Le capacità del manager

Guardatevi le spalle

Non mi capita spesso di ascoltare telegiornali (preferisco informarmi via giornali, radio e web).
Ieri, il TG2 delle 13.00 me lo sono visto mentre pranzavo.
Tra crisi, finanziaria e varie amenità, verso la fine, una notizia che hanno riportato anche alcuni giornali: i ricercatori dell’Office for National Statistics della Gran Bretagna sembrano avere individuato una relazione statistica tra il mese di nascita e la professione intrapresa da adulti.
Essere nati a gennaio, per esempio, rende molto più probabile la professione del medico rispetto all’agente immobiliare. Febbraio è un buon mese per gli artisti, non per i fisici, eccetera.

Il servizio si concludeva con una frase del tipo (non la ricordo esattamente, ma il senso era questo):

Attenzione a mettere al mondo figli a novembre: c’è un’alta probabilità che diventino dei serial killer

Ora, al di là della normale (o, per lo meno, solita) approssimazione e semplificazione con cui vengono date queste notizie, qui c’è un errore di interpretazione piuttosto comune quando si parla di statistiche.

La notizia corretta presumo fosse:

“Tra i serial killer c’è un’alta percentuale di nati a novembre. Per cui, se sei un serial killer, è probabile che tu sia nato a novembre”. 

E non “se sei nato a novembre, è probabile che tu sia (o divenga) un serial killer”. 

Anche perché, altrimenti, banalmente, il mondo sarebbe pieno di serial killer, visto che un dodicesimo (più o meno) della popolazione mondiale è nato a novembre.
Peraltro, anche il Corriere della Sera presenta il dato più o meno nello stesso modo:

Novembre: altissime possibilità di mettere al mondo serial killer e schizofrenici.

Ora, vista così può sembrare una questione da poco.

Pensate, però, alla differenza tra il dare una notizia così:

“Un’alta percentuale di furti viene commessa da extracomunitari”

e così:

“Un’alta percentuale di extracomunitari commette furti”

Attenzione, quindi, all’approssimazione.

E, soprattutto, guardatevi le spalle!

Come si discuteva nel Gruppo 63

Avevo già scritto che, tra i libri di queste vacanze, c’è “Costruire il nemico” di Umberto Eco.

Condivido uno spunto che mi è parso interessante: Eco parla del clima e della modalità di interazione che si veniva a creare nei ritrovi palermitani del Gruppo 63:

Eppure le persone convenute a Palermo erano accomunate sia da una volontà di sperimentazione che da una esigenza di dialogo rissoso, senza pietà e senza infingimenti. Gli scrittori si leggevano i testi a vicenda ma, dato che c’erano fratture originarie, nessuna lettura fatta riscuoteva il consenso generale. Non ci si dichiarava perplessi: ci si diceva contro. E si diceva il perché. Quali fossero i perché non conta. Conta che in questa società letteraria l’unità si stava realizzando a poco a poco attraverso due implicite assunzioni di metodo: (i) ogni autore sentiva necessario controllare la sua ricerca sottoponendola alle reazioni altrui; (ii) la collaborazione si manifestava come assenza di pietà e di indulgenza.

Correvano definizioni da levare la pelle agli animi troppo sensibili. Espresso pubblicamente nell’ambito di una società letteraria apollinea, ciascuno di questi giudizi avrebbe segnato la fine di una bella amicizia. A Palermo il dissenso generava invece amicizia.

Ecco, mi pare una descrizione piuttosto precisa di quanto intendevo dire qui.

E le due assunzioni di cui parla Eco sono presupposti essenziali perché questo tipo di processo funzioni: la disponibilità al confronto (e la percezione della sua necessità) e – io traduco così la seconda assunzione – la consapevolezza condivisa che in questo tipo di processi si sta “recitando una parte”, e che, quindi, anche l’attacco più diretto ha come fine il miglioramento del prodotto (in questo caso letterario) finale.

Se vigono queste assunzioni, il dissenso può arrivare a generare amicizia.

Io penso positivo…

… è il titolo di uno speciale di Mente e Cervello (numero di Agosto), nel quale si analizzano alcuni fondamenti della psicologia positiva.

Si tratta di quel ramo della psicologia che si occupa di individuare i meccanismi che contribuiscono al benessere psichico degli individui, del “funzionamento” ottimale delle persone e dei gruppi, piuttosto che concentrare l’attenzione sulla cura dei disturbi mentali e sul rimedio alle patologie sociali.

Naturalmente, si tratta di distinguere tra una ricerca con solide basi scientifiche e le molte banalizzazioni (a volte un po’ cialtronesche) che affliggono questo campo.

Riprendo un passaggio del primo dei tre articoli dello speciale: Pensieri per stare bene.

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Prezi

In questi giorni sto provando Prezi: uno strumento, mi pare, piuttosto intelligente per creare presentazioni con un modalità diverse rispetto a quelle di Powerpoint o Keynote.

La logica della linearità delle slide è superata da strumenti più vicini al visual thinking ed al mapping.

Lo strumento va senza dubbio raffinato, ma presenta potenzialità interessanti, specie per presentazioni con alcune caratteristiche:

  • necessità di passare frequentemente da visioni generali a visioni di dettaglio
  • una scaletta non definita a priori e, quindi, la necessità di una gestione non strettamente cronologica
  • un elevato grado di interazione e di discussione, che può portare ad aggiungere e/o modificare contenuti
La premessa è che il documento creato è puramente un supporto alla presentazione, non un documento da distribuire durante o dopo la presentazione stessa. Ma questo, secondo me, come sapete, vale anche per le slide.

It’ up to you

Ho letto in questi giorni “Cosa tiene accese le stelle” di Mario Calabresi.
Mi è piaciuto, parecchio.
Belle storie di chi crede che il futuro, in qualche modo, è nelle nostre mani.
Mi ha colpito una ricerca (citata nel libro) effettuata nel 2007 dal Pew Research Center di Washinghton. Sono i risultati di un sondaggio fatto tra tutti i giovani del mondo. Devono, i giovani, rispondere alla domanda

Quanto pensate che il vostro futuro e la vostra realizzazione dipendano da fattori esterni alla vostra volontà?

Risultati (alcuni):

  • Stati Uniti: 30%
  • Francia: 50%
  • Italia: 70%

Da notare che siamo nel 2007, anno pre-crisi.
Non ho dati per affermarlo, ma ho la sensazione che la situazione non possa che essere peggiorata.

Una percezione di questo tipo rispetto alla possibilità di determinare il proprio futuro non può che portare alla passività o alla aggressività. A rassegnarsi o incazzarsi. Mi pare che stia prevalendo la prima opzione.

Ben vengano, quindi, le scosse come quelle che ci danno Calabresi, le persone che intervista (dalla bambina marocchina che a scuola se la cava meglio di chiunque altro, al giovane che da Vinadio (Cuneo) conquista la Silicon Valley) e le storie che ci racconta.

E ben venga la citazione che sta verso la fine del libro. È di Mark Twain, e suona così:

Tra vent’anni sarai più deluso dalle cose che non hai fatto che da quelle che hai fatto. E allora molla gli ormeggi. Lascia i porti sicuri. Lascia che gli alisei riempiano le tue vele. Esplora. Sogna.

 

Anatomia del Business Analyst

Lo scorso 14 giugno ho partecipato al convegno “Anatomia del Business Analyst”, organizzato da AICA.
Ho parlato delle abilità di tipo sociale e comportamentale che un business analyst dovrebbe sviluppare: capacità che hanno a che vedere con negoziazione, persuasione ed uso del potere.

Qui le slide del mio intervento

Malik-pensiero

In questi giorni ho letto il libro di Fredmund MalikIdee chiare per dirigere meglio“. Non mi è parso granché (e certamente non il meglio di questo autore).

Malik se la prende con le “mode manageriali” e con le parole chiave che le incarnano, sostenendo che

Gli errori e gli eccessi economici del recente passato vanno ascritti principalmente alla confusione regnante nell’ambito del linguaggio e del pensiero… Un linguaggio chiaro è lo strumento di un pensiero chiaro.

E fin qui, nulla da eccepire.

Il fatto è che Malik prende le mosse da questa affermazione per “smontare” le parole chiave attribuendo loro un significato parziale e ipersemplificato e dimostrando come l’applicazione di questo significato abbia portato soltanto danni. Continua a leggere

La formula della procrastinazione [2]

Ritorno sulla formula della procrastinazione, redatta da Pierce Steel, di cui ho già parlato qui.
Lo faccio perché, in questi giorni, ho letto il libro di Steel “Da domani non rimando più“, e l’ho trovato una fra le letture più interessanti (forse la più interessante) che mi sia capitata fra le mani su questo tema.
Steel prende le mosse dalla Temporal Motivation Theory, che spiega la procrastinazione come l’effetto di un differenziale di motivazione: finché la motivazione che ci porta verso una tentazione è maggiore della motivazione che ci porta verso l’esecuzione di un compito, il compito viene rimandato. La motivazione aumenta, però, con l’avvicinarsi della scadenza (e, quindi, della riscossione del premio o del momento di subire la punizione). La motivazione verso la tentazione, invece, tende ad essere costante e, quindi, il compito viene eseguito nel momento in cui la motivazione a produrre supera la motivazione a distrarsi.

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Contro le convinzioni, simboli

Leggo Wired. Il login di Riccardo Luna, sempre (a proposito, ha annunciato che lascerà, e questo mi dispiace).

Nel numero di maggio, si parla di immigrati.
È un tema che non ha molto a che vedere con gli argomenti di questo blog.
Come lo ha affrontato Luna, però, sì.
Si è chiesto quali argomentazioni usare quando si incontra qualcuno che, gli immigrati, li vede come una disgrazia, uno che, per citare testualmente “diversamente da voi non abbia capito che gli immigrati sono un piccolo problema logistico da risolvere se ti chiami Italia e insieme una grande benedizione per un paese vecchio e stanco come il nostro”.

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Leadership @ Googleplex

Da un articolo sul New York Times, una ricerca condotta da Google per stabilire quali fossero i comportamenti dei teamleader che rendevano i gruppi di lavoro più efficaci.
Ne è risultato un elenco di pratiche (in ordine di importanza) piuttosto interessante, per due motivi.

Il primo: niente di nuovo sotto il sole, verrebbe da dire.
La cosa interessante, però, secondo gli autori della ricerca, è l’ordine di priorità con cui questo elenco di buone pratiche si presenta.

Il secondo: la frase di Lazlo Bock, citata nel finale dell’articolo.

Non c’è bisogno di cambiare la persona. Questo significa che se sono un manager e voglio migliorarmi, e voglio ottenere di più dalle mie persone, e le voglio più felici, le due cose più importanti che posso fare sono semplicemente essere certo di trovare tempo per loro ed essere costante. E questo è più importante di tutto il resto.

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