Dire senza dire

Qualche tempo fa, un amico mi ha segnalato un programma di Radio3: Castelli in aria, condotto da Edoardo Lombardi Vallauri.
Ne ho scaricate alcune puntate: hanno reso meno noiosi i viaggi degli ultimi giorni di dicembre.
In una di queste puntate veniva trattato il tema “Dire senza dire. La pubblicità e la presupposizione linguistica”.
Lombardi Vallauri ha spiegato alcuni stratagemmi utilizzati dalla pubblicità per lanciare un messaggio in maniera implicita.
Il concetto base del ragionamento è che se si sposta l’attenzione dell’interlocutore su un elemento in realtà secondario, è meno probabile che si ricevano obiezioni sul messaggio che sta a cuore trasmettere.

Continua a leggere

Problem solving e prevenzione

Nel sul libro “Il cigno neroNassim Nicholas Taleb dedica un passaggio molto interessante a quella che egli definisce “un nuovo tipo di ingratitudine”.

    […] Ma esistono eroi ancora più bistrattati, ossia la tristissima categoria di coloro dei quali non sappiamo che furono eroi, che ci hanno salvato la vita, che ci hanno aiutato a evitare catastrofi. Tali personaggi non hanno lasciato traccia e non erano neanche consapevoli del loro contributo. Ricordiamo i martiri che sono morti per cause che conosciamo, mai quelli che hanno fornito un apporto altrettanto importante a cause di cui non siamo venuti a conoscenza proprio perché hanno avuto successo. La nostra ingratitudine verso i poeti maledetti non è niente rispetto a questo tipo di irriconoscenza. Questa tipologia di ingratitudine è molto più crudele: l’eroe silenzioso si sente inutile.

Continua a leggere

Pixar: della creatività

Chi ha seguito le mie sessioni formative sa che mi capita spesso di raccontare storie tratte dai film di animazione, specialmente di quelli prodotti da Pixar.
Mercoledì sera ho accompagnato moglie e figlie (o loro hanno accompagnato me?) alla proiezione di WALL-E.
Mi è parso un capolavoro. I primo 45 minuti (nei quali non viene pronunciata una parola, se non i nomi dei due protagonisti) sono da antologia.
E mentre tornavo a casa mi sono ricordato che HBR Italia, proprio nel numero in edicola in questi giorni, riporta un articolo di Ed Catmull, co-fondatore e presidente di Pixar.

Continua a leggere

Sul cambiamento

Via Humanitech, un’interessante schematizzazione (Fonte: La visione integrata dell’IT Governance, Risk e Compliance, ADFOR – 2008) degli ingredienti necessari a generare un cambiamento.
Un cambiamento è il prodotto di:

  • Vision e leadership
  • Competenze
  • Incentivi
  • Mezzi
  • Piano di implementazione

La mancanza anche di uno solo di questi elementi porta verso situazioni poco auspicabili.
Naturalmente, la mancanza di più elementi somma gli effetti negativi.

Continua a leggere

Decision making e discussioni nei gruppi

In un paper interessante pubblicato su Social Science Research Network, Cass Sunstein e Reid Hastie analizzano i fallimenti a cui un gruppo può andare incontro nel processo di decision making attraverso la discussione.
Gli autori sostengono che molti gruppi assumono le loro decisioni attraverso un processo di discussione, nella convinzione che favorisca la capacità di giudizio e di previsione. Ma le discussioni di gruppo spesso falliscono, nel senso che producono giudizi falsi, oppure non sono efficaci nell’utilizzare pienamente le informazioni che i membri del gruppo hanno a disposizione.
Questi errori nell’utilizzo delle risorse del gruppo sono di quattro tipi:

  1. Qualche volta gli errori presenti nei giudizi del gruppo prima della discussione vengono amplificati (e non soltanto diffusi) attraverso la discussione.
  2. I gruppi possono cadere vittima di effetti sequenza. In questo caso i giudizi di chi parla per primo vengono seguiti da chi parla in seguito, che però non rivela tutto ciò che sa. Il fatto che le persone non rivelino ciò che sanno e tendano a conformarsi può derivare da sequenze di carattere informativo (l’ordine con cui vengono date le informazioni ed emessi giudizi influenza il fatto che informazioni rilevanti possano o meno emergere) oppure reputazionale (non vengono rivelate informazioni per mantenere una buona reputazione).
  3. Come risultato di processi di polarizzazione, i gruppi spesso giungono a conclusioni più estreme di quanto avrebbero teso a fare prima della discussione. Qualche volta la polarizzazione porta in una direzione proficua, ma non c’è nulla che assicuri questo effetto.
  4. L’ultimo rischio è, per molti versi, il più interessante. Durante una discussione, le informazioni condivise spesso dominano e non permettono l’espressione di altre informazioni che restano non condivise, proprio perché le informazioni condivise rappresentano una massa critica che appare sufficiente per esprimere una decisione. In questo modo, però, il gruppo non conosce tutte le informazioni che conoscono i suoi membri, e può, così, giungere ad una conclusione distorta.

Il paper si conclude così:

    Come abbiamo visto, i segnali di carattere informativo e la pressione sulla reputazione possono aiutare a spiegare tutti i quattro errori. Il risultato inquietante è che i gruppi spesso non fanno meglio, e qualche volta fanno peggio, della media o della mediana dei loro partecipanti. Un’attività cruciale e importante, per molti gruppi che discutono, è quella di escogitare delle strategie che vicano i problemi messi in evidenza e aumentino la probabilità che il giudizio del gruppo tragga vantaggio dalle conoscenze detenute dai membri del gruppo stesso.
    Non abbiano detto nulla qui su come questo compito possa essere svolto. Il nostro obiettivo era piuttosto quello di isolare i problemi a cui i gruppi sono soggetti, e di comprendere i meccanismi che rendono questi problemi così difficili da risolvere.

E voi, avete idee in proposito? O esperienze?

Outdoor training

Leggo sempre più spesso che le nuove frontiere della formazione all’esercizio della leadership, al team working, al team building, al problem solving passano attraverso l’outdoor training.
Abbandonare aule, scrivanie, lavagne a fogli e slide è senz’altro attraente. L’esperienza della decontestualizzazione è una fase importante dell’apprendimento, con un grande potenziale di generazione di nuovi comportamenti, e con l’aumento della probabilità di "double loop learning". Poi, però, è necessario ri-contestualizzare l’apprendimento, e allora serve un formatore che sia in grado di trasformare le esperienze in modelli e i comportamenti in capacità.
Del resto, non credo sia necessario abbandonare l’aula per creare, nel percorso di apprendimento, questo pendolo tra decontestualizzazione e ri-contestualizzazione.
Senz’altro, però, è divertente.

Continua a leggere

Stratagemmi e public speaking

Per la prima volta, nel corso sul public speaking tenuto al MIP la settimana scorsa, ho introdotto in maniera organica l’uso degli strategemmi retorici (così come li ha codificati Giorgio Nardone nel suo libro “Cavalcare la propria tigre“).

Si è trattato, mi pare, di un esperimento interessante. Certamente, le strutture comunicative (e la loro applicazione al public speaking) che stanno dietro all’uso degli stratagemmi non sono affatto banali.
E, a volte, possono dare l’impressione di essere, in una qualche misura, manipolatorie.
Ma, come chiarisce lo stesso Nardone, concludendo l’illustrazione dell’ultimo degli stratagemmi, “Vincere senza combattere“:

Ognuno di noi” recita un motto cinese, “va a dormire ogni notte con una tigre accanto. Non puoi sapere se questa al suo risveglio vorrà leccarti o sbranarti“.
Con questa metafora la saggezza antica vuole ricordare la relazione che ognuno di noi ha con i propri limiti.
Solo cercando di migliorarci costantemente possiamo renderci amica la nostra tigre, in quanto nessuno può evitare la peggiore e la più pericolosa delle compagnie: noi stessi.
Giunti al termin del nostro viaggio nell’arte degli stratagemmi, spero di aver chiarito che non esiste alcuna magia, ma solo abilità che producono effetti straordinari. Spero anche di aver evidenziato che il divenire saggi-guerrieri-persuasori non porta alla costruzione di un uomo falso, che tesse inganni, che manipola slealmente gli altri, ma esattamente il contrario. Non è un caso che il principio alla base di quest’ultimo stratagemma sia lo stesso principio etico indicato dal più grande dei pacifisti, Gandhi: “Sii quello che vorresti che il mondo fosse”.

Proprio questa conclusione di Nardone incrocia il tema degli stratagemmi con quello della self leadership, di cui ho iniziato a parlare in questo post e che mi riprometto di approfondire a breve. E proprio a questi temi è, in genere, dedicata l’ultima mezza giornata dei miei corsi di public speaking. Perché, credo, qualunque stratagemma, tecnica, tattica, strategia non possa che avere vita breve senza che dietro al comunicatore ci sia l’uomo (o la donna) che ha voglia e coraggio per mettere in gioco, in qualche misura, sé stesso.

 


Sul tema del public speaking e di come costruire una strategia di comunicazione in pubblico ho scritto un libro: Designing Presentations. Più informazioni qui

De Bono minimalista

Qualche giorno fa sono stato a lezione di creatività da Edward de Bono, l’inventore dei “Sei cappelli per pensare”. Parlava a circa 150 persone.
Mi ha impressionato il suo stile di presentazione: niente slides, niente uso dello spazio fisico, gestualità ridotta al minimo.
Semplicemente, una lavagna luminosa (di quelle che proiettano su schermo quanto il docente scrive su un foglio bianco), un set di pennarelli colorati, un fischietto.
Il fischietto serviva per segnalare la fine del tempo dedicato alle esercitazioni (numerose, e brevi).
Contenuti, intendiamoci, di prim’ordine. Cose per lo più già sentite, ma dette da chi (in molti casi) le ha dette per primo. Certo, questo stile di presentazione minimo, che non concede nulla a quella teatralità che, invece, ho trovato in molti altri guru, specie di scuola anglosassone, mi ha stupito e, in alcuni momenti, lasciato francamente un po’ perplesso… in ogni caso, ha ragione lui!

Niente scuse… per decreto

In questo articolo di BBC News, il racconto di come un sindaco russo abbia bandito alcune frasi dal linguaggio degli impiegati del suo comune.
Eccone alcuni esempi:

“Non c’è denaro”
“Che cosa ci posso fare?”
“Stiamo pranzando”
“La giornata lavorativa è terminata”
“Qualcun altro ha i documenti”
“Non lo so”

Il sindaco sostiene di avere stilato la lista perchè stanco di sentire persone dire che i problemi sono impossibili da risolvere, invece che ipotizzare soluzioni.

Resta da stabilire se l’imposizione per decreto sia il più efficace dei mezzi per indurre i collaboratori ad assumersi responsabilità ed evitare gli scaricabarile. Ma, certo, un pensierino…
E tu, che frase bandiresti?

Articolo segnalato da Knowhr

Creatività

focus180.jpg

Sul numero in edicola di Focus, un mio test:
Sei creativo e abitudinario?

Si tratta di una serie di domande, ma anche di alcuni giochi per mettere alla prova le proprie capacità di problem solving.

Se lo avete provato, e mi volete dare dei feedback, questo è il luogo adatto!