Tempo, manager, organizzazioni

Sempre a proposito di monocronicità e policronicità, Finian Buckley della Dublin City University Business School ha condotto uno studio su un gruppo di manager irlandesi che stavano partecipando ad un percorso formativo che li aiutasse ad affrontare e gestire in maniera più efficace il cambiamento. L’ipotesi su cui si basava la ricerca suggeriva che i manager che trovano una congruenza tra il proprio orientamento verso il tempo (monocronico o policronico) e quello dell’organizzazione possano sperimentare un maggiore coinvolgimento affettivo rispetto a quelli che non trovano questa congruenza (monocronici in un’azienda policronica, o viceversa).

Ebbene, le conclusioni della ricerca, pur se con qualche distinguo, portano a supportare questa ipotesi. E questo fatto ha importanti implicazioni nella gestione del cambiamento nelle organizzazioni. Lo studio ha dimostrato come il coinvolgimento affettivo (un importante fattore di determinazione dei comportamenti organizzativi) è influenzato dalla congruenza tra il grado personale di policronicità e il grado di policronicità mostrato dall’azienda. I manager che sentono che il loro personale approccio verso il tempo è in conflitto con quanto l’azienda si aspetta e con il modello culturale proposto, sentono un minore attaccamento emotivo e si identificano meno nell’azienda stessa. Se è vero che un maggiore attaccamento emotivo porta con sé maggiore soddisfazione per il proprio lavoro, maggiore apertura verso il cambiamento, minore assenteismo e turnover, le implicazioni per l’efficacia organizzativa di questi concetti non sono da trascurare.
E naturalmente, il leader di un gruppo o di un’organizzazione non dovrebbe ignorarle.

Ricerca originale | Polychronicity at work: When personal time values clash with organisational expectations

Tempo e cultura aziendale

Marina H. Onken, della Florida Gulf Coast University, ha condotto una ricerca  interessante sull’impatto che una cultura aziendale di carattere policronico, piuttosto che monocronico, può avere sulle performance dell’azienda stessa.

Alcune tra le ipotesi confermate dai risultati dell’indagine statistica  comprendevano affermazioni come: 

“Esiste una correlazione positiva tra carattere policronico e dimensione della velocità nella cultura aziendale”
“Più la cultura di un’azienda è di carattere policronico, migliori sono le performance dell’azienda stessa”
“Più un’organizzazione valuta la velocità come un fattore positivo, migliori sono le sue performance”

Il campione piuttosto limitato su cui è stata svolta questa ricerca consiglia di prendere con le molle le generalizzazioni che se ne possono trarre. In ogni caso, è importante sottolineare come la dimensione del rapporto con il tempo, all’interno della cultura aziendale, può essere un fattore determinante anche nella comprensione dei risultati economici e delle performance generate dall’azienda.
Se è vero che la cultura organizzativa è uno dei fattori che supportano il successo di un’azienda, allora dovrebbe essere possibile costruire e modellare questa cultura in modo da aumentare le possibilità dell’azienda di andare a prenderselo, questo agognato successo.
Oltretutto, la cultura aziendale è una di quelle risorse che i concorrenti fanno molta fatica ad imitare e copiare. Molta più fatica di quanta ne facciano ad imitare prodotti o processi. Se è così, i risultati ottenuti dallo studio di Marina Onken possono davvero essere un’importante fonte di riflessioni.
La struttura e la cultura organizzativa possono entrare a far parte di quelle risorse che l’azienda è in grado di manipolare, indirizzare, far crescere con l’intento strategico di conquistare e mantenere un vantaggio competitivo. Certamente, l’idea che si possa usare la cultura organizzativa come leva per incrementare le performance aziendali non è per nulla nuova.
È, comunque, controversa.
Alcuni potrebbero dissentire anche dal concetto che una cultura organizzativa possa (o debba) essere modellata. È mia convinzione, invece, che la struttura e la cultura organizzativa siano tra quelle risorse intangibili e difficilmente imitabili che possono portare al successo un’azienda o un’organizzazione.

Ricerca originale | Temporal elements of organizational culture and impact on firm performance

 

Le leve della delega

Sono reduce da due giornate di formazione sul Time Management in IMQ.
Belle e intense…
Ci siamo soffermati a lungo sul tema della delega.
Abbiamo discusso del fatto che colui che delega si trova a poter utilizzare alternativamente due leve: quella dell’efficienza (miglior risultato con il minimo sforzo) e quella dell’apprendimento (crescita del collaboratore che riceve la delega).
Difficilmente queste due leve possono essere utilizzate insieme.

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La scrivania del 2030

Su Job24 di ieri, un articolo di Michela Finizio (con intervista al sociologo Domenico De Masi) su come si trasformeranno gli ambienti di lavoro di qui a vent’anni.
Niente più scrivanie fisse, il vero ufficio diventerà la rete. Il lavoro potrà essere svolto ovunque, e l’atomizzazione (come la definisce De Masi) dei dipendenti sarà un dato di fatto.
Non so giudicare quanto questi scenari possano essere realistici, ma senz’altro se si realizzeranno avranno un grosso impatto sul nostro modo di parlare di leadership, teamwork, team building, time management.

Mi devo preoccupare?

Leadership e tempo

Su HBR Italia, nel numero di luglio-agosto 2006, interamente dedicato a tematiche legate alla leadership, si può leggere un articolo interessante di John Hamm: “I cinque messaggi che i leader devono saper gestire”. Hamm sostiene che troppo spesso i leader aziendali non sono sufficientemente chiari su tematiche vitali e di grande importanza, generando così scompiglio e confusione all’interno dell’organizzazione. Le tematiche principali sulle quali è necessaria una comunicazione chiara, sintetica, a prova di malinteso sono:

  1. La struttura e la gerarchia organizzative
  2. I risultati finanziari
  3. La comprensione del leader per il proprio lavoro
  4. La gestione del tempo
  5. La cultura aziendale

E’ interessante notare come la gestione del tempo sia una delle tematiche chiave da presidiare.
Quanti leader sono consapevoli di quale impatto può avere sul gruppo non soltanto la loro gestione del tempo, ma anche i messaggi (e quindi la comunicazione) che loro inviano circa la gestione del tempo?
Mi è capitato di parlarne qualche tempo fa con alcune persone che si occupano di prevenzione e sicurezza nei luoghi di lavoro. Spesso formazione, informazione e addestramento vengono letteralmente spazzate via da leader che comunicano un rapporto concitato con il tempo, generando fretta e disattenzione.

 

 

Monocronico e policronico

Sottolineavo qualche giorno fa come la composizione dei Team in Lazard mi ricordasse gli studi su monocronicità e policronicità

Questi due termini sono stati utilizzati per la prima volta dall’antropologo Edward T. Hall, che, per lo studio delle differenze culturali tra diverse società, identificò dei modelli strutturali a cui poter paragonare, di volta in volta, i tratti sociali caratteristici delle varie comunità umane. Definì, quindi, due modelli estremi: le culture “high context” e le culture “low context”, caratterizzati da una serie di norme non scritte sull’uso del tempo, dello spazio, delle cose materiali, e poi sulle relazioni sociali, amicali, parentali. Tra questi due estremi, poteva così collocare le comunità oggetto dei suoi studi, a seconda delle caratteristiche espresse in ciascuno di questi ambiti. Una parte rilevante di questo modello riguarda il tempo, descritto come una sorta di “linguaggio silenzioso” che comunica significati e che pone ordine tra le attività. Hall, così, ha individuato due modelli di relazione con il tempo e di organizzazione molto diversi, spesso in contrasto tra loro: il tempo monocronico (tipico delle culture “low context”) e il tempo policronico (tipico delle culture “high context”).

In particolare, secondo questo modello, le culture Occidentali e Nord Europee tendono a concentrare l’attenzione su una sola attività per volta, attribuendo grande importanza allo sviluppo di piani e alla loro esecuzione. Questo approccio è ciò che Hall definisce tempo monocronico. Per chi segue questa impostazione il tempo è una risorsa, (in maniera simile a come lo è, per esempio, il denaro). Può, quindi, essere risparmiato, preventivato, speso, consuntivato.

Il tempo policronico, invece, rappresenta l’approccio tipico delle culture mediorientali e latine. La puntualità è meno importante, e la flessibilità, i cambi di programma, le distrazioni dall’obiettivo sono all’ordine del giorno.

Hall ha posto questa distinzione parlando di società e culture.

Gli studi successivi hanno traslato questo approccio verso lo studio del rapporto individuale e personale con il tempo, al di là della cultura di appartenenza.

Lo schema che segue, elaborato dallo stesso Hall, rimarca dieci differenze tra culture (o persone) monocroniche e policroniche.

Le persone monocroniche

  • Fanno una cosa per volta
  • Si concentrano sul lavoro
  • Prendono gli impegni legati al tempo (scadenze, programmazione) molto seriamente
  • Agiscono in una logica low-context ed hanno bisogno di informazioni
  • Sono coinvolte dal lavoro
  • Aderiscono in maniera religiosa ai piani
  • Si preoccupano di non disturbare gli altri; seguono le regole della privacy e della premura
  • Mostrano grande rispetto per la proprietà privata; prendono in prestito o prestano con molta difficoltà
  • Esaltano la puntualità
  • Sono abituate a relazioni di breve periodo

Le persone policroniche, al contrario,

  • Fanno molte cose contemporanemente
  • Si distraggono e interrompono facilmente
  • Considerano che un obiettivo si debba raggiungere, se possibile
  • Agiscono in una logica high-context e possiedono di già le informazioni
  • Sono coinvolte dalle relazioni umane e dalle persone
  • Cambiano piano spesso e facilmente
  • Si preoccupano di più di coloro ai quali sono legati (famiglia, amici, colleghi stretti), piuttosto che della privacy
  • Prestano e prendono in prestito spesso e facilmente
  • Basano la puntualità sulle relazioni
  • Hanno una forte tendenza a costruire relazioni che durano per tutta la vita

Che cosa c’entra tutto questo con i Team in Lazard?
Normalmente le persone monocroniche tendono a preferire team organizzati secondo scadenze e procedure, le persone policroniche (e lo si può comprendere dalla lista delle loro caratteristiche) tendono a prediligere team più flessibili e meno burocratizzati.

I team di cui parla Wasserstein, quindi, sembrano adatti ad attrarre soprattutto persone policroniche, come egli stesso (con altre parole) sostiene.
E questo, in ottica di teambuilding, teamwork e team management, ha una sua logica, visto che i suoi team hanno bisogno di flessibilità, capacità relazionali e sensibilità alla lettura del contesto.
L’equilibrio tra la dimensione monocronica e la dimensione policronica nel rapporto con il tempo rappresenta sempre un’alchimia difficile da realizzare nelle organizzazioni. Ci sono alcune considerazioni interessanti da fare al riguardo.
Ne riparliamo alla prima occasione.

Tempo e relazioni

Su Vox, un interessante articolo circa le abitudini sociali.
Le persone, vi si sostiene, hanno meno amici e li visitano meno spesso che in passato.
Ad una prima analisi, molti potrebbero sostenere che il motivo risiede nel fatto che passiamo più tempo in attività lavorative, e che questo tempo viene sottratto alle amicizie.
In realtà, recenti ricerche hanno mostrato che non esiste una correlazione tra tempo passato al lavoro e tempo passato nelle relazioni sociali. Il vero momento di scelta pare essere legato alle modalità con cui si svolge l’interazione sociale.
In particolare, al crescere dell’età e del grado di istruzione, cresce la partecipazione ad attività che implicano un impegno (associazioni, gruppi culturali, eccetera), mentre decresce il numero di visite fatte ad amici e parenti.
Una possibile spiegazione, data dagli autori, è che la maggiore istruzione porti una maggiore attenzione verso la “produttività” del tempo. Anche del tempo libero.
In questo senso, l’istruzione rende più attraente un’attività che implica partecipazione diretta ed impegno rispetto alla visita ad un amico.

Detta così, pare che l’istruzione porti le persone, anche nel tempo libero, ad essere più “orientate al compito” piuttosto che “orientate alla relazione”. Non mi pare una conclusione da prendere alla leggera. Che ne pensate?

 

Tempo & organizzazioni

eccellere.jpg

Su Eccellere, un mio articolo:

Persone e organizzazioni “a tempo”

Si parla di come la comunicazione che riguarda la gestione del tempo impatta a livello organizzativo e di identità aziendale, e di quali sono le direttrici su cui concentrare questa comunicazione.

Se lo desiderate, potete commentare l’articolo da questo post.

Quattro anni su un’isola deserta

orologio.jpgUn uomo al telefono. Parla con una segreteria telefonica.
È a Mosca, l’uomo. La segreteria, invece, negli Stati Uniti.
Lui è Chuck Nolan, problem solver della FedEx, la più importante compagnia di spedizioni degli Stati Uniti. Il suo lavoro è frenetico, l’imprevisto è all’ordine del giorno. La sua vita è scandita dall’orologio e dai frequenti spostamenti ai quattro angoli del mondo.
La segreteria è quella di Kelly, la sua fidanzata.
Chuck ha appena finito di strigliare i dipendenti dello smistamento di Mosca. “Il tempo ci domina, senza pietà, incurante se siamo in salu-te o ammalati, affamati o ubriachi, russi o americani, o abitanti di Malta. È come il fuoco, può distruggerci o riscaldarci. Perciò ogni FedEx ha un orologio, perché viviamo o moriamo in base all’orologio, e non gli voltiamo mai le spalle, e mai e poi mai ci permettiamo il peccato di perdere di vista il tempo. L’ora locale è 13.56. Questo significa che abbiamo tre ore e quattro minuti prima della fine dello smistamento dei colli. Ecco quanto abbiamo. Ecco quanto tempo abbiamo prima che questo pulsante, odioso, inesorabile, schiavista, cerchi di buttarci fuori dagli affari“.
In quel momento entra il giovane Nicolai. Porta con sé un pacco della FedEx. Chuck lo apre e ne estrae un cronometro, che, quando lo ferma, segna 87 ore, 22 minuti e 17 secondi. Il pacco lo ha spedito lui stesso da Memphis, per mettere alla prova l’efficienza dei colleghi russi. 87 ore e rotti sono una vergogna, afferma.
Terminata la trasferta russa, Chuck rientra a casa, giusto in tempo per celebrare il Natale con la fidanzata, i parenti, gli amici. Anche lì si parla della FedEx. E di un matrimonio che non arriva mai: quello tra Chuck e Kelly.
Prima della fine del pranzo, il cercapersone suona e lui è costretto a prepararsi per un nuovo viaggio. Destinazione: la Malesia. Promette di essere di ritorno per l’ultimo dell’anno e di essere presente il 12 gennaio, data in cui Kelly discuterà la tesi.
I due si scambiano i regali di Natale in auto, sulla pista dell’aeroporto ai piedi del cargo della FedEx che attende l’imbarco di Chuck. Kelly gli regala un orologio da taschino, appartenuto alla sua famiglia da generazioni. Dentro c’è la sua foto; la preferita di Chuck.
Sai che farò? Lo terrò sempre sull’ora di Memphis, l’ora di Kelly” le dice Chuck.
Lui le regala un set di asciugamani e un cercapersone. Prima di partire le lascia tra le mani un pacchetto. Non è, questo, un regalo da scartare così, di corsa, in un’automobile a due passi dalla pista di un aeroporto. Lo apriranno insieme al suo ritorno, il 31 dicembre.
Chuck, sfortunatamente, non ci sarà ad aprire quel regalo. Il suo aereo incontra una tempesta, ha un’avaria ed è costretto ad un ammaraggio di emergenza, dopo aver perduto i contatti con la terra per lungo tempo. Chuck, unico superstite della catastrofe, si ritrova su un’isola disabitata. Solo. Le uniche cose che riesce a conservare sono l’orologio che gli ha regalato Kelly, il suo cercapersone, entrambi non più funzionanti, i vestiti che porta addosso e alcuni pacchi FedEx che il mare restituisce alla spiaggia dopo l’ammaraggio.
Trova il cadavere di uno dei suoi compagni di volo, sulla costa. Gli dà sepoltura. Poi inizia ad organizzare la propria vita attorno alle poche risorse a sua disposizione.
Passerà su quell’isola quattro lunghi anni, imparando a difendersi dalle interperie, a procurarsi il cibo, ad accendersi il fuoco, a curarsi. Tra i pacchi della FedEx ha trovato anche un pallone da pallavolo. Feritosi accidentalmente ad una mano mentre tenta di accendere un fuoco, Chuck sfoga la sua frustrazione lanciando lontano alcuni oggetti. Tra questi anche il pallone, sul quale si dipinge una macchia di sangue a forma di mano.  Su quella macchia rossa, Chuck disegna due occhi ed una bocca. Il pallone diventa Wilson, un amico immaginario con cui il naufrago parla, discute, a volte litiga. Rimane, assieme alla foto e all’orologio di Kelly, l’unico legame con una vita dotata di quei canoni che amiamo definire “normalità”.
Il tempo, intanto, prosegue uguale a sé stesso, mese dopo mese, stagione dopo stagione.
Un giorno, però, la corrente trascina sulla riva una risorsa inaspettata: una lastra di lamiera. Chuck intuisce che potrebbe fungere da vela per un’imbarcazione di fortuna. Ha un mese e mezzo per realizzare tutto quanto gli serve per costruire, rifornire, calare l’imbarcazione in acqua, e tentare la fuga nel periodo in cui i venti e le maree sono più favorevoli. “Ci stiamo stretti, non c’è molto tempo, e noi viviamo e moriamo in base al tempo. Non commettiamo il peccato di voltare le spalle al tempo” dice Chuck a Wilson, ricordando il discorso fatto a Mosca. E scoppia in una risata.
Ce la fa.
Realizza la barca, riesce a superare l’ostacolo più insidioso, le onde alte che si infrangono sulla barriera nei pressi dell’isola, e rema verso una direzione sconosciuta, nella speranza di incontrare terra, o una nave che lo raccolga. Durante il viaggio Wilson cade in acqua, e Chuck si dispera, rendendosi conto di aver perduto l’unica compagnia di quegli anni di isolamento. Quando è allo stremo delle forze, viene avvistato da una nave cargo, e tratto in salvo.
Il ritorno alla civiltà non è, però, come Chuck lo aveva sognato. Kelly, nel frattempo, si è sposata, ed ha una bambina. I due si reincontrano: parlano nuovamente sull’automobile con cui Chuck si era fatto accompagnare all’aeroporto. Il loro amore è intatto, ma i loro destini si sono definitivamente separati quel Natale di quattro anni prima. Nulla può riportare l’orologio indietro. Ora Kelly deve pensare alla sua famiglia.
Dopo l’incontro con Kelly, Chuck parla ad un amico: “Tutti e due abbiamo fatto i nostri conti: Kelly ha tirato le somme, sapeva che mi doveva scordare. Io ho tirato le somme, sapevo di averla persa. Non avrei mai potuto lasciare quell’isola, sarei morto lì, tutto solo. Mi sarei ammalato, o magari ferito, o che so io. L’unica scelta che avevo, l’unica cosa che potevo controllare era come e quando e dove sarebbe avvenuto. Così ho fatto una corda e sono andato sulla cima per impiccarmi. Ma dovevo provarla…sai… certo, mi conosci. E il peso del tronco ha spezzato il ramo dell’albero, perciò io non potevo neanche uccidermi nel modo in cui volevo. Non avevo potere su niente.
Allora, lì, una sensazione mi ha avvolto come una coperta calda. Sapevo che, in qualche modo, dovevo restare vivo; in qualche modo dovevo continuare a respirare, anche se non c’era più motivo di speranza, e la logica mi diceva che non avrei più rivisto questo posto. Così è quello che ho fatto: sono restato vivo e ho continuato a respirare. Poi un giorno la logica si è dimostrata sbagliata, perché è arrivata la marea, mi ha dato una vela. E ora eccomi qui. Sono tornato a Memphis e parlo con te. C’è del ghiaccio nel mio bicchiere… e l’ho persa ancora una volta. Mi rattrista non avere Kelly, ma sono grato che lei fosse con me su quell’isola. E adesso so cosa devo fare: devo continuare a respirare, perché domani il sole sorgerà, e chissà la marea che cosa può portare
“.
E la marea potrebbe davvero avere portato qualcosa di nuovo quando Chuck si reca a consegnare l’unico pacco FedEx salvato dal naufragio e non aperto. Chuck lo aveva mantenuto intatto come una promessa di salvezza. Lo avrebbe consegnato al suo ritorno. Lo porta, così, quasi per adempiere un voto, in una fattoria, nel Texas. Suona. Nessuno risponde. Lascia il pacco fuori dalla porta, con la nota “Questo pacco ha salvato la mia vita“. Poco dopo, sulla via del ritorno, incontra il destinatario: una giovane artista, che, si intuisce, potrebbe avere un posto importante nel futuro di Chuck.
Non lo sapremo mai.
Sì, perché il film finisce qui.
Questa, infatti, non è una storia vera. Qualcuno
l’avrà riconosciuta: è la trama di Cast Away, film del 2000 di Robert Zemeckis con Tom Hanks nella parte di Chuck Nolan ed Helen Hunt nella parte di Kelly Frears, la fidanzata.
Raccontata in questo modo sembra soltanto la storia di un naufragio.
È ovvio, per chi vede il film, che non è così.
C’è un punto in cui ogni spettatore se ne accorge. Penso sia diverso per ciascuno. Il punto in cui me ne sono accorto io è la scena in cui Chuck progetta la costruzione della barca per la sua fuga, e calcola i tempi necessari alla realizzazione di tutto quanto gli può servire per affrontare nel migliore dei modi quel tentativo. In quel momento ho capito che questo film in realtà dice molte cose rispetto al tema di cui mi sto occupando in questo periodo: il rapporto soggettivo con il tempo.

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Rewind

orologi.jpgMi hanno raccontato una storia, questa mattina.

Parla di un luogo in cui le persone vivono la loro vita in ordine inverso.
Come prima cosa, muoiono, e si sbarazzano subito di questa spinosa questione.
Passano i primi anni della loro vita in case di riposo, stanchi del mondo e delle relazioni, con gli occhi persi di chi non aspetta perchè non ha più niente da aspettare.
Poi, col crescere, diventano più giovani e, quando è giunta l’ora, lasciano la casa di riposo. Qualcuno gli regala un orologio d’oro e iniziano a lavorare. Nei primi anni, gli pare d’aver già fatto tutto quel che c’era da fare, e che non potrebbero dare alcun contributo di novità. Anzi, a guardar bene, la novità un po’ li spaventa. Ma più passa il tempo, e più diventano entusiasti, creativi, alcuni addirittura incendiari, rivoluzionari. Il lavoro sembra, ora, una fantastica avventura.

Viene, a questo punto, il tempo di lasciare il lavoro per andare a scuola, per imparare qualcosa su se stessi, sul mondo, e su se stessi dentro al mondo.
Succede, a molti, allora, di vivere una fase di confuso cambiamento, in cui non ci si sente più, ma non si è ancora. Si chiama adolescenza. E per attraversare questa fase molti di loro si aggrappano al ricordo delle loro esperienze di adulti, vissute anni prima.
Arriva infine l’infanzia. I loro occhi si spalancano sulle meraviglie del mondo. Le loro energie crescono, le convinzioni su ciò che è possibile si espandono insieme alla loro flessibilità. Passano, questi esseri, gli ultimi mesi della loro vita in un ambiente caldo e morbido, in un luogo in cui ogni loro desiderio è soddisfatto.
E tutto si conclude nello scintillio d’occhi di uno sconosciuto.

 

L’ha raccontata, con parole a tratti un po’, a tratti molto diverse, Robert Dilts nel suo libro "Changing Beliefs Systems with NLP".
Mi pare una di quelle storie che adesso non le capisci fino in fondo, ma che verrà un giorno in cui dovrò spiegare una cosa alle mie figlie, e dirò loro: "Mia hanno raccontato una storia, un giorno. Parla di un luogo in cui…"

[Immagine: Orologi, di Salvador Dalì]