Questione di àncore (e di un po’ di rancore)

Alcuni lettori del blog mi hanno chiesto di riportare qui l’articolo che ho scritto per il primo numero di “Vendere di più“.
Eccolo.


L’antivenditore

Questione di àncore (e di un po’ di rancore)

Non sono un venditore, e credo non lo sarò in futuro.
Piuttosto, sono vittima di venditori. Nel senso che mi è capitato spesso, in passato, di ritrovarmi tra le mani oggetti di cui, un secondo dopo il fatidico “sì, lo compro”, ho capito che avrei potuto tranquillamente fare a meno… anzi, avrei voluto fare a meno.
Questa rubrica, quindi, è dedicata a quelli che, come me, attratti dall’ultima mirabolante offerta speciale, hanno, almeno un paio di volte nella vita, provato quella stretta allo stomaco che ti fa dire “ma come caspita ha fatto quel venditore (o quel genio del marketing) a farmelo acquistare?”

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L’antivenditore

Inizia dal numero pubblicato in questi giorni la mia collaborazione con la rivista “Vendere di più – Strumenti e idee per venditori”.
Mi pare si tratti di una bella idea, realizzata bene sia dal punto di vista dei contenuti, che del contenitore.
Non essendo io un venditore (e nemmeno occupandomi di formazione delle forze vendita), ho deciso di chiamare la mia rubrica, in maniera un po’ provocatoria,  “L’antivenditore”, assumendo così il punto di vista di chi, come me, vede il processo dal punto di vista di chi acquista (e, magari, si vuole difendere da qualche venditore particolarmente scaltro).

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Curiosità e self-control: doti da leader

In questo articolo sul suo blog per Psychology Today, Todd B. Kashdan parla da un punto di vista psicologico delle differenze tra George W. Bush e Barak Obama (con qualche chiara preferenza per quest’ultimo).

Nell’articolo ci sono alcuni spunti generali interessanti, in ottica di psicologia della leadership: secondo Kashdan, le migliori doti di Obama (come politico e come leader) sono la sua curiosità e il suo self-control. La loro combinazione gli permette di vedere gli eventi sotto nuove prospettive e di emettere giudizi informati, piuttosto che impegnarsi prematuramente su soluzioni che, alla lunga, potrebbero rivelarsi basate su un bagaglio informativo quantomeno insufficiente, quando non errato.

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Dissenso e qualità delle decisioni

Come ho già sottolineato, il fatto che le organizzazioni scoraggino l’espressione del dissenso (specie nei processi di decision making e di pianificazione), può avere un impatto pesante sulla qualità delle decisioni assunte.
In questo articolo davvero interessante pubblicato su Harvard Business School Working Knowledge, ancora una volta, questa tesi viene confermata, attraverso un’analisi rigorosa (condotta da Garry Emmons) dei costi potenziali per le organizzazioni, piccole o grandi che siano, del non favorire, o addirittura del non permettere, l’emergere del dissenso.

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Strategie di decision making

Nel libro “Decidere e negoziare. Concetti e strumenti per l’azione manageriale” di Marco Mariani, ho trovato una bella sintesi delle principali strategie di decision making.
In un articolo di qualche giorno fa ho trattato delle principali logiche di decision making (la logica della conseguenza e la logica dell’appropriatezza)
Qui, invece, si tratta di classificare l’approccio all’elaborazione delle informazioni, alla definizione dei problemi e degli obiettivi, alla ricerca delle alternative e alla loro valutazione e, infine, alla scelta tra le alternative presenti e all’apprendimento che ne deriva.

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Logiche di decision making

Un breve basic sulle due possibili logiche sulle quali si basa un processo decisionale, e sugli elementi che entrano in gioco:

  1. La logica della conseguenza
  2. La logica dell’appropriatezza

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Furore competitivo

In una situazione competitiva può accadere di assumere decisioni avventate per il semplice fatto che ci si lascia guidare dal “furore competitivo“. Questo, almeno, sostengono Deepak Malhopra, Gillian Ku e J. Keith Murninghan in un articolo pubblicato da HBR Italia.
In questi casi il processo di decision making devia dalla razionalità per puntare verso la vittoria ad ogni costo, dove spessissimo questo costo è eccessivo rispetto ai vantaggi procurati.
I fattori in grado di stimolare gli stati emotivi adrenalinici che gli autori chiamano “furore competitivo” sono:

  • la rivalità: più questo fattore è intenso (specie se si tratta di una rivalità tra due soli soggetti, un testa a testa) e più ci si allontana dalla razionalità decisionale
  • il fattore tempo: tempi brevi per scegliere diminuiscono la capacità di individuare le informazioni rilevanti e conducono ad affidarsi in maniera eccessiva a visioni semplicistiche
  • i riflettori: più una scelta è “visibile” e, quindi, sotto i riflettori (dell’organizzazione, del gruppo, dei mass media…) più si riduce la capacità di analizzare e risolvere i problemi

Naturalmente, l’importanza di questi fattori è altissima anche nei processi di negoziazione.

Nell’articolo vengono suggerite  alcune strategie per attenuarne l’impatto:

  • Rivalità
    • Elaborare i contratti in modo da prevenire rivalità
    • Adottare il punto di vista del concorrente
    • Affiancare coloro che avvertono in maniera più forte il senso di rivalità
    • Quantificare in anticipo i costi che si è disposti a sostenere
  • Fattore tempo
    • Prorogare o eliminare le scadenze arbitrarie
    • Cambiare l’ambiente di riferimento per ridurre la percezione della pressione del tempo
  • Riflettori
    • Distribuire la responsabilità tra tutti i membri di un team
    • Calcolare un “prezzo di riserva” prima di essere sotto i riflettori dell’azienda o della stampa

Come già accennato qui, i fattori emotivi hanno un impatto altissimo sul processo di decision making.
È interessante anche notare come il fattore tempo sia uno dei driver fondamentali.
Il che, in ottica di time management, ha una sua importanza.
Credo che ci tornerò sopra…

Il processo del rendere ragione

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Emergo or ora dalla lettura di Perché? La logica nascosta delle nostre azioni quotidiane, di Charles Tilly.
In alcuni punti i ragionamenti di Tilly mi sono parsi un po’ farraginosi, ma nel complesso la struttura del libro è davvero interessante, e la scrittura sempre agile e, a tratti, divertente.

La tesi di fondo del libro è che il processo del “rendere ragione”, dello “spiegare il perché” non trova le sue radici nel desiderio di conoscenza, di verità, di coerenza. Piuttosto, quando un individuo indica le ragioni di qualcosa, sta compiendo un vero e proprio processo di negoziazione sociale. Attraverso il tipo di spiegazione scelta sta definendo, consolidando o riallacciando la propria relazione con l’altro (o gli altri).

In generale, le spiegazioni e le ragioni fornite ricadono in quattro tipologie generali, che Tilly definisce così:

Convenzioni: ragioni convenzionalmente accettate per spiegare le negligenze, i cambiamenti, le peculiarità distintive o la fortuna: il mio treno era in ritardo, è finalmente arrivato il tuo turno, ha una buona educazione alle spalle, è soltanto un uomo fortunato, e così via.

Storie: racconti che offrono una spiegazione causa-effetto per spiegare fenomeni insoliti o eventi eccezionali come la catastrofe dell’11 settembre, ma anche il tradimento di un amico, la vincita di un grande premio o l’incontro con un ex compagno di classe in Egitto, alle piramidi, vent’anni dopo il diploma.

Codici: governano azioni come le sentenze giuridiche, le penitenze religiose o il conferimento di medaglie.

Spiegazioni tecniche di quanto viene indicato nelle prime tre categorie: per esempio, le diverse possibili ragioni che un ingegnere strutturale, un dermatologo o un ortopedico pongono a spiegazione dei fenomeni oggetto dei loro studi, nel momento in cui si propongono di identificare delle precise connessioni tra effetti e cause.

I diversi tipi di spiegazione si possono classificare così:

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Da un lato troviamo, quindi, le spiegazioni “popolari”, dall’altro le spiegazioni specialistiche, mentre, leggendo dall’alto in basso, nella parte alta le spiegazioni basate sulle semplici associazioni, nella parte bassa quelle basate sul rapporto di causalità.

Questi tipi di spiegazioni, quindi, si intrecciano profondamente ai rapporti interpersonali. Citando direttamente Tilly:

All’interno dei loro specifi ambiti di competenza, quando si tratta di render ragione i professionisti promuovono e fanno rispettare la priorità dei codici e delle spiegazioni tecniche sulle convenzioni e le storie. […]
In particolare, i professionisti tendono a sviluppare una certa abilità nel tradurre le convenzioni e le storie nei termini dei loro idiomi preferiti, e nell’istruire altre persone a collaborare a quest’opera di traduzione. […]

In un dato contesto sociale, di conseguenza, quanto più la specializzazione delle conoscenze si fa marcata, tanto più risulterà accentuata la predominanza di codici e spiegazioni tecniche. Le aule dei tribunali, i laboratori e gli ospedali dimostrano ampiamente questo principio. Spesso noi esterni percepiamo questo fare affidamento sui codici e sulle spiegazioni tecniche come un mero ricorso a espressioni gergali, se non come un’opera di mistificazione.

Finché le relazioni tra chi parla e chi ascolta sono distanti e/o chi parla occupa un grado sociale superiore, costui tenderà a servirsi di formule anziché di spiegazioni causa-effetto. […]
Chi ricorre alle formule sta quindi rivendicando la propria superiorità e/o la distanza del rapporto. […]
Di solito, chi ascolta si oppone a tali rivendicazioni – quando lo fa – chiedendo delle spiegazioni causa-effetto. […]
Tali domande assumono tipicamente la forma di espressioni di scetticismo riguardo alle formule indicate, congiunte alla richiesta di spiegazioni più dettagliate sul come e sul perché Y si è di fatto verificato. […]

Nel caso di codici presentati con la forza dell’autorità, tuttavia, un ascoltatore preparato può anche mettere in discussione le ragioni indicate prendendo a propria volta il codice e dimostrando che il suo interlocutore lo ha usato impropriamente. […]

Anche in presenza di una situazione di distanza e/o di disuguaglianza tra gli interlocutori, qualora chi ascolta abbia il palese potere di influire sulle successive sorti di chi parla, quest’ultimo passa dalle formule alle spiegazioni causa-effetto.

 


Sul tema del public speaking e di come costruire una strategia di comunicazione in pubblico ho scritto un libro: Designing Presentations. Più informazioni qui