Dissenso e qualità delle decisioni

Come ho già sottolineato, il fatto che le organizzazioni scoraggino l’espressione del dissenso (specie nei processi di decision making e di pianificazione), può avere un impatto pesante sulla qualità delle decisioni assunte.
In questo articolo davvero interessante pubblicato su Harvard Business School Working Knowledge, ancora una volta, questa tesi viene confermata, attraverso un’analisi rigorosa (condotta da Garry Emmons) dei costi potenziali per le organizzazioni, piccole o grandi che siano, del non favorire, o addirittura del non permettere, l’emergere del dissenso.

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Strategie di decision making

Nel libro “Decidere e negoziare. Concetti e strumenti per l’azione manageriale” di Marco Mariani, ho trovato una bella sintesi delle principali strategie di decision making.
In un articolo di qualche giorno fa ho trattato delle principali logiche di decision making (la logica della conseguenza e la logica dell’appropriatezza)
Qui, invece, si tratta di classificare l’approccio all’elaborazione delle informazioni, alla definizione dei problemi e degli obiettivi, alla ricerca delle alternative e alla loro valutazione e, infine, alla scelta tra le alternative presenti e all’apprendimento che ne deriva.

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Logiche di decision making

Un breve basic sulle due possibili logiche sulle quali si basa un processo decisionale, e sugli elementi che entrano in gioco:

  1. La logica della conseguenza
  2. La logica dell’appropriatezza

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Obama e McCain: stili decisionali a confronto

Su The Boston Globe, un articolo piuttosto interessante getta una luce diversa sull’elezione di Barak Obama.
Secondo Jonah Lehrer, il 4 novembre scorso, non si sono confrontati soltanto due partiti, due ideologie, due visioni del mondo, ma anche due modi diversi di affrontare il processo di decision making.

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I nostri limiti influenzano il giudizio sugli altri

Potremmo definirla una bizzara forma di egocentrismo, quella scoperta da Veronica Ramenzoni e dai suoi colleghi della University of Virginia.
Ecco l’esperimento: i partecipanti erano invitati a stimare l’altezza massima che loro stessi e una donna avrebbero potuto saltare, posizionando un cilindro di plastica sospeso con una carrucola.

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Decidere costa fatica

La mente umana è uno strumento notevole, ma con i suoi limiti.
Alcuni studi recenti si sono concentrati proprio sull’analisi di uno di questi limiti, che ha a che vedere con l’utilizzo di una particolare funzione della mente, detta executive function.
Quando ci focalizziamo su un compito specifico per un periodo prolungato, oppure quando assumiamo una decisione (anche la più banale), stiamo utilizzando l’executive function.
Ora, il “serbatoio” di energie della executive function (executive resources) è tutt’altro che inesauribile, e la qualità delle decisioni che assumiamo (o la capacità di rimanere concentrati su un compito) diminuiscono man mano accumuliamo (senza adeguato riposo mentale) compiti di questo tipo.

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Il dilemma Controllo vs Ricchezza… localizzato

Noam Wasserman, nel suo blog, ritorna sul dilemma che spesso si pone di fronte al fondatore di un’impresa (che abbiamo già analizzato in questo post): il dilemma tra Controllo e Ricchezza.
Si chiede se, di fronte a questo trade-off, la risposta sia simile in ogni Paese, o se vi siano delle specificità legate ad aspetti storico-culturali.
Le conversazioni avute da Wasserman in giro per il mondo lo portano a concludere che il trade-off sia pressoché universale, ma che, ad un confronto con gli Stati Uniti, alcune culture pongano una maggiore enfasi sul controllo, altre sulla ricchezza.

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Razionalità ex post

Su Mente e Cervello in edicola, un articolo a proposito del ruolo delle viscere nel decision making.
Si tratta del resoconto di alcuni studi sui meccanismi decisionali dei traders di borsa.
Interessanti le considerazioni di Matteo Motterlini, docente di economia cognitiva all’Università San Raffaele:

    Molte decisioni in tema di investimenti, come in molti altri ambiti della vita, non sono il risultato di calcoli consapevoli, ma una reazione rapida e viscerale, dettata da un inconscio cognitivo che prende le diecisioni al posto nostro. Il pensiero intuitivo ci guida in modo automatico, senza passare al vaglio del ragionamento deliberato. Anzi, proprio nell’automaticità risiede il segreto della sua rapidità. Si tratta di una reazione affettiva e viscerale di fronte a quello che codifichiamo come potenziale guadagno o perdita. […]

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Cognizione rapida

I commenti a questo post hanno ricordato sia a me che a Nicola il libro di Malcolm Gladwell “Blink”, tradotto in italiano per Mondadori con il titolo “In un batter di ciglia“, e di cui ho scritto una recensione qui..
La tesi centrale del libro è che la cultura nella quale ci siamo formati ci ha abituati a concepire il decision making come un processo governato da modalità e regole precise che prevedono che, prima di operare una scelta, è necessario raccogliere, vagliare, pesare il maggior numero di informazioni possibile, in modo da decidere “con cognizione di causa”.

In realtà, dice Gladwell, esiste un’altra forma di conoscenza, che, se trova poco spazio nelle teorie, trova invece ampia applicazione nella pratica quotidiana.
Si tratta di quei giudizi e di quelle decisioni che vengono presi “in un batter di ciglia”, appunto, affidandosi a intuito e sensazione. Questa attività di “cognizione rapida” avviene al di sotto della soglia della nostra consapevolezza, ha a che vedere con l’expertise e con la competenza inconsapevole, e si rivela spesso indispensabile in momenti di emergenza e concitazione.

Naturalmente, non è da trascurare il “lato oscuro” di questo tipo di decisione: i pregiudizi e gli errori cognitivi.

Decision making e discussioni nei gruppi

In un paper interessante pubblicato su Social Science Research Network, Cass Sunstein e Reid Hastie analizzano i fallimenti a cui un gruppo può andare incontro nel processo di decision making attraverso la discussione.
Gli autori sostengono che molti gruppi assumono le loro decisioni attraverso un processo di discussione, nella convinzione che favorisca la capacità di giudizio e di previsione. Ma le discussioni di gruppo spesso falliscono, nel senso che producono giudizi falsi, oppure non sono efficaci nell’utilizzare pienamente le informazioni che i membri del gruppo hanno a disposizione.
Questi errori nell’utilizzo delle risorse del gruppo sono di quattro tipi:

  1. Qualche volta gli errori presenti nei giudizi del gruppo prima della discussione vengono amplificati (e non soltanto diffusi) attraverso la discussione.
  2. I gruppi possono cadere vittima di effetti sequenza. In questo caso i giudizi di chi parla per primo vengono seguiti da chi parla in seguito, che però non rivela tutto ciò che sa. Il fatto che le persone non rivelino ciò che sanno e tendano a conformarsi può derivare da sequenze di carattere informativo (l’ordine con cui vengono date le informazioni ed emessi giudizi influenza il fatto che informazioni rilevanti possano o meno emergere) oppure reputazionale (non vengono rivelate informazioni per mantenere una buona reputazione).
  3. Come risultato di processi di polarizzazione, i gruppi spesso giungono a conclusioni più estreme di quanto avrebbero teso a fare prima della discussione. Qualche volta la polarizzazione porta in una direzione proficua, ma non c’è nulla che assicuri questo effetto.
  4. L’ultimo rischio è, per molti versi, il più interessante. Durante una discussione, le informazioni condivise spesso dominano e non permettono l’espressione di altre informazioni che restano non condivise, proprio perché le informazioni condivise rappresentano una massa critica che appare sufficiente per esprimere una decisione. In questo modo, però, il gruppo non conosce tutte le informazioni che conoscono i suoi membri, e può, così, giungere ad una conclusione distorta.

Il paper si conclude così:

    Come abbiamo visto, i segnali di carattere informativo e la pressione sulla reputazione possono aiutare a spiegare tutti i quattro errori. Il risultato inquietante è che i gruppi spesso non fanno meglio, e qualche volta fanno peggio, della media o della mediana dei loro partecipanti. Un’attività cruciale e importante, per molti gruppi che discutono, è quella di escogitare delle strategie che vicano i problemi messi in evidenza e aumentino la probabilità che il giudizio del gruppo tragga vantaggio dalle conoscenze detenute dai membri del gruppo stesso.
    Non abbiano detto nulla qui su come questo compito possa essere svolto. Il nostro obiettivo era piuttosto quello di isolare i problemi a cui i gruppi sono soggetti, e di comprendere i meccanismi che rendono questi problemi così difficili da risolvere.

E voi, avete idee in proposito? O esperienze?