Brainstorming in 7 step

Su McKinsey Quarterly, un articolo di Kevin P. Coyne and Shawn T. Coyne sul brainstorming, e sulle criticità del metodo e dell’approccio.
Gli autori partono dalla constatazione che la maggior parte delle sessioni di brainstorming si concludono con una sensazione di scarsa produttività e con frasi del tipo “Bene, è finita, ora torniamo al lavoro vero!”.

Come rivitalizzare una metodologia che può, invece, presentare ancora delle potenzialità?

Ecco i sette step proposti dall’articolo:

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Fortini assediati e costruzione dell’identità

In questi giorni si stanno incrociando alcune riflessioni a partire dalle considerazioni fatte sulla Festa Nazionale del 17 marzo, da questo post di Gianluca Briguglia e da alcune conversazioni con persone che stimo molto per la loro profondità di pensiero e di impegno.

Parto dalla domanda che ho lasciato nei commenti al post citato poco fa: vale la pena rinunciare a “spaccare il capello in quattro”, e, quindi, magari, anche a una quota di verità per creare momenti di celebrazione identitari?

Le risposte (a partire da quella della Meloni che ha dato origine al post, fino a quelle degli avventori del blog) mi pare propendano per il sì.

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La fanteria che fa vincere la guerra

Chiunque abbia avuto occasione di frequentare o di insegnare in un MBA (o in qualunque programma formativo lungo, che prevede l’intervento di un gran numero di docenti diversi) conosce l’importanza della figura del programme manager.

Financial Times dedica loro un articolo, presentando un programma formativo dedicato proprio ai programme manager, e illustrando le criticità che il ruolo implica.

Se ne deducono alcuni concetti interessanti, che possono trovare applicazione per tutte le figure di coordinamento, anche in ambiti diversi da quello formativo.

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Vale la pena celebrarsi?

Un paio di cose a cui ho assistito, e che mi hanno fatto riflettere.
Vi pongo semplicemente la domanda che mi hanno suscitato, a voi considerazioni ed eventuali risposte.

Primo episodio.
Lunedì scorso, a Nove in punto (la trasmissione condotta da Oscar Giannino su Radio24), era ospite Giorgia Meloni, ministro della Gioventù. Tema: la Festa Nazionale del 17 marzo prossimo.

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Montessori in azienda

Su The New York Times, un’intervista a Jeremy Allaire di Brightcove tocca molti temi che hanno a che vedere con la gestione e lo sviluppo delle risorse umane e della leadership.

Si va dalla selezione delle persone in fase di start-up alla creazione di un senso di urgenza per il cambiamento, dall’approccio alle aspettative di carriera a quello verso i momenti di avversità.
Tutto l’articolo merita una lettura.

A colpirmi più di tutto è stata la risposta alla prima domanda, che fa da cornice e da filo conduttore a tutta l’intervista.

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Bob the builder

Su “The telegraph“, un articolo di Daniel Pink che mi ha intrigato per due motivi: il che cosa (il contenuto) e il come (la modalità con cui il contenuto è stato veicolato).

Il che cosa
L’articolo riprende alcuni studi che dimostrano come un dialogo interno troppo basato su affermazioni positive (“Nulla e nessuno ci può fermare“, per esempio) non aiuta nel raggiungimento dei risultati, anzi, piuttosto è vero il contrario.
Le ricerche, infatti, hanno messo l’accento sul fatto che a raggiungere i risultati migliori sono coloro che sostituiscono alle affermazioni positive delle domande, da porre a se stessi o al gruppo.

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La leadership sull’esperienza

Sul blog The Conversation, (Harvard Business Review), Michael Fertik propone alcune riflessioni interessanti su come un giovane leader dovrebbe gestire le relazioni con colleghi più vecchi ed esperti.
Parte da un presupposto scontato (per lui), ma che già potrebbe essere una provocazione per molti:

Sai già che la vittoria dipende in misura non irrilevante dall’assumere persone migliori di te.
Se sei un giovane imprenditore o capo, questo comporterà l’assumere persone più vecchie e con maggiore esperienza di te, specialmente nelle funzioni più importanti della tua organizzazione.

Se questo è il presupposto, la gestione di persone con maggiore seniority ed esperienza è una sfida non di poco conto.

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Una domanda su leadership e competenze

Su Il Sole 24 Ore dello scorso 20 agosto, un articolo di Giuseppe Berta mi ha incuriosito.
Titolo: I nuovi modelli di management alla scuola di Detroit
Sottotitolo: La scuola dei manager non auto

Vi sottopongo un paio di passaggi in particolare:

Alan Mulally alla Ford, Sergio Marchionne alla Chrsyler e ora Akerson alla Gm impersonano, benché in modo diverso, originali orientamenti manageriali che, se continueranno ad avere successo, non mancheranno di condizionare in generale i criteri di gestione dell’impresa. Tutti e tre questi manager hanno in comune il fatto che non si sono formati all’interno dell’industria dell’automobile. Ci sono arrivati quando disponevano ormai di una consolidata esperienza gestionale e non erano dunque influenzabili dalle procedure e, peggio ancora, dalle ritualità prevalenti entro le imprese del settore. Li avvicina anche l’essere portatori di una spinta a cambiare in profondità il modo di operare delle realtà che sono stati chiamati a dirigere. Contrariamente al passato, quando il management usciva da una cultura d’impresa sedimentata nel tempo, a cui aderiva strettamente, ai nuovi manager è stata affidata la responsabilità di trasformare alla radice il comportamento aziendale. […]

Condizioni così difficili, in un ambiente caratterizzato da un’altissima competizione, rendono nuovamente l’industria dell’auto un terreno privilegiato di elaborazione strategica. Ecco perché le imprese del settore diventano un’altra volta fucine di innovazione manageriale.

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Come comunicare aspettative e obiettivi

Su Forbes.com, Sangeeth Varghese sta pubblicando una serie di articoli sul team management.
Nel primo ha spiegato come, attraverso il meccanismo della profezia che si autorealizza, comunicare obiettivi ed aspettative sfidanti possa condurre le persone a raggiungere gli obiettivi stessi.
Ho parlato anch’io di questo effetto qui.
Nel secondo articolo della serie, pubblicato in questi giorni, si è concentrato su come comunicare questo tipo di obiettivi e di aspettative.

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Groupthink

In un bell’articolo sul suo blog, Art Petty illustra i rischi del groupthink e sei strategie per evitare la tendenza al conformismo che è alla radice di questo bias.
La ricerca irrazionale e acritica del consenso, infatti, è l’essenza di questa trappola nel processo di decision making.
E il tutto si esplicita in una serie di caratteristiche:

  • la soppressione dei reality test
  • la censura dei dubbi
  • la sottovalutazione delle informazioni che arrivano dall’esterno
  • l’eccessiva sicurezza di sé
  • il senso di invulnerabilità e di onnipotenza

Tutto questo crea un gruppo chiuso, isolato e con sempre più scarsi contatti con la realtà, nel quale si alza molto il rischio di un’escalation dell’impegno.

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