Dinamiche di gruppo

Righe scritte altrove #2

In agosto si dovrebbe leggere più che scrivere. In effetti, è quello che sto facendo.
Oggi, per esempio, Bolaño e Bollani. Che mi è sembrato bello così.

Nel frattempo, però, qualche riga l’ho scritta:

su MySolution|Post:

Perché lo hai fatto? Ovvero, che cosa determina il nostro (e l’altrui) comportamento
Una sorta di back to basics che riassume e schematizza gli elementi che contribuiscono a formare il comportamento (e le relative prospettive di studio)

Un esperimento (probabilmente) falso, una citazione e un post in sospeso
Dove accosto un paio di appunti che mi sono rimasti sulla scrivania in questi giorni.

Tutto quello che ho scritto per MySolution|Post sta qui.

Il Vasa, o la celebrazione del fallimento

Il Vasa doveva essere l’orgoglio della Flotta Militare Svedese. Si trattava di un vascello maestoso: 69 metri di lunghezza, armato con 64 cannoni, riccamente arredato e decorato con magnifici bassorilievi.
Era uno di quegli oggetti che servono a marcare una supremazia, e a impressionare il nemico, attuale o potenziale.
Era il 10 agosto 1628, giorno fissato per il viaggio inaugurale. Il Vasa stava veleggiando verso l’imboccatura del porto di Stoccolma, quando una raffica di vento lo investì in pieno, facendolo ondeggiare vistosamente. Il veliero riuscì a raddrizzarsi, ma una seconda raffica lo piegò su un fianco. L’acqua cominciò a penetrare dai portelli dei cannoni aperti.
Il Vasa affondò a meno di venti minuti dall’inizio del suo primo viaggio. Aveva percorso poco più di un chilometro.
Il veliero ha rivisto la luce 333 anni dopo il suo naufragio, ed oggi è conservato a Stoccolma, al Vasa Museet.

Qualche giorno fa, in una pausa di un viaggio di lavoro, l’ho visitato.

Il museo è davvero ben strutturato, con audioguida scaricabile su device mobili (wifi gratuito su tutta la superficie del museo), sale con documentari multimediali, ricostruzioni in scala e a dimensione reale, laboratori, eccetera.
Un orgoglio, per gli svedesi.
Un paio d’ore davvero interessanti, per gli stranieri in visita.
Ora, nella storia del Vasa ci sono un sacco di elementi che si potrebbero sottolineare (la sfida dell’uomo alla natura, il prezzo dell’innovazione e del progresso, le falle – sic – nel processo di decision making e di costruzione, e chi più ne ha più ne metta).
Mi vorrei soffermare, invece, su una riflessione molto più marginale.
Il naufragio del Vasa non è quel che si dice un episodio esaltante nella storia di una nazione. Eppure, mi ha colpito sentire con quanto orgoglio (simpaticamente punteggiato con una buona dose di autoironia) la guida parlasse di questa nave. Certo, c’è tutto il vanto per l’operazione di recupero e restauro. Ma c’è anche, mi è parso, qualcosa di più. Un senso di appartenenza che si riconosce nel trasformare una potenziale umiliazione in un momento di ulteriore coesione e creazione di identità.
Il contrario, insomma, dell’autoflagellazione che, invece, spesso ci caratterizza.
E, devo dirlo, mi è piaciuto.

Come si discuteva nel Gruppo 63

Avevo già scritto che, tra i libri di queste vacanze, c’è “Costruire il nemico” di Umberto Eco.

Condivido uno spunto che mi è parso interessante: Eco parla del clima e della modalità di interazione che si veniva a creare nei ritrovi palermitani del Gruppo 63:

Eppure le persone convenute a Palermo erano accomunate sia da una volontà di sperimentazione che da una esigenza di dialogo rissoso, senza pietà e senza infingimenti. Gli scrittori si leggevano i testi a vicenda ma, dato che c’erano fratture originarie, nessuna lettura fatta riscuoteva il consenso generale. Non ci si dichiarava perplessi: ci si diceva contro. E si diceva il perché. Quali fossero i perché non conta. Conta che in questa società letteraria l’unità si stava realizzando a poco a poco attraverso due implicite assunzioni di metodo: (i) ogni autore sentiva necessario controllare la sua ricerca sottoponendola alle reazioni altrui; (ii) la collaborazione si manifestava come assenza di pietà e di indulgenza.

Correvano definizioni da levare la pelle agli animi troppo sensibili. Espresso pubblicamente nell’ambito di una società letteraria apollinea, ciascuno di questi giudizi avrebbe segnato la fine di una bella amicizia. A Palermo il dissenso generava invece amicizia.

Ecco, mi pare una descrizione piuttosto precisa di quanto intendevo dire qui.

E le due assunzioni di cui parla Eco sono presupposti essenziali perché questo tipo di processo funzioni: la disponibilità al confronto (e la percezione della sua necessità) e – io traduco così la seconda assunzione – la consapevolezza condivisa che in questo tipo di processi si sta “recitando una parte”, e che, quindi, anche l’attacco più diretto ha come fine il miglioramento del prodotto (in questo caso letterario) finale.

Se vigono queste assunzioni, il dissenso può arrivare a generare amicizia.

La formula della procrastinazione [2]

Ritorno sulla formula della procrastinazione, redatta da Pierce Steel, di cui ho già parlato qui.
Lo faccio perché, in questi giorni, ho letto il libro di Steel “Da domani non rimando più“, e l’ho trovato una fra le letture più interessanti (forse la più interessante) che mi sia capitata fra le mani su questo tema.
Steel prende le mosse dalla Temporal Motivation Theory, che spiega la procrastinazione come l’effetto di un differenziale di motivazione: finché la motivazione che ci porta verso una tentazione è maggiore della motivazione che ci porta verso l’esecuzione di un compito, il compito viene rimandato. La motivazione aumenta, però, con l’avvicinarsi della scadenza (e, quindi, della riscossione del premio o del momento di subire la punizione). La motivazione verso la tentazione, invece, tende ad essere costante e, quindi, il compito viene eseguito nel momento in cui la motivazione a produrre supera la motivazione a distrarsi.

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Il principio del progresso

Su HBR Italia di maggio, un articolo di una vecchia conoscenza degli avventori del blog: Teresa Amabile.
L’autrice, insieme a Steven J. Kramer, rende conto dei risultati della ricerca a cui abbiamo già dedicato questo post, definendo quello che chiama Il principio del progresso:

[…] di tutti i fattori che possono stimolare le emozioni, la motivazione e le percezioni durante una giornata lavorativa, il più importante in assoluto è fare dei progressi in un lavoro ricco di significato. E più frequentemente le persone provano questo senso di progresso, più è probabile che siano creativamente produttive nel lungo termine. Che cerchino di risolvere un grande mistero scientifico o più semplicemente di realizzare un prodotto o un servizio di alta qualità, il progresso quotidiano – anche una piccolissima vittoria – può fare la differenza nel loro spirito e nella loro performance.

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Leadership @ Googleplex

Da un articolo sul New York Times, una ricerca condotta da Google per stabilire quali fossero i comportamenti dei teamleader che rendevano i gruppi di lavoro più efficaci.
Ne è risultato un elenco di pratiche (in ordine di importanza) piuttosto interessante, per due motivi.

Il primo: niente di nuovo sotto il sole, verrebbe da dire.
La cosa interessante, però, secondo gli autori della ricerca, è l’ordine di priorità con cui questo elenco di buone pratiche si presenta.

Il secondo: la frase di Lazlo Bock, citata nel finale dell’articolo.

Non c’è bisogno di cambiare la persona. Questo significa che se sono un manager e voglio migliorarmi, e voglio ottenere di più dalle mie persone, e le voglio più felici, le due cose più importanti che posso fare sono semplicemente essere certo di trovare tempo per loro ed essere costante. E questo è più importante di tutto il resto.

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La legge di Kanter

Il numero in edicola di Harvard Business Review è centrato sul tema dell’insuccesso: come affrontarlo, comprenderne i motivi e reagire prima possibile.
Si stratificano, su questo tema (come è comprensibile), livelli di lettura fortemente differenziati. Mi stanno interessando in particolare due temi, quello della resilienza e quello dei cosiddetti near miss (incidenti mancati), successi che potrebbero essere dovuti a circostanze fortunate e che occultano i reali rischi corsi. Ne scriverò nei prossimi giorni.
Per oggi, trascrivo soltanto un paio di brani dell’articolo di Rosabeth Moss Kanter “Coltivare una cultura della fiducia“:

La differenza tra vincitori e perdenti dipende da come si gestiscono le sconfitte.
Anche per le più grandi aziende e per i professionisti più avveduti, una lunga lista di successi è accompagnata da cadute, scivolate e piccoli passi indietro. […]

Ecco perché ho coniato la legge di Kanter: “Qualsiasi cosa può apparire come un mezzo fallimento”. […]

Vincitori di lungo periodo devono spesso affrontare gli stessi problemi dei perdenti di lungo periodo, ma rispondono in modo diverso […]

La resilienza non è semplicemente una caratteristica individuale o un fenomeno psicologico: è sostenuta od ostacolata dal sistema circostante. I team che vivono in una cultura di responsabilità, collaborazione e iniziativa sono più portati a ritenere di poter affrontare qualsiasi tempesta.

 

Brainstorming in 7 step

Su McKinsey Quarterly, un articolo di Kevin P. Coyne and Shawn T. Coyne sul brainstorming, e sulle criticità del metodo e dell’approccio.
Gli autori partono dalla constatazione che la maggior parte delle sessioni di brainstorming si concludono con una sensazione di scarsa produttività e con frasi del tipo “Bene, è finita, ora torniamo al lavoro vero!”.

Come rivitalizzare una metodologia che può, invece, presentare ancora delle potenzialità?

Ecco i sette step proposti dall’articolo:

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Fortini assediati e costruzione dell’identità

In questi giorni si stanno incrociando alcune riflessioni a partire dalle considerazioni fatte sulla Festa Nazionale del 17 marzo, da questo post di Gianluca Briguglia e da alcune conversazioni con persone che stimo molto per la loro profondità di pensiero e di impegno.

Parto dalla domanda che ho lasciato nei commenti al post citato poco fa: vale la pena rinunciare a “spaccare il capello in quattro”, e, quindi, magari, anche a una quota di verità per creare momenti di celebrazione identitari?

Le risposte (a partire da quella della Meloni che ha dato origine al post, fino a quelle degli avventori del blog) mi pare propendano per il sì.

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La fanteria che fa vincere la guerra

Chiunque abbia avuto occasione di frequentare o di insegnare in un MBA (o in qualunque programma formativo lungo, che prevede l’intervento di un gran numero di docenti diversi) conosce l’importanza della figura del programme manager.

Financial Times dedica loro un articolo, presentando un programma formativo dedicato proprio ai programme manager, e illustrando le criticità che il ruolo implica.

Se ne deducono alcuni concetti interessanti, che possono trovare applicazione per tutte le figure di coordinamento, anche in ambiti diversi da quello formativo.

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