Le capacità del manager

Questione di vincoli

C’è una cosa che trovo sempre molto irritante quando sto ad ascoltare un convegno: la lamentela sui vincoli.
"In un quarto d’ora è impossibile esporre con un minimo di completezza un argomento così vasto…"
"Siamo in troppi per…"
"La disposizione della sala e il setting di questo convegno non sono adeguati all’argomento che vorrei trattare…"
Mi irrita perchè questi vincoli sono di solito molto chiari prima che l’intervento inizi (e prima di accettare l’incarico).
Quindi, delle due l’una: o non si accettano i vincoli (e, a quel punto, si richiede che vengano rimossi o si rifiuta la presenza), oppure li si accetta e si fa del proprio meglio perchè l’intervento sia il più incisivo possibile a dispetto di tutte le limitazioni. Non ci sono altre alternative.

Alla fine della scorsa settimana mi è successo di sentire queste lamentele venire da un palco in cui a parlare erano dei formatori. Ho trovato la cosa ancor più irritante del solito. Credo che uno dei compiti della formazione sia proprio quello di mettere le persone in grado di esprimere il meglio di sè anche in presenza di vincoli che rendono più difficile questo compito. E credo che, in questo, i formatori dovrebbero, per primi, dare l’esempio.

Teorie forti

Su “La terapia dell’azienda malata” leggo di un esperimento interessante condotto da Bavelas all’Università di Stanford. L’indagine è stata condotta su soggetti di età, sesso, condizione sociale diversa. A ciascuno di loro è stata data questa istruzione:
Io adesso leggerò un certo numero di coppie di cifre a due a due, lei dovrà dirmi se queste cifre si accordano o meno tra di loro“.
Naturalmente, i soggetti chiedevano di specificare meglio che cosa significasse “accordarsi”. Lo sperimentatore rispondeva, allora, che l’esperimento consisteva proprio nello scoprire la natura dei nessi. Si trattava, quindi, di procedere per tentativi ed errori fino ad arrivare a trovare il nesso logico corretto.
Traggo la descrizione dell’esperimento direttamente dal libro citato:

All’inizio lo sperimentatore dichiarava sempre sbagliate le risposte del soggetto, poi – senza seguire alcuna logica – cominciava a dichiarare che alcune erano giuste. Continuava, in seguito, sempre casualmente – ovvero senza alcuna valutazione effettiva della risposta – aumentando il numero di risposte definite come corrette. L’esperimento procedeva facendo in modo che il soggetto avesse l’impressione di incrementare progressivamente la correttezza delle sue risposte. Quando si giungeva al punto in cui lo sperimentatore dichiarava sempre corrette le risposte del soggetto, lo psicologo interrompeva l’esperimento e chiedeva al soggetto di spiegargli come si fosse formato nella mente i modelli logici che lo avevano portato a procedere nell’esperimento e a stabilire un nesso fra le cifre proposte. Le spiegazioni offerte erano solitamente complicatissime, talvolta decisamente astruse. A quel punto, lo sperimentatore svelava il trucco dell’esperimento e confessava al soggetto che non esisteva alcun nesso logico che legava i numeri, e che aveva dichiarato giuste o sbagliate le risposte su uno schema preordinato. Non esisteva dunque alcuna reale corrispondenza tra le domande e le risposte, alcun nesso matematico, logico, figurativo, ecc.
Quello che appare particolarmente interessante è che, a questo punto, la stragrande maggioranza dei soggetti si rifiutava di credere allo psicologo e manifestava una gradissima difficoltà ad abbandonare la visione che aveva costruito con la propria mente. Alcuni soggetti, addirittura, cercavano di convincere lo sperimentatore che esistevano davvero dei nessi logici dei quali lui non si era ancora reso conto.
Questo esperimento, come molti altri dello stesso tipo, dimostra chiaramente come le persone presentino grandi difficoltà a modificare una propria convinzione, dopo che questa è venuta costruendosi mediante un processo esperienziale vissuto come efficace e si sia strutturata come teoria di riferimento del soggetto.

Mi pare una provocazione davvero stimolante.
Credo mi sia successo molte volte di innamorarmi di un modello di problem solving, di una teoria manageriale o comportamentale tanto da farne una “Teoria forte”, alla quale adattare le informazioni che giungono dalla realtà.
Cito Albert Einstein:

“Sono le teorie che determinano ciò che possiamo osservare”

e anche, scherzosamente ma non troppo

“Se i fatti e la teoria non concordano, cambia i fatti”

Dettagli sulla fonte: La terapia dell’azienda malata, di G.Nardone, R.Mariotti, R.Milanese, A.Fiorenza – Ponte alle Grazie, Novembre 2000

Addio…

Apprendo da Nicola che il 31 marzo scorso è scomparso, a Palo Alto, Paul Watzlawick.
Ciò che penso, oggi, di me e del mondo, e come lo penso, non sarebbe lo stesso senza Watzlawick.

Come già abbiamo avuto occasione di notare, nulla disinganna più di una speranza che si avvera, e nulla illude più di una speranza frustrata.
Egli era dunque pienamente consapevole del suo ricercare e cosciente della domanda che poneva a tutti i contenuti e a tutti gli aspetti del mondo: è questo che cerco? Un giorno però vi fu una piccolissima svolta, proprio una di quelle che, essendo molto piccole, provocano grandi mutamenti. Egli cessò di chiedersi se avesse finalmente raggiunto l’obiettivo della sua ricerca e si rese conto che un qualsiasi questo non poteva mai essere altro che un nome attribuito a qualcosa che era in lui e non nel mondo esterno: e i nomi altro non sono che suoni e fumo. In quel momento scomparve la separazione tra soggetto e oggetto, come direbbero i filosofi.
Il mondo non può privarci di ciò di cui è privo, tornava a ripetersi con sua enorme meraviglia. E tornava a ripetersi anche la frase per lui singolarmente ricca di significato: Io sono più io di me stesso. Improvvisamente capì che la ricerca era stata l’unica causa del suo non trovare, che nel mondo non si può trovare, e non si può quindi avere, ciò che da sempre si è.
Per lui si avverarono così le parole dell’Apocalisse, che preannunciano la fine dei tempi: e sprofondò nella pienezza eterna del presente.
Ma visse in questa atemporalità solo per una frazione di secondo, perché, nel tentativo di fermarla, subito ricadde nella ipersoluzione di dare un nome all’esperienza e di cercare di riprodurla…

Questo è il finale di “Di bene in peggio“.
Questo era Paul Watzlawick.
Queste alcune tra le profondità del suo pensiero.

Citazione da Di bene in peggio. Istruzioni per un successo catastrofico (1988) – Feltrinelli

Doppio legame [2]

Qualche tempo fa ho proposto una riflessione sul concetto di “Doppio legame“.
Ieri, a messa, un brano del Vangelo di Giovanni:

1Gesù si avviò allora verso il monte degli Ulivi. 2Ma all’alba si recò di nuovo nel tempio e tutto il popolo andava da lui ed egli, sedutosi, li ammaestrava. 3Allora gli scribi e i farisei gli conducono una donna sorpresa in adulterio e, postala nel mezzo, 4gli dicono: “Maestro, questa donna è stata sorpresa in flagrante adulterio. 5Ora Mosè, nella Legge, ci ha comandato di lapidare donne come questa. Tu che ne dici?”. 6Questo dicevano per metterlo alla prova e per avere di che accusarlo. Ma Gesù, chinatosi, si mise a scrivere col dito per terra. 7E siccome insistevano nell’interrogarlo, alzò il capo e disse loro: “Chi di voi è senza peccato, scagli per primo la pietra contro di lei”. 8E chinatosi di nuovo, scriveva per terra. 9Ma quelli, udito ciò, se ne andarono uno per uno, cominciando dai più anziani fino agli ultimi.

Rimase solo Gesù con la donna là in mezzo. 10Alzatosi allora Gesù le disse: “Donna, dove sono? Nessuno ti ha condannata?”. 11Ed essa rispose: “Nessuno, Signore”. E Gesù le disse: “Neanch’io ti condanno; va’ e d’ora in poi non peccare più”.

(Gv, 8,1-11)

A Gesù viene fatta una domanda che cela proprio un doppio legame: se avesse risposto di liberare la donna, sarebbe andato contro la legge di Mosè, che prevedeva la lapidazione per le adultere. Se avesse detto che era giusto condannarla, sarebbe andato contro la legge romana secondo cui soltanto i romani stessi potevano sentenziare condanne a morte.

E’ interessante vedere come Gesù riesce a non cadere nel doppio legame, e a spostare la cornice del problema su un piano completamente diverso.
Chi ha diritto di condannare questa donna?
Soltanto colui che non ha peccato.
Questo racconto ci dice qualcosa del Padre (“Neanch’io ti condanno. Va’ e d’ora in poi non peccare più”), ma anche qualcosa circa l’estrema sensibilità di Gesù riguardo ai processi di comunicazione, e alla sua capacità di uscire dai vicoli ciechi in cui alcuni scribi e farisei cercavano di infilarlo.

Guerre di trincea

Ieri si parlava con un caro amico di quelle situazioni in cui i processi di comunicazione o di problem solving finiscono in una situazione di stallo, ed il perpetuarsi di schemi poco funzionali non fa che peggiorare questo avvitamento.
Mi ha ricordato la guerra di trincea.
E mi ha ricordato un passaggio di “Questa storia”, di Alessandro Baricco, in cui quella cosa là (la guerra di trincea, intendo) viene descritta con il modo di scrivere di Baricco, che tu lo leggi e lui ti ha spiegato un pezzo di mondo.
Descrive, qui, come i tedeschi sfondarono le linee nel ’17, nell’attacco che porterà a Caporetto.

“Così lui assunse un tono più mite – ancora lo ricordo – enunciandomi le due leggi che ogni manovra d’attacco doveva rispettare, secondo i manuali di guerra. La prima era vecchia come l’arte del combattere e decretava che per vincere bisognava conquistare le vette, i punti da cui si poteva dominare il terreno. Più che un principio stratetico era una categoria mentale, mille volte riaffermata dalle roccaforti che in ogni parte del mondo sancivano l’ubicazione del potere collocandolo in alto, dove qualsiasi movimento umano risultava sotto controllo. La seconda regola, innegabilmente logica, indicava la necessità di avanzare con uno schieramento compatto, conservando una linea di fronte il più ampia possibile, così da non rischiare di perdere in avanti singole porzioni di truppa, destinate a scollarsi dal grosso dell’esercito e a trovarsi prima isolate dai rifornimenti e poi, inesorabilmente, accerchiate. Da un punto di vista geometrico, un ragionamento ineccepibile. Si trattava di regole che i tedeschi conoscevano benissimo. Si può dire che avessero contribuito attivamente a fondarle. Attaccarono, il 24 ottobre 1917, affidandosi a una strategia che potrebbe essere così riassunta: date le regole, fare il contrario. Incuranti delle vette, avanzarono nel fondovalle, dove le difese erano più morbide e disattente. E lo fecero con piccoli reparti d’assalto, a cui era stato dato l’ordine, impensabile, di affondare nelle linee nemiche e di non fermarsi mai, perdendo qualsiasi contatto col grosso dell’esercito e decidendo autonomamente i propri spostamenti e le proprie azioni. L’idea era quella di penetrare nelle linee nemiche come termiti che, scelta la via d’accesso dove il legno era più morbido, avrebbero poi scavato nelle interiora dello schieramento nemico fino a che le vette, neppure conquistate, sarebbero crollate da sole. Fu esattamente quello che successe.

Ed ecco l’effetto di questa strategia

[…] e nessuno può capire cosa successe quando quell’ufficiale tedesco, con una rivoltella in mano, sbucò dalle nubi, alle nostre spalle, salito dal fondovalle con quattro o cinque uomini armati, e iniziò ad urlare in italiano di arrenderci, senza la minima esitazione, perfino con calma, come annotando il risultato ovvio di una operazione banale. Vedete come da un punto di vista squisitamente militare – avrebbe concesso il capitano con i suoi trant’anni da salvare – la situazione fosse molto chiara, essendo noi 278 e loro quattro o cinque, ma è la geometria delle menti e delle anime che va qui compresa – avrebbe obbiettato il capitano, cogliendo in effetti nel segno e forse sfiorando il mistero di quelo che successe a Caporetto. Perché erano animali addestrati a un tipo di guerra molto particolare, in cui l’avere il nemico di fronte era l’unica geometria conosciuta: l’aver speso tanto tempo e indicibili sofferenze in quell’unica figura aveva ottenuto di elevarla a forma dell’essere, a schema immutabile della percezione. Ciò che accadeva lo faceva nelle forme a priori di quella geometria, e quando ricevevano la morte essa arrivava dalla trincea di fronte, e quando portavano la morte, la portavano dritti davanti a sé, alla trincea che li aspettava. All’interno di quello schema ferreo avevano maturato un sapere raffinatissimo e un’indicibile disponibilità al sacrificio: ma quanto più in loro si coagulava l’intimità con quell’unico movimento preciso, tanto più sfumava la memoria delle infinite possibilità dello spazio e svaniva la capacità, anche morale, a sostenere l’anomalia di un movimento che non fosse quello frontale. Per questo l’ipotesi di trovarsi attaccati alle spalle aveva cessato di figurare nel loro indice dell’immaginabile, e quando effettivamente divenne realtà, nell’irreale cornice di un isolamento totale, dovette parere loro non tanto come una situazione di combattimento da interpretare, quanto piuttosto come una magica sospensione del combattimento stesso, un decadere improvviso del tutto, che li sollevava dal compito di reagire. […]

Usando la trincea come metafora (con tutto il rispetto per chi l’ha vissuta davvero e che, forse, di metafore non ne vorrebbe sentir parlare), potrebbe essere interessante farsi alcune domande.

Quanto spesso succede che l’aver speso tanto tempo e indicibili sofferenze in un’unica figura, strategia, processo comunicativo ottiene come effetto collaterale quello di elevarli a forme dell’essere, a schemi immutabili della percezione, sfumando ogni altra possibilità?

Quando questi principi stategici diventano delle inattaccabili categorie mentali?

Che ruolo ha l’essersi costruiti, all’interno di questi confini, “un sapere raffinatissimo e un’indicibile disponibilità al sacrificio”?

E se, come i tedeschi, di fronte a una guerra di trincea, qualcuno avesse il coraggio di dire “Date le regole, fare il contrario”?

Certo, questo coraggio implica due abilità non banali: quella di saper osservare i processi da un punto di vista che ne comprenda a fondo le dinamiche.
E quella di saper generare delle dinamiche alternative.

Credo che la formazione manageriale, ridotta ai minimi termini, debba porsi l’obiettivo di generare queste due capacità.

Calligrafie

Su “Nova 24” dell’8 marzo, la rubrica di Giulia Crivelli “L’ultima parola” riprende alcuni brani del libro di Norio Nagayama “Shodo”.
Nagayama è un maestro di calligrafia giapponese.
E’ davvero interessante il processo che viene descritto:

I samurai, i maestri di arti marziali, facevano con le armi lo stesso allenamento a cui si sottopone il calligrafo. I maestri di spada più illustri, quando erano in battaglia, sapevano che è in un cambiamento di tocco che si muore o si vive. E questo tocco si allena con la calligrafia, questo piccolo minuscono tocco e questo affinamento della sensibilità: per questo i samurai lo praticavano. Come in combattimento, non si possono fare errori. Usiamo carta raffinatissima, inchiostro raffinatissimo, pennello raffinatissimo. Basta un colpo, e il carattere è diverso, cambia, c’è una differenza: è questa differenza che in realtà è personale. Noi non creiamo una cosa personale, noi scriviamo ideogrammi, però diventa personale, perché è quello il motivo sottile che fa sì che ci sia, per esempio, una macchia qua: quella è la tua emozione che viene fuori, il tuo nervosismo, la tua fragilità, la tua forza. In questo la calligrafia aiuta moltissimo e questo tocco sembra sbagliato, ma è venuto fuori dal tuo inconscio.[…] Se invece fai una cosa pensata, la linea diventa debole, perché non è energia tua, ma è voluta dalla testa che pensa, quindi l’energia è già bloccata. […]
Perché la calligrafia non nasce in realtà se non è stata interiorizzata completamente. Cioè se uno deve scrivere, che so, “fiore”, scrive “fiore”, così, così, così. E se lo scrive mille volte, poi lo scriverà a occhi chiusi, no? E’ questo! Si deve arrivare sempre a questo: cioè scrivere anche cinquemila volte lo stesso ideogramma e alla fine arriva un momento in cui basta un tocco per fare “fiore”.

Anche in aula (come in molte altre attività) le cose migliori escono fuori quando si ha la possibilità di “smettere di pensare”, perché allora si sblocca l’energia e la si sente scorrere nel flusso di comunicazione e di interazione. Come per la calligrafia, servono una lunga, meticolosa preparazione e carta, pennello e inchiostro raffinatissimi.

Tempo & organizzazioni

eccellere.jpg

Su Eccellere, un mio articolo:

Persone e organizzazioni “a tempo”

Si parla di come la comunicazione che riguarda la gestione del tempo impatta a livello organizzativo e di identità aziendale, e di quali sono le direttrici su cui concentrare questa comunicazione.

Se lo desiderate, potete commentare l’articolo da questo post.

Doppio legame

Il concetto di doppio legame è stato coniato da Gregory Bateson.
Si tratta di una relazione in cui una delle due parti viene messa in una situazione tale per cui qualunque sua reazione è sbagliata.

Un tipico esempio di doppio legame è quello di chiedere ad una persona di essere spontanea. Nel momento in cui prova ad esserlo, smette di esserlo.

Questa mattina ho ascoltato la Rassegna Stampa di Radio24, curata da Bruno Perini.
Ci si riferisce ad un articolo di Oscar Giannino sulla prima pagina di Libero, a proposito di liberalizzazioni: “Macchè svolta. Una lenzuolata di piccole cose”.

Perini commenta dicendo:

“Staremo a vedere se sono davvero piccole cose. Lo potremo misurare, come è avvenuto peraltro per i tassisti, dalla reazione. Perché, poi, quando si dice “le corporazioni sotto scacco”… vedremo se le corporazioni, o comunque quelle istituzioni, o quegli organismi o quelle aree che vengono colpite dalle liberalizzazioni se ne stanno buone… perché se stanno buone vuol dire che, appunto, è acqua di rose. Se, invece, reagiscono come hanno reagito i tassisti, potrebbe anche voler dire che qualcosa si sta facendo”.

Questo mi pare un buon esempio di doppio legame.
Come dovrebbero comportarsi le corporazioni (istituzioni, organismi, aree)?
Se scendono in piazza, hanno torto perché difendono interessi corporativi e privilegi.
Se invece se ne stanno tutti buoni, allora significa che il provvedimento in realtà non ha colpito i loro veri, reconditi interessi.
In ogni caso, una scelta perdente.

Networking

Vincenzo Perrone nel suo editoriale sul numero 4/2006 di E&M fa una breve disamina dei punti di forza e dei punti deboli dei social network e del capitale sociale.

Ecco una constatazione che trovo interessante:

"Si consideri anche come relazioni intense ed esclusive con altri attori, che hanno le stesse informazioni di cui disponiamo noi e che con noi condividono le stesse competenze e le stesse esperienze, possano esporci a una pericolosa forma di cecità strategica che ci rende incapaci di avvertire in tempo variazioni importanti nell’ambiente che ci circonda e riduce la nostra capacità di sviluppare idee realmente innovative. Gruppi coesi, reti chiuse, legami sociali solidi possono essere utili quando si tratta di agire in modo coordinato per il raggiungimento di un obiettivo definito, ma possono essere di ostacolo se si tratta invece di esplorare vie nuove e trovare nuove soluzioni a nuovi problemi".

Il grado di varietà interna di un network è importante per la sua capacità di pensare in modo non convenzionale. Mark Granovetter (citato anche da Perrone) sostiene che le nostre decisioni, i nostri comportamenti, le nostre risposte agli stimoli esterni sono condizionate e, a loro volta, condizionano il nostro social network.
Quindi, maggiore varietà interna al network, maggiore possibilità di scelta, maggiore libertà.

 

Il potere del contesto

finestra.jpgNell’ultimo corso sulle Tecniche di Presentazione che ho tenuto al MIP, abbiamo parlato a lungo del “potere del contesto”. Uno speaker, durante le prime battute del suo intervento, specie se si trova ad affrontare una trattazione lunga (un corso, per esempio), deve “settare il contesto”. Stabilisce, in questo modo, in maniera implicita o esplicita, quali sono le regole dell’interazione tra lui ed il pubblico che gli sta di fronte, e tra le persone stesse.

Questa discussione mi ha ricordato la “Teoria delle finestre rotte”, frutto degli studi dei criminologi James Q. Wilson e George Kelling. Suona più o meno così: se in un caseggiato abbandonato qualcuno passa e rompe il vetro di una finestra, e, come è probabile, nessuno pensa a riparare il vetro, chi viene dopo di lui si sente legittimato a rompere altri vetri. Un atto di questo tipo sembra non presentare alcuna gravità, in quel contesto. E se passa qualcun altro, che vede tutti i vetri delle finestre rotti, si sente legittimato a prendere il telaio di una di quelle finestre, se ne ha bisogno. Se, dopo di lui, passa qualcuno che nota che lo stabile è senza finestre, si sente legittimato ad entrarci a curiosare. E se questo tizio ha bisogno i un posto per dormire, quella notte, la domanda più semplice che si fa è: perché non qui? Naturalmente, il fatto che lì qualcuno possa fermarsi a dormire, attira altri senzatetto, che occupano lo stabile.
La storia ha una morale: la conseguenza di un vetro rotto non aggiustato è il degrado di un intero edificio, poi di un quartiere….

La cosa interessante è che la finestra rotta ha “creato un contesto”. Vedendo che nessuno riparava quella finestra, qualcuno si è sentito legittimato a romperne altre. In un contesto diverso, le stesse persone non si sarebbero mai permesse di scagliare una pietra contro una finestra.
Il contesto in cui ci si trova ad agire influenza fortemente le azioni, settando ciò che è consentito, o quantomento tollerato, da ciò che non lo è.

Ritornando al public speaking, il setting iniziale serve proprio a stabilire in quale contesto ci si trova, quali sono le azioni ammesse e quelle non ammesse. E non è necessario, per stabilirlo, enumerare con precisione ragionieristica tutte le regole (sarebbe quantomento sgradito). Basta disegnare un contesto, e, poi, naturalmente, affrettarsi a riparare le “finestre rotte”, di qualunque tipo esse siano.

[Fotografia della finestra rotta: ]