Dinamiche di gruppo

Sono i progressi a motivare

Teresa Amabile è una vecchia conoscenza degli avventori di questo blog.
Su HBR Italia di Gennaio-Febbraio a lei viene affidato il compito di articolare una delle “10 idee innovative per il 2010” (si tratta di una selezione di idee effettuata annualmente da Harvard Business Review, in collaborazione con il World Business Forum di Davos, idee che potranno contribuire a costruire un mondo migliore).
Ecco qui, in sintesi, la sua idea: i manager sono spesso convinti che a motivare i collaboratori sia “l’apprezzamento pubblico per un lavoro ben fatto”.
In realtà, un’indagine condotta su alcune centinaia di knowledge workers dimostra come il fattore motivazionale più impattante sia la percezione di progredire nel proprio lavoro.

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L’importanza del pensiero critico

John Baldoni, sul suo blog per HBP, sottolinea l’importanza del pensiero critico in ottica di leadership, e l’assoluta rilevanza che questo dovrebbe avere negli insegnamenti di un business school, tanto che Roger Martin (dean della Rotman School of Management) ne ha fatto uno degli assi portanti del curriculum di studi nei Master of Business Administration della scuola stessa.

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IL potere delle aspettative

Un classico esperimento di Mark Snyder, Elizabeth Decker Tanke e Ellen Bersheid, realizzato nel 1977, mostra come le aspettative altrui influenzino il nostro comportamento.
Lo studio ha infatti dimostrato che le persone normalmente sono molto abili nel leggere le aspettative altrui e molto rapide nel conformare il proprio comportamento a queste aspettative.
Naturalmente, questa prospettiva getta una luce ulteriore sul ruolo che le aspettative e le convinzioni giocano nel determinare comportamenti diversi in situazioni diverse. Continua a leggere

Goal Setting: il lato oscuro

In questo working paper su HBR Working Knowledge, Lisa D. Ordóñez, Maurice E. Schweitzer, Adam D. Galinsky e Max H. Bazerman si premurano di mostrare con dovizia di particolari quali possono essere gli effetti collaterali negativi della pratica del goal setting.
Per molto tempo, infatti, il goal setting è stato promosso come strumento assolutamente risolutivo al fine di incrementare la motivazione dei collaboratori e la performance delle organizzazioni.
Le teorie sugli obiettivi e gli studi che le supportano, in particolare, illustrano i vantaggi offerti da obiettivi specifici e sfidanti, e come questi obiettivi motivano e stimolano molto più che generiche esortazioni a “fare del proprio meglio”.
C’è, però, un lato oscuro. O, meglio, più lati oscuri.

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24/7: il mito della produttività

Sul numero di novembre di HBR Italia un articolo decisamente provocatorio: in alcuni tratti sembra parli di un mondo da favola distante anni luce dall’esperienza quotidiana di molte aziende e organizzazioni.
Il titolo già dice molto: “Il tempo libero programmato migliora la qualità del lavoro“.
E il titolo originale è anche più esplicito: “Making time off predictable – and required”.
L’articolo riferisce di una sperimentazione effettuata da Leslie A. Perlow e Jessica L. Porter in diversi uffici americani di Boston Consulting Group.
Si è trattato letteralmente di “costringere” i consulenti di BCG a prendersi dei periodi di tempo programmati per staccare la spina, in aggiunta ai normali ritmi lavoro-tempo libero. Le pause venivano programmate all’inizio di un progetto e l’impegno consisteva nel rispettare questi periodi (che in alcuni progetti erano addirittura di un giorno a settimana) chiudendo i contatti con l’ufficio (comprese email e caselle vocali).

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Un mio articolo sul blog di Harvard Business Publishing

hbp Sul blog di Harvard Business Publishing, un mio articolo su un tema che mi sta molto a cuore: la relazione tra comunicazione circa il tempo, leadership e dinamiche di gruppo.
L’articolo è in inglese, e ripropone in chiave un parte diversa (e più sistematica) quanto scritto in alcuni post precedenti:

Naturalmente, se vorrete commentare in inglese, potete farlo direttamente sul blog di HBP.
Se, invece, preferite lasciare le vostre opinioni in italiano, questo è il posto adatto!

Leadership in tempo di crisi

McKinsey Quarterly ha proposto qualche settimana fa un interessante articolo, frutto di una serie di interviste con 14 CEO di altreattante grandi aziende, per cercare di delineare alcune “lezioni di leadership” valide per tempi difficili come quelli che stiamo attraversando.
L’articolo non ha la pretenza di dare delle regole valide in qualunque realtà. Piuttosto, vuole mostrare come, dalle interviste, emerga un sostanziale accordo su alcuni principi che possono fungere da guida sui comportamenti da tenere nelle “stanze dei bottoni” e nell’interazione con collaboratori, clienti, investitori.

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Hackman sul teamwork

Sul numero di luglio-agosto di HBR Italia Diane Coutu intervista il Prof. J. Richard Harckman circa le condizioni di efficacia dei team.
Hackman ha una visione controcorrente del lavoro in team, o, per lo meno, non accetta a priori l’idea secondo cui lavorare in team renda tutti più produttivi, più creativi e, in definitiva, anche più soddisfatti. Al contrario: spesso i team producono risultati assolutamente non all’altezza delle aspettative.
Quali sono, allora, le condizioni per fare in modo che un team esprima il suo potenziale?
E quali gli errori e le false credenze da evitare?

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Leadership e network

Una delle cose belle del fare formazione è il continuo e fecondo scambio che nasce tra chi conduce e chi partecipa ai percorsi formativi.
È questo il caso di un modulo su Leadership e Teamwork che ho tenuto qualche settimana fa.
A Nicola Santangelo devo queste riflessioni su un modello di leadership adatto ad organizzazioni che operano come network.
Le condivido volentieri con voi: mi pare ci sia materiale per una riflessione.

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Lontani dalle etichette, specialmente in tempi di crisi

Il blog di John Baldoni offre spesso degli spunti interessanti. Uno mi pare quello contenuto nell’articolo In a crisis, avoid labeling.
La tesi è questa: i politici utilizzano spesso la pratica di etichettare i problemi.
Un esempio: l’assistenza alle aziende in crisi può essere definita da qualcuno “nazionalizzazione”, da altri “stabilizzazione”.
Queste semplificazioni hanno il chiaro fine di indirizzare il consenso. E funzionano perché parlano a dei seguaci più che a degli individui.
I manager dovrebbero evitare questa pratica, che comprime gli spazi del dibattito interno e sfavorisce l’emergere di una intelligenza collettiva e di modi alternativi di pensare, specialmente nei momenti di crisi.

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