Su FastCompany.com, un articolo (con video) di Dan Heath sul Fundamental Attribution Error, definito come la tendenza a sottostimare l’impatto dei fattori situazionali come causa dell’altrui comportamento, e la conseguente sovrastima del ruolo dei fattori legati alla personalità.
Heath porta un esempio relativo ad Amanda, una donna che lavora per Nike in Vietnam.
Su Harvar Business Review Italia dello scorso Aprile , un articolo di Heike Bruch e Jochen I. Menges (con anche un bel commento di Roberto Quaglia), illustra come il richiedere ai propri collaboratori il massimo impegno per periodi prolungati possa impattare in maniera molto negativa sulla performance aziendale, e come molte aziende si prendano dei veri e propri pit-stop, momenti nei quali rallentare il ritmo è non soltanto consentito, ma auspicato.
Durante alcuni corsi recenti ho riflettuto a lungo sul fatto che lo stress derivi proprio dalla sensazione di essere intrappolati in una specie di gabbia dei criceti, in cui non esistono momenti di rallentamento e pausa. Continua a leggere
Si chiama Sindrome, ed è il cattivo del film d’animazione “Gli incredibili“, della Pixar Animation Studios.
In maniera un po’ provocatoria, l’ho reso protagonista di un mio articolo sul blog di Harvard Business Review.
Mi pare, infatti, che il suo piano per diventare “il più grande dei supereroi” ci suggerisca qualcosa di importante circa la leadership e la comunicazione circa il tempo.
Spero di aver solleticato la vostra curiosità…
L’articolo lo trovate qui:
Se volete lasciarmi dei commenti in inglese, vi chiedo di farlo direttamente sul blog di Harvard, mentre se volete commentare in italiano, questo è il posto adatto.
Teresa Amabile è una vecchia conoscenza degli avventori di questo blog.
Su HBR Italia di Gennaio-Febbraio a lei viene affidato il compito di articolare una delle “10 idee innovative per il 2010” (si tratta di una selezione di idee effettuata annualmente da Harvard Business Review, in collaborazione con il World Business Forum di Davos, idee che potranno contribuire a costruire un mondo migliore).
Ecco qui, in sintesi, la sua idea: i manager sono spesso convinti che a motivare i collaboratori sia “l’apprezzamento pubblico per un lavoro ben fatto”.
In realtà, un’indagine condotta su alcune centinaia di knowledge workers dimostra come il fattore motivazionale più impattante sia la percezione di progredire nel proprio lavoro.
Marshall e Kelly Goldsmith, su Businessweek, rendono conto di una loro ricerca sulla soddisfazione, sia nel breve termine (la felicità) che nel lungo termine (il senso) e sull’equilibrio tra vita lavorativa e vita privata (worklife balance).
I risultati della ricerca sono così sintetizzati dai due autori:
Ciò che abbiamo scoperto è per molti aspetti inatteso ma molto chiaro. C’è una correlazione molto chiara tra la felicità e il senso al lavoro ed a casa. In altri termini, coloro che provano felicità e senso in ambito professionale tendono a provarli anche al di fuori del lavoro. Coloro che si sentono infelici sul lavoro sono solitamente infelici a casa.
Sul numero di novembre di HBR Italia un articolo decisamente provocatorio: in alcuni tratti sembra parli di un mondo da favola distante anni luce dall’esperienza quotidiana di molte aziende e organizzazioni.
Il titolo già dice molto: “Il tempo libero programmato migliora la qualità del lavoro“.
E il titolo originale è anche più esplicito: “Making time off predictable – and required”.
L’articolo riferisce di una sperimentazione effettuata da Leslie A. Perlow e Jessica L. Porter in diversi uffici americani di Boston Consulting Group.
Si è trattato letteralmente di “costringere” i consulenti di BCG a prendersi dei periodi di tempo programmati per staccare la spina, in aggiunta ai normali ritmi lavoro-tempo libero. Le pause venivano programmate all’inizio di un progetto e l’impegno consisteva nel rispettare questi periodi (che in alcuni progetti erano addirittura di un giorno a settimana) chiudendo i contatti con l’ufficio (comprese email e caselle vocali).
So che parlare di organizzazioni in crescita di questi tempi può sembrare poco più che una provocazione. Questo articolo su Forbes, però, si sposa bene con alcune riflessioni che sto portando avanti su questo blog e in aula in questo periodo.
Ken Davenport elenca cinque buone pratiche per salvaguardare del tempo da dedicare alle attività ad alto tasso di creatività anche nel momento in cui l’organizzazione sta crescendo e il day-by-day pressa e prende il sopravvento.
Mi sembrano cinque consigli di buon senso che, se seguiti con costanza, possono produrre buoni risultati (e molti coincidono con le pratiche che condivido nelle aule sul time management che sto tenendo in questi giorni).
Sul blog di Harvard Business Publishing, un mio articolo su un tema che mi sta molto a cuore: la relazione tra comunicazione circa il tempo, leadership e dinamiche di gruppo.
L’articolo è in inglese, e ripropone in chiave un parte diversa (e più sistematica) quanto scritto in alcuni post precedenti:
Naturalmente, se vorrete commentare in inglese, potete farlo direttamente sul blog di HBP.
Se, invece, preferite lasciare le vostre opinioni in italiano, questo è il posto adatto!
Le mie letture di questi giorni(1) mi hanno riportato ad un libro che mi aveva colpito molti anni fa, e che poi avevo pressoché dimenticato: Lo zen e il tiro con l’arco, di Eugen Herrigel.
Si tratta del resoconto di come un occidentale possa avvicinarsi allo Zen.
Herrigel, professore di filosofia, vuole essere introdotto allo Zen e gli viene consigliato di imparare una delle arti in cui lo Zen da secoli si applica: il tiro con l’arco.
Il percorso dell’autore (a memoria, rileggerò il libro nei prossimi giorni) lo conduce a comprendere (sarebbe meglio dire a praticare) come è proprio la sua volontà di centrare il bersaglio con la freccia il più grande ostacolo al raggiungimento dell’eccellenza nell’arte del tiro con l’arco.
Nell’approccio zen, “la vera arte è senza scopo e senza intenzione”.
David Rock su Psychology Today ci offre una ricetta per non sprecare il momento del rientro dalle vacanze, un momento in cui la mente dovrebbe essere riposata e pronta.
Le ricerche dimostrano l’importanza di un momento di riposo mentale nella generazione di soluzioni creative. Mark Beeman ha dimostrato come risolviamo circa il 60% dei nostri problemi utilizzando un processo che si basa su un momento di “rivelazione”, nel quale tutti gli elementi di analisi trovano improvvisamente la loro giusta collocazione.
Questo tipo di processo è favorito dal relax, da momenti in cui il pensiero si allontana dal problema e la mente riposa.
