Cultura e cooperazione di gruppo

Via BPS Research Digest, un esperimento istruttivo: il team di Benedikt Herrmann dell’Università di Nottingham ha chiesto a studenti di sedici paesi di partecipare a The Public Goods Game.

Il gioco si è svolto in questo modo: ad ogni partecipante sono stati dati 20 gettoni. Sono stati formati gruppi di 4 persone (anonime) ciascuno. In ogni tornata di gioco gli studenti, che interagivano via computer, dovevano scegliere quanto investire nel fondo del gruppo, sapendo che ciascuno di loro avrebbe ricevuto 0,4 gettoni per ogni gettone investito nel fondo, indipendentemente dall’aver contribuito o meno al fondo stesso. Le regole del gioco fanno sì che se ciascuno contribuisce al fondo con tutti propri 20 gettoni, tutti possono ricevere in cambio 32 gettoni (0,4 moltiplicato per 80 gettoni messi nel fondo).
Ma, naturalmente, c’è una forte tentazione verso i comportamenti individualistici. Infatti se, per esempio, un solo soggetto non contribuisse per nulla al fondo e tutti gli altri vi contribuissero con i loro venti gettoni, questo si porterebbe a casa ben 44 gettoni.
Dopo ogni tornata, i giocatori hanno la possibilità di vedere le giocate degli altri partecipanti e (in una versione del gioco) di spendere un gettone al fine di “punire” altri giocatori, che perdono in questo modo parecchi dei loro gettoni.

Risultato: quando i giocatori hanno la possibilità di punire gli altri, il gruppo tende a sviluppare un maggior grado di cooperazione, mostrando come la possibilità di punire possa aiutare a promuovere comportamenti collaborativi.

Tuttavia, in alcuni paesi, i giocatori individualistici (coloro che tentano di massimizzare il proprio guadagno personale anche a discapito del gruppo) tendono a punire i giocatori collaborativi, forse come vendetta per le punizioni subite, oppure come un modo per punire i comportamenti collaborativi.
I ricercatori li chiamano “castighi antisociali”, ed i gruppi in cui questo accade tendono a diventare meno collaborativi.
I castighi antisociali appaiono più frequentemente negli studenti di paesi che, nelle classifiche internazionali, mostrano meno fiducia nel ruolo della legge, e nei quali si crede meno nella cooperazione civica.

Herbert Gintis del Santa Fe Institute commenta così i risultati della ricerca: “Il successo delle società democratiche di mercato può basarsi in maniera critica sulle virtù morali quanto sugli interessi materiali, così il ritratto della società civile come la sfera dei puri interessi personali è radicalmente sbagliato“.

Decidere prima di capire

Qualche giorno fa mi è capitato di parlare con un imprenditore vicino al passaggio della successione in azienda. Al momento, quindi, di godersi i risultati della propria fatica.
In pochi secondi, mi ha spiegato la sua strategia di decision making:

    Vede, mi ha detto, io non sono un genio.
    Per questo ho sempre dovuto decidere prima di capire.
    Perché se avessi aspettato di capire prima di decidere, probabilmente altri prima di me avrebbero capito e mi avrebbero anticipato nella decisione.

E per altri intendeva sia i concorrenti che i collaboratori.
Un leader, quindi, secondo questo imprenditore, deve assumersi il rischio di decidere sulla base di una comprensione limitata, per mantenere leadership e credibilità.

Che ne pensate?
 

L’influenza del team sul decision making

Via The Situationist, vi segnalo una interessante ricerca delle Università di Leicester e Exeter, nella quale si dimostra come in molti contesti la visione tradizionale secondo la quale le persone agiscono per il loro personale interesse non sia sufficiente a spiegare comportamenti e decisioni. Infatti, la ricerca prova come la maggior parte di noi spesso agisce nell’interesse di un gruppo, anche a proprie spese.
Dice il Professor  Andrew Colman

    “Abbiamo mostrato come, in alcune circostanze, i decision makers cooperano verso interessi collettivi piuttosto che seguire le previsioni egoistiche della teoria ortodossa dei giochi. […] Abbiamo compiuto due esperimenti progettati per verificare la classica teoria dei giochi contro le teorie del ragionamento di gruppo sviluppate dagli studiosi inglesi negli anni 90. Secondo la teoria dei giochi classica, i decision makers invariabilmente agiscono secondo i loro interessi egoistici… le teorie del ragionamento di gruppo sono state sviluppate per spiegare perché, in alcune circostanze, le persone sembrano agire non perseguendo il proprio interesse, ma secondo l’interesse delle loro famiglie, aziende,dipartimenti, oppure gruppi religiosi, etnici, nazionali nei quali
    essi si identificano. […] Il ragionamento di gruppo è un processo
    familiare, ma non si spiega all’interno della cornice della teoria
    ortodossa dei giochi. Le nostre scoperte mostrano per la prima volta
    che esso è in grado di predire, in alcuni contesti, l’assunzione di
    decisioni in maniera più potente rispetto alla teoria ortodossa dei
    giochi”.

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I “Sì” che preoccupano i leader

In questa intervista (a dire il vero non recentissima) Michael Roberto, docente alla Harvard Business School, spiega perché un leader dovrebbe iniziare a preoccuparsi quando, nel suo gruppo o nella sua organizzazione, inizia a sentire troppo spesso la parola ““.
La mancanza di un conflitto sano e costruttivo in un’organizzazione, infatti, rende estremamente difficile valutare accuratamente le idee e assumere decisioni importanti. I leader, in questo senso, devono capire che esprimere dissenso può essere molto difficile per un middle-manager o un dipendente. Quindi, non devono aspettare che il dissenso nasca spontaneamente, devono attivamente andare a cercarlo all’interno dell’organizzazione, e fare passi concreti per favorire il conflitto costruttivo nei loro processi di decision making.
Altrimenti rischiano di trovarsi in quelle che Roberto definisce

  • Culture del no: sono quelle situazioni in cui chi ha potere di veto semplicemente arresta il processo creativo e decisionale, senza bisogno di dover giustificare il proprio veto
  • Culture del sì: sono quelle in cui il conflitto non si esplicita, ma resta latente e porta alla non applicazione e al sabotaggio delle decisioni apparentemente condivise
  • Culture del forse: sono quelle in cui le aziende sono fortemente orientate all’analisi, e magari in forte disagio nelle situazioni di ambiguità. Il bisogno di certezza in un mondo incerto porta all’indecisione, e a non valutare correttamente il costo di cercare nuove informazioni più complete.
  • Dice Roberto:

    Rendere il conflitto costruttivo aiuta a costruire impegno sulle decisioni prese, e quindi facilita la loro realizzazione. Ma, per costruire consenso, i leader hanno anche bisogno di progettare un processo leale e giusto. Durante un processo decisionale, alcuni individui vedranno le loro idee accettate dal gruppo, mentre altre proposte otterranno un basso grado di supporto. Guidare un processo leale non significa cercare di soddifare tutti in termini di decisioni assunte. Piuttosto, significa creare un processo nel quale il leader ha dimostrato un’autentica considerazione dei punti di vista altrui. Affinchè percepiscano un processo come trasparente, le persone devono:

    • Avere ampie opportunità per esprimere il loro punto di vista e per discutere come e perché sono in disaccordo con altri membri del gruppo
    • Percepire che il processo decisionale è stato trasparente, il che significa che le decisioni sono state prese relativamente senza segreti e manovre dietro le quinte
    • Credere che il leader li ha ascoltati con attenzione e che ha considerato il loro punto di vista seriamente e attentamente prima di prendere una decisione
    • Percepire di aver avuto una vera opportunità di influenzare la decisione finale del leader
    • Comprendere chiaramente i fondamenti logici della decisione finale

In tutto questo, naturalmente, la comunicazione svolge un ruolo essenziale. È quello che, con gli allievi dei miei corsi, chiamo “spingere sul pedale della partecipazione” piuttosto che su quello dell’efficienza. Nel momento in cui si indice una riunione, per esempio, la comunicazione è un mezzo potente per favorire o sfavorire la partecipazione e, di conseguenza, il conflitto sano e costruttivo.

Furore competitivo

In una situazione competitiva può accadere di assumere decisioni avventate per il semplice fatto che ci si lascia guidare dal “furore competitivo“. Questo, almeno, sostengono Deepak Malhopra, Gillian Ku e J. Keith Murninghan in un articolo pubblicato da HBR Italia.
In questi casi il processo di decision making devia dalla razionalità per puntare verso la vittoria ad ogni costo, dove spessissimo questo costo è eccessivo rispetto ai vantaggi procurati.
I fattori in grado di stimolare gli stati emotivi adrenalinici che gli autori chiamano “furore competitivo” sono:

  • la rivalità: più questo fattore è intenso (specie se si tratta di una rivalità tra due soli soggetti, un testa a testa) e più ci si allontana dalla razionalità decisionale
  • il fattore tempo: tempi brevi per scegliere diminuiscono la capacità di individuare le informazioni rilevanti e conducono ad affidarsi in maniera eccessiva a visioni semplicistiche
  • i riflettori: più una scelta è “visibile” e, quindi, sotto i riflettori (dell’organizzazione, del gruppo, dei mass media…) più si riduce la capacità di analizzare e risolvere i problemi

Naturalmente, l’importanza di questi fattori è altissima anche nei processi di negoziazione.

Nell’articolo vengono suggerite  alcune strategie per attenuarne l’impatto:

  • Rivalità
    • Elaborare i contratti in modo da prevenire rivalità
    • Adottare il punto di vista del concorrente
    • Affiancare coloro che avvertono in maniera più forte il senso di rivalità
    • Quantificare in anticipo i costi che si è disposti a sostenere
  • Fattore tempo
    • Prorogare o eliminare le scadenze arbitrarie
    • Cambiare l’ambiente di riferimento per ridurre la percezione della pressione del tempo
  • Riflettori
    • Distribuire la responsabilità tra tutti i membri di un team
    • Calcolare un “prezzo di riserva” prima di essere sotto i riflettori dell’azienda o della stampa

Come già accennato qui, i fattori emotivi hanno un impatto altissimo sul processo di decision making.
È interessante anche notare come il fattore tempo sia uno dei driver fondamentali.
Il che, in ottica di time management, ha una sua importanza.
Credo che ci tornerò sopra…

La leadership sulle greggi

Su Telegraph.co.uk, il resoconto di uno studio del prof. Jens Krause, della University of Leeds, che dimostra come gli uomini spesso si comportino esattamente come le pecore, seguendo, ciecamente (in situazioni confuse) uno o due individui che sembrano sapere dove andare.
In una serie di esperimenti, infatti, ad alcuni volontari è stato chiesto di camminare causalmente in una stanza, senza parlare gli uni con gli altri. Ad alcuni di essi venivano date istruzioni più dettagliate. Il risultato è che una minoranza del 5% di individui (gli individui “informati”) ha influenzato la direzione presa da gruppi di minimo 200 persone. Il 95% restante li seguiva senza nemmeno rendersene conto.
Il Prof. Krause sostiene che

Ci sono forti parallelismi con il comportamento di gruppo degli animali. Tutti ci siamo trovati in situazioni nelle quali ci siamo fatti trascinare dalla folla, ma quello che c’è di interessante in questa ricerca è che i nostri participanti finivano per prendere una decisione consensuale a dispetto del fatto di non potere parlare o comunicare con i gesti tra di loro. Nella maggior parte dei casi i partecipanti nemmeno realizzavano di essere guidati da altri.

Questo lavoro fa seguito ad un altro studio di Simon Reader della Utrecht University che ha dimostrato come molti di noi siano contenti di seguire i propri leader, anche se stanno seguendo qualcuno che, in realtà, non sa bene dove andare. E anche quando ci viene mostrata una strada più breve, noi normalmente preferiamo rimanere sulla vecchia via.
Dinamica di gruppo e di leadership, mi pare, piuttosto interessante…

Meglio i soldi o lo status?

A proposito del dilemma (che si pone di fronte a molti fondatori di imprese) tra l’essere ricco e l’essere re, su Scientific American Mind & Brain si dà conto di alcune recenti ricerche che dimostrano per la prima volta come noi processiamo il guadagno e lo status sociale nella stessa area del nostro cervello (lo striatum), e che probabilmente mettiamo a confronto l’uno e l’altro quando prendiamo delle decisioni.
Che cosa è più importante, allora? Il guadagno o la reputazione e lo status?
Secondo due studi pubblicati sulla rivista Neuron potrebbe essere proprio lo status a prevalere.
Il che spiegherebbe molte delle considerazioni che abbiamo svolto nel post precedente.
E che, in termini di dinamiche di leadership e di strategie di motivazione potrebbe avere la sua bella importanza.

Controllo vs Ricchezza

Noam Wasserman su HBR pone un interessante dilemma che spesso i fondatori di un’impresa si trovano a dover affrontare: quello tra il controllo e la ricchezza. I suoi studi, infatti, fanno rilevare come un fondatore disposto a cedere più capitale per attirare investitori costruirà, con tutta probabilità, un’impresa di maggior valore rispetto a chi cede meno capitale (o non ne cede del tutto).

Essere ricco e essere re? Queste le due opzioni di fronte a cui si trova l’imprenditore. Difficile essere entrambe le cose.

Ecco schematizzato il dilemma del fondatore, come lo chiama lo stesso Wasserman:

dilemma_fondatore.gif

Proprio la scorsa settimana mi è capitato di discutere di un dilemma simile: quello tra crescita e controllo.

Se è vero che il maggior valore (e, quindi, i maggiori guadagni finanziari) passa anche attraverso una maggiore crescita dell’impresa, allora si tratta di due dilemmi tra loro complementari.

Molte aziende italiane mi pare crescano sotto il loro potenziale proprio per la paura di perdita del controllo da parte dell’imprenditore / fondatore.

Insomma, sono molti coloro che preferiscono essere re che essere ricchi.

Che ne dite?

Libiamo ne’ lieti calici

Alcuni esperimenti piuttosto istruttivi sulla degustazione del vino:

Il neuroscienziato Hilke Plassman ha chiesto ad alcuni volontari di degustare e valutare cinque vini diversi, e di ciascun vino è stato comunicato il prezzo. Quel che i volontari non sapevano è che stavano degustando, in realtà, soltanto tre vini. Due vini erano presentati per due volte, con prezzi molto differenti l’una dall’altra. I vini più costosi sono stati valutati in maniera significativamente migliore rispetto agli stessi vini, ma proposti ad un prezzo inferiore. E’ interessante notare come, secondo i ricercatori, la convinzione che il vino sia più costoso non cambia direttamente la nostra esperienza sensoriale, ma piuttosto ci conduce a pensare che questa esperienza sia più ricca di valore.

Frederich Brochet dell’Università di Bordeaux ha proposto nel 2001 due esperimenti.
Nel primo ha messo un panel di 57 esperti di fronte a due vini: un bianco ed un rosso. In realtà, il vino rosso era semplicemente lo stesso vino bianco, tinto da un colorante alimentare. Gli esperti hanno descritto il vino colorato con la terminologia tipica dei vini rossi. Nessuno si è accorto dell’inganno.
Nel secondo esperimento, Brochet ha preso un Bordeaux di media qualità, lo ha messo nella bottiglia di un modesto vino da tavola e lo ha fatto assaggiare a degli esperti, chiedendo loro un giudizio. Una settimana dopo ha fatto assaggiare lo stesso vino alle stesse persone, ma questa volta in una bottiglia da grand cru. Nel primo caso il vino è stato giudicato “povero, leggero, piatto”, nel secondo “rotondo, complesso, bilanciato”.

Anche qui, un altro elemento che indica come i nostri giudizi sono spesso il frutto di un meccanismo complesso. L’esperienza di degustare vino non è semplicemente riconducibile ad una somma di fattori sensoriali. Piuttosto, l’esperienza è data dall’interpretazione soggettiva di questi fattori sensoriali, e su questa interpretazione impattano una serie di fattori nei quali è difficile distinguere fin dove arrivano gli elementi oggettivi e dove iniziano quelli soggettivi.

Via: Mind Hacks

Parole e decision making

Nel mio intervento nel percorso formativo “Dalla verifica alla gestione” di cui ho parlato in precedenza, ho tratto un concetto da un articolo di Barry Schwartz apparso su Scientific American di luglio (ripreso anche dall’edizione italiana Mente & Cervello). Ecco il testo:

Immaginate che il nostro paese debba fronteggiare una misteriosa malattia asiatica, che – secondo le previsioni – potrebbe uccidere 600 persone. Per combattere l’epidemia, i responsabili governativi hanno proposto due programmi alternativi. Nel programma A, 200 persone saranno salvate; nel programma B c’è una probabilità su tre che 600 persone saranno salvate e due su tre che nessuna lo sarà. Di fronte alla scelta, il 72 per cento delle persone intervistate ha optato per il programma A, preferendo salvare con certezza 200 persone che rischiare di non salvarne nessuna.
Immaginate ora che gli stessi funzionari propongano altre due opzioni: secondo il programma C, 400 persone moriranno; secondo il programma D c’è una probabilità su tre che nessuno morirà e due su tre che tutte le 600 persone periranno. Di fronte a questi due scenari, il 78 per cento delle persone ha scelto D. Questo valore è in sintonia con i risultati di uno studio classico condotto dallo psicologo premio Nobel Daniel Kahneman, della Princeton University, e dal suo collaboratore storico, lo psicologo Amos Tversky.
Le due coppie di opzioni – A o B, e C o D – sono identiche: salvare 200 vite significa che 400 persone moriranno e – sia in B che in D – accettare una probabilità su tre di salvare tutti significa assumere due probabilità su tre che tutti muoiano. Qualunque sia la scelta, la logica dovrebbe essere la stessa. Come mai, allora, tendiamo a preferire A a B, ma facciamo la scelta contraria con C e D?
Secondo Kahneman e Tversky rispondiamo a scelte che implicano perdite, come nel caso di centinaia di vittime, in modo differente rispetto a quelle che prevedono guadagni, come il numero di sopravvissuti. Quando si tratta di scegliere tra esiti positivi, vogliamo andare a colpo sicuro (salvare 200 persone), mentre siamo più disposti ad assumerci rischi quando soppesiamo le perdite. È una tendenza psicologica che si può sfruttare formulando le opzioni in maniera calcolata. Dai primi studi di Kahneman e Tversky, condotti una trentina d’anni fa, i due ricercatori, e molti altri sulla loro scia, hanno scoperto diversi modi in cui il linguaggio influisce profondamente – e spesso in modo paradossale – sulle nostre scelte.

L’articolo prosegue con altri esempi di come elementi legati al “come” vengono poste le domande e le relative scelte influenzano il processo decisionale.
La conclusione, interessante, è che, di fronte ad una decisione, la nostra rappresentazione mentale è solitamente quella di un processo razionale in cui consideriamo vantaggi, svantaggi, preferenze, valorie e, quindi, scegliamo l’opzione preferita. Queste ricerche suggeriscono invece che le nostre preferenze (e i nostri valori) sono facilmente influenzabili a seconda di come viene formulata una domanda.

Schwartz conclude così:

Quando valutiamo qualcosa siamo alla mercè del contesto. […] Se saremo vigili e controlleremo la confezione entro ci ci vengono proposte le opzioni, allora potremo constrastare alcuni effetti del contesto. Ma non riusciremo mai a coglierli tutti.