scritto in alcuni post precedenti:

Naturalmente, se vorrete commentare in inglese, potete farlo direttamente sul blog di HBP.
Se, invece, preferite lasciare le vostre opinioni in italiano, questo è il posto adatto!