Su Econopoly

Inizio oggi una collaborazione di cui vado molto orgoglioso e che mi rende felice.
Ho scritto, infatti, il mio primo post per Econopoly, blog de “Il Sole 24 Ore“, curato da Alberto Annichiarico. Ho sempre trovato contenuti di qualità e spunti interessanti. Spero davvero di essere all’altezza del resto della squadra.

Il primo contributo è su un tema che mi sta molto a cuore (lo sa chi frequenta questo blog): la costruzione del consenso nei gruppi, nelle organizzazioni ed in politica. Con qualche considerazione anche sulle dinamiche di gestione del consenso che abbiamo visto in azione in questi giorni difficili.

Se l’argomento vi interessa, il post è qui.

Grazie ad Alberto per l’ospitalità e ad Andrea Panato per la sua non comune capacità di generare sinergie.

Pensare il dopo

Andrea Fontana sottolinea da giorni la necessità di una narrazione del dopo, quando, tra qualche mese, l’emergenza sarà finita.
Paolo Giordano e Luca Sofri, più modestamente, chiedono che qualcuno almeno pensi e racconti quale sarà il percorso che ci porterà verso il dopo, quello che intraprenderemo, auspicabilmente, tra qualche settimana.

Ho il sospetto che questi ultimi anni ci abbiano consegnato una classe politica incapace di comunicare il progetto, talmente accartocciata (come ho scritto tante volte qui) sul comunicare il nemico da aver perso i paradigmi fondamentali di come si costruisce una visione comune, di come si aggrega una collettività per qualcosa e non contro qualcuno.

Non mi piacciono le metafore e le similitudini belliche usate in questi giorni, descrivono in maniera molto parziale ciò che stiamo vivendo.
Il virus non è un avversario con una volontà e non ha, di per sé, neppure l’obiettivo di annientare l’organismo attaccato, la cui morte porta alla morte del virus stesso, per dire solo due differenze fondamentali.

Mi è piaciuto, anche se non mi trova sempre d’accordo nei contenuti, il tentativo fatto da Simone Perotti di mostrare un altro punto di vista, a partire dalla sua critica a #milanononsiferma, fino alla ricerca degli effetti collaterali positivi non solo come magra consolazione, ma come metodo d’indagine della realtà:

Insomma, effetti collaterali. Che sono sempre interessanti, sono il backstage della realtà. Ci raccontano sempre molto di noi, delle cose di cui ci danniamo, e forse delle nostre coscienze non sempre cristalline nel giudizio sulla vita.

Servirebbe, mi sembra, ora, ma soprattutto servirà dopo, una capacità di comunicare la complessità del nostro vivere e, in un certo senso, anche la sua fragilità.
Partendo da alcune cornici:

  • chi spaccia soluzioni semplici, pozioni magiche infiocchettate con uno slogan, a problemi complessi o non ha idea di che cosa stia parlando o, più probabilmente, sta provando a fregarci;
  • non esiste al mondo qualcuno che abbia tutte le risposte in tasca, né per questo né per gli altri problemi che saranno l’agenda dei prossimi anni (migrazioni, ambiente, stagnazione economica, dinamiche demografiche). Non sarà l’uomo forte, ma neppure quello intelligente. Sarà solo l’unione di pensieri e prospettive e la ricerca faticosa della sintesi, probabilmente fatta anche di errori inevitabili e della capacità di ammetterli. Questo dovrebbe essere il dibattito politico in una comunità sana;
  • la fragilità è una componente ineliminabile del nostro esistere. Dovremo affrontare altre crisi, illudere del contrario non serve;
  • ci sono cose che non stanno insieme, averle entrambe è impossibile, prometterle entrambe è disonesto. Si chiamano trade-off;
  • la comunicazione politica deve, in qualche modo, contribuire anche a educare a tutto questo. Non può più accontentarsi di coagulare consenso.

Mi domando, però, se la vogliamo davvero una comunicazione così.
E se non siamo noi i primi a desiderarlo, l’uomo della provvidenza, quello che

  • tranquilli, ci sono qua io
  • non è colpa nostra
  • non costa nulla

Quello che tranquilli, il nemico è lui, noi siamo i buoni.

La costruzione del nemico

In questi giorni mi è capitato sotto gli occhi un articolo non recentissimo di Hannes Grassegger per Das Magazin, ripreso e tradotto da Internazionale.
Racconta di come Arthur J. Finkelstein e George Birnbaum abbiano progettato, da consulenti elettorali del presidente ungherese Viktor Orbán, una delle più impressionanti e riuscite operazioni di “creazione di un nemico” che sia dato ricordare.
Mi ha riportato alla memoria quanto scrivevo qualche tempo fa sulle modalità di costruzione del consenso, ed in particolare sulla logica amico-nemico.
Il nemico, in questo caso, è George Soros.
E l’operazione è stata talmente ben congegnata da farne non soltanto l’argomento per la costruzione del consenso attorno a Orbán, ma un vero e proprio simbolo (ed una facile risorsa di consenso) per tutte le destre del mondo da allora in avanti. A prescindere da qualsiasi verità a proposito della vita di colui che, da allora, è diventato semplicemente l’emblema di un complotto mondiale contro popoli e nazioni.

Mi sembra che l’articolo confermi quanto ho scritto sui vantaggi di questa logica di costruzione del consenso:

  • velocità nella creazione e facilità nella comunicazione;
  • forza nel reprimere il dissenso;
  • focus sui comportamenti del nemico più che sui propri e, quindi, non necessità di proporre un vero progetto di sviluppo per il futuro.

La logica amico/nemico si riassume nella formula negative campaigning: focalizzare l’agenda elettorale sugli attacchi al proprio nemico piuttosto che sulla proclamazione dei propri valori e della propria visione del futuro, con un duplice obiettivo: compattare gli elettori della propria parte e dividere quelli della parte avversa.

Si aggiunge, però, un elemento che merita di essere evidenziato. Lo riprendo citando due spezzoni dell’articolo:

Finkelstein aveva trovato in lui [Soros, nota mia] l’avversario ideale. Un Mister Liberal come l’aveva sempre sognato, l’incarnazione di tutte le contraddizioni che i conservatori odiano in quegli esponenti della sinistra che hanno successo economico: uno speculatore finanziario che allo stesso tempo chiede un capitalismo più umano. E la cosa più bella è che l’obiettivo della campagna elettorale non era un esponente politico e neanche una persona che viveva nel paese. “L’avversario perfetto è quello che puoi colpire continuamente senza che lui possa colpirti mai”, sottolinea Birnbaum.

Il grassetto, mio, sottolinea un aspetto interessante: individuare un “nemico” esterno al sistema, non in grado di opporre reazioni dirette. Qualsiasi reazione di Soros alla campagna, infatti, veniva regolarmente, come si descrive nell’articolo, utilizzata ad uso della narrazione del nemico.

A conferma di questo:

L’ultimo passo del metodo era tendere una trappola all’avversario: Finkelstein metteva in giro una notizia falsa, contando sul fatto che l’avversario si sarebbe incastrato da solo cercando di smentirla. Infatti reagendo all’accusa l’avrebbe inevitabilmente legata al suo nome, mentre ignorandola non avrebbe avuto modo di confutarla. Nel migliore dei casi poi la falsa notizia sarebbe stata di per sé così strana o sconvolgente da essere ripresa dai mezzi d’informazione.

Qualunque tipo di risposta a questo attacco viene re-incorniciata, appunto, a vantaggio dell’attaccante.

Detto tutto questo, la cosa che fa più impressione sono le ultime righe dell’articolo:

Finkelstein è morto nell’agosto del 2017. L’Ungheria è stata il suo ultimo progetto. Nel 2011, in uno dei suoi ultimi discorsi pubblici, aveva detto: “Volevo cambiare il mondo. L’ho fatto. L’ho reso peggiore”.

 

Post Scriptum
Riporto anche, dalla parte iniziale dell’articolo, una descrizione del profilo di George Soros

Fino a qualche anno fa Soros era un miliardario la cui critica al capitalismo era tenuta in considerazione perfino al Forum economico mondiale di Davos. Un finanziere che una volta faceva parte delle trenta persone più ricche del mondo, ma che poi ha devoluto buona parte dei suoi miliardi alla Open society foundations, una rete di fondazioni, al terzo posto nella classifica mondiale delle organizzazioni a scopo benefico, subito dopo quella di Bill e Melinda Gates. Ma mentre Bill Gates, il fondatore della Microsoft, cerca di alleviare le sofferenze del mondo, per esempio estirpando la malaria, Soros cerca di migliorarlo con iniziative a sostegno dei migranti. Vuole realizzare l’ideale che il suo filosofo preferito, Karl Popper, contrapponeva al totalitarismo: una società aperta.

“Compito e Relazione” vi costa meno di tre caffè…

Compito e Relazione in formato Kindle ed EPub è in offerta, rispettivamente, su Amazon ed IBS  a 2,99 Euro.
La promo termina a fine gennaio.
Quindi, se volete approfittare… questo è il link Amazon e questo è il link IBS

Intervista a “L’eco della stampa”

Azzurra Scattarella mi ha intervistato per “L’eco della stampa“.
Si parla di quel che provo a fare e di come lo faccio… e un po’ anche di me.

L’intervista sta qui

Compito e relazione

Ecco.
Anche Compito e relazione è finito.
L’avevo promesso per maggio, è arrivato a luglio. E pensare che c’è un capitolo sulla gestione del tempo… del resto io dico sempre che non è assolutamente necessario saper fare ciò che si insegna (almeno per chi insegna temi comportamentali).

Si parte dalle due leve fondamentali a disposizione di chi gestisce un team: la leva del compito e la leva della relazione (da qui il titolo del libro).
Poi, si va in profondità su alcune delle tematiche fondamentali relative a ciascuna leva.

Leva della relazione

  • Il trade-off tra direttività e partecipazione
  • La dinamica consenso / conformismo
  • Le strutture relazionali che stanno dietro ai processi che chiamiamo ricerca e creatività

Leva del compito

  • La relazione tra comunicazione circa il tempo e dinamiche di gruppo

Si tratta di temi, a mio parere, basilari per il team manager.

Sulla quarta di copertina, infatti, ho scritto che i contenuti di questo libro sono un po’ come gli esercizi di diteggiatura per un musicista: semplici strumenti senza i quali, però, non è possibile produrre una propria, originale, interpretazione. Chi voglia guidare un team con efficacia non può, naturalmente, limitarsi a possedere le tecniche. Ma nessuno può mettersi ad un pianoforte e pensare di attaccare una sonata di Bach o un notturno di Chopin senza padroneggiare gli indispensabili rudimenti tecnici.

Come per Designing Presentations, ho messo su anche un sito con approfondimenti, risorse e stimoli: compitoerelazione.it

Per chi è già convinto, il libro è disponibile in queste librerie:

Versione cartacea (per ora in prenotazione, ma in arrivo a giorni)

Ebook Kindle

Ebook Epub

 

Baricco legge Steinbeck

Alessandro Baricco, lo scorso 3 ottobre, ha proposto su RAI 3 un reading che ha suscitato le solite polemiche (solite, intendo, quando c’è di mezzo Baricco).
Furore, di John Steinbeck.
Io l’ho trovato interessante.
Baricco fa solo due cose: legge alcune pagine, colma i vuoti con il suo racconto della storia.
E se lo fa in maniera a tratti un po’ teatrale è perché siamo a teatro, accipicchia.
In realtà, però, presenta un’idea, che, per come l’ho capita io, è fondamentalmente questa: il nostro atteggiamento sull’immigrazione non ha niente di originale, è la solita reazione di difesa di chi sente minacciati ciò che ha e ciò che è, e allora reagisce in modo egoista e, a tratti, violento. Ma, soprattutto, irrazionale, nel senso letterale del termine: non basato su elementi oggettivi e documentabili.
Generalizzazioni, stereotipi, logica amico-nemico, questo armamentario qui.
Mi pare ci sia anche un’altra cosa, visti i brani scelti (ma da qui in avanti sono meno sicuro): quel fatto che a noi sembra che le nostre idee ed opinioni siano il frutto delle analisi che facciamo del mondo che ci sta attorno. Per lo più, invece, siamo vittime di riflessi condizionati, di automatismi. Il nostro pensiero, insomma, non è quella cosa solida che ci piace credere.
Deduzioni mie, perché per gli oltre 100 minuti del reading Baricco non pronuncia un’idea.
Semplicemente, racconta e legge. Anche quando, alla fine, cerca una sintesi, lo fa con la voce di uno dei personaggi.
C’è solo una convinzione davvero espressa, all’inizio, per qualche secondo. Ed è che da quello che hanno vissuto i protagonisti di Furore e da come lo ha raccontato Steinbeck, possiamo imparare a dare nomi a ciò che viviamo oggi. Punto. Quali siano questi nomi, però, non viene detto.
Lo si potrebbe anche prendere per un modo un po’ vigliacco (o, per lo meno, un po’ retorico) di dire la propria.
A me non sembra, proprio, così.
In un certo senso, mi sembra anche un modo rispettoso.
Io ti racconto una storia, tu fanne quello che vuoi.
Certo: la storia la scelgo io e scelgo anche dove mettere gli accenti. Ma le regole del gioco sono chiare.
Aggiungo solo che ho visto fare una cosa molto simile a Malcom Gladwell, in uno speech per TED.
Lui, quella volta, racconta la storia di Davide e Golia. In più, nel suo caso, ci mette alcuni elementi che faranno da supporto alla sua, originale, interpretazione (a cui ha dedicato un libro).
Ma non aggiunge quasi nulla alla storia, se non la frase finale:
E c’è, credo, in tutto ciò, una lezione molto importante per tutti noi. I giganti non sono così forti e potenti come sembrano. E a volte il pastorello ha una fionda in tasca.
(Faccio notare la finezza di tradurre il messaggio nel linguaggio stesso della storia).
In sintesi: forza dello storytelling, da una parte.
Capacità dello speaker di mettersi da parte, dall’altra.
Se la sai fare come Baricco e Gladwell, una bella operazione, almeno per me.

 

 


Sul tema del public speaking e di come costruire una strategia di comunicazione in pubblico ho scritto un libro: Designing Presentations. Più informazioni qui

Designing presentations

Finito e pubblicato.
Tra le altre cose, si tratta di una delle ragioni per cui scrivo così poco sul blog.
Sto provando a distillare in libri le molte ore passate in aula in questi ultimi anni (che sono anch’esse una ragione per scrivere poco qui).
Il primo è pronto.
Il titolo è Designing Presentations. C’è scritto come progettare una presentazione in pubblico.
Faccio fatica, però, a definirlo “manuale”. Diciamo che chi ha partecipato alle mie lezioni capisce: più domande che risposte e il tentativo di delineare le conseguenze del percorrere ciascuna delle alternative in gioco.

Il titolo ha a che fare con l’etimologia della parola Design, dal latino de-signare: dare significato, distinguere, tracciare la relazione tra cose o idee. Un’operazione, quindi, di costruzione di senso.
La tesi alla base libro è che lo stesso principio vale per la comunicazione in pubblico.

Se vi interessa sapere qualcosa di più, cliccate qui.

Se, invece, volete mettere mano al portafoglio così, sulla fiducia:

Versione cartacea

Ebook Kindle 

Ebook ePub

Il prossimo si chiamerà, invece, Compito e relazione.

Il lato oscuro del consenso

Proseguo il ragionamento iniziato con il post di qualche giorno fa circa il problema della creazione e gestione del consenso.
Oggi vorrei dedicare qualche riflessione al problema contrario: l’eccesso di consenso.
Gli studiosi delle dinamiche di gruppo utilizzano un termine: groupthink. Si tratta di un fenomeno psicologico che si verifica quando, all’interno di un gruppo, il desiderio di minimizzare il conflitto e di incrementare l’armonia porta ad aumentare il conformismo rispetto al pensiero dominante, sia esso quello del teamleader o della maggioranza.
L’autonomia di pensiero, la visione critica, il dissenso vengono sacrificati sull’altare della coesione del gruppo. Il groupthink può portare ad assumere pessime decisioni.

Lo studioso che più di tutti ha analizzato in profondità il fenomeno è stato Irving Janis.
Egli ne ha individuato i sintomi, i segni premonitori e alcune modalità di prevenzione.

La voce “Groupthink” su Wikipedia li illustra in dettaglio.
Mi soffermo soltanto sui rimedi, per sottolineare qualche aspetto interessante comune ad alcuni di essi.
Secondo Janis i modi principali per prevenire il groupthink sono questi:

  1. I leader dovrebbero assegnare a ciascun partecipante il ruolo di “valutatore critico”. Questo consente a tutti di esprimere liberamente obiezioni e dubbi.
  2. I leader non dovrebbero esprimere un’opinione quando assegnano un compito al gruppo.
  3. I leader dovrebbero evitare di partecipare a molti dei momenti di incontro del gruppo, al fine di evitare di influenzare eccessivamente il risultato.
  4. L’organizzazione dovrebbe stabilire che molti gruppi diversi lavorino sullo stesso problema.
  5. Tutte le alternative dovrebbero essere prese in considerazione.
  6. Ogni partecipante dovrebbe discutere le idee del gruppo con persone di fiducia esterne al gruppo stesso.
  7. Il gruppo dovrebbe invitare esperti esterni nei meeting. I membri del gruppo dovrebbero essere autorizzati a discutere con gli esperti esterni e a porre loro domande.
  8. Ad almeno un membro del gruppo dovrebbe essere assegnato il ruolo di “avvocato del diavolo”. Questo ruolo dovrebbe essere assegnato ogni volta ad una persona diversa.

Alcune riflessioni su questo elenco di rimedi preventivi.

La prima, banale: un teamleader dovrebbe essere sanamente diffidente verso un eccesso di consenso e, anche se può sembrare paradossale, stimolare forme di dissenso e di critica.
Specie di questi tempi, è utile trattare con diffidenza il pensiero unico.

La seconda: esercitare la propria leadership su un processo decisionale non significa necessariamente intervenire sul contenuto della decisione, anzi. Spesso è più utile, piuttosto che concentrarsi sul “che cosa” viene deciso, capire “come” si è arrivati alla decisione (come si sono raccolte le informazioni, come sono state elaborate, come si è giunti alle conclusioni). La leadership va esercitata sulla struttura, spesso, prima che sul contenuto di una decisione.

La terza: spesso esercitare quest’ultimo tipo di leadership significa “liberare” i membri del team dai ruoli dentro cui sono “incapsulati”, fare recitare loro una parte (vedi il punto 1, il punto 3, il punto 8). Normalmente, nella fase di raccolta delle informazioni, chiediamo ai membri di un gruppo di esprimere le proprie opinioni in maniera documentata e imparziale. Questa imparzialità, però, porta le persone a esprimere soltanto opinioni appropriate rispetto al loro ruolo, inibendo la critica in favore della coesione del gruppo. Autorizzare le persone ad essere “parziali” (ad essere “di parte”, ma anche a “recitare una parte”) può liberare quel potenziale di critica e dissenso costruttivo che a volte consente di evitare gli errori di valutazione e decisione che il pensiero unico inevitabilmente porta con sé.


Nota: questo post era apparso, pur se in forma un po’ diversa, sul blog “Crisi e sviluppo” di Manageritalia.
Visto che quella sezione non è più disponibile, l’ho ripreso qui.

La costruzione del consenso

Forse, a chi si intende di questi temi, la semplificazione potrà sembrare eccessiva.
La propongo comunque.
Fondamentalmente, i modi per creare consenso e coesione (in un gruppo, in un’organizzazione, ma anche in un intero Paese) sono due: affidarsi alla logica amico-nemico, oppure costruire e comunicare un progetto credibile e convincente.
Nel primo caso l’impalcatura del consenso si regge su un messaggio: là fuori c’è un nemico pericoloso, la coesione interna, il consenso al leader, l’adesione a un’idea (magari senza troppo sottilizzare) servono a distinguersi e difendersi da quel nemico.

I vantaggi di questa modalità sono piuttosto evidenti:

  • velocità nella creazione del consenso (se il nemico è davvero così pericoloso, non c’è che una possibilità: stare con chi lo combatte);
  • forza nel reprimere il dissenso (o stai con me, o sei contro di me e, quindi, fai il gioco del nemico);
  • focus sui comportamenti del nemico più che sui propri: non è nemmeno così necessario avere un progetto di sviluppo per il futuro, e, soprattutto, il confronto con i risultati passa in secondo piano.

Per tutti questi motivi, non sorprende il fatto che gruppi, organizzazioni, anche partiti politici nella fase iniziale del loro ciclo di vita (e nelle fasi in cui il tema del consenso è più rilevante) ricorrano a piene mani alla logica amico-nemico (non credo serva fare esempi).
Molto spesso, addirittura, queste narrazioni individuano il nemico all’interno del proprio sistema (altre parti dell’organizzazione, altre funzioni aziendali, altre correnti di partito, eccetera).

La seconda modalità, invece, consiste nel creare coesione attorno ad un progetto, ad un obiettivo, ad un “dover essere” persuasivo e motivante. Si tratta di un processo più lento, probabilmente più solido e inclusivo. Certo, questa modalità sottostà anche a quello che, in un ambito un po’ diverso, abbiamo definito “Il principio del progresso“. Non basta, cioè, stabilire un obiettivo coesivo, si deve anche comunicare costantemente un progresso al fine di mantenere alta la motivazione.

Non serve precisare come l’abilità del leader resta quella di dosare le due logiche, perché se è vero che di logica amico-nemico si può campare per un bel po’, gli effetti collaterali indesiderati non sono da poco:

  • reprimere il dissenso può significare creare una conflittualità latente che approfitterà della prima occasione per manifestarsi;
  • definire la propria identità soltanto per differenza rispetto al nemico vuole dire, comunque, non costruire un modello proprio che diventi un polo di attrazione di nuovo consenso, magari esterno rispetto alla cerchia iniziale. Si “incapsula”, cioè, l’identità del gruppo nella pura contrapposizione con il nemico;
  • non avere un polo di attrazione, ma soltanto un polo di repulsione potrebbe creare, nell’organizzazione, delle “schegge impazzite” che, se anche si applicano per infliggere delle perdite al nemico, non sanno però “fare squadra”.

Infine (ma forse questa è la cosa più importante), le organizzazioni che basano il loro consenso interno soltanto sulla logica amico-nemico spesso implodono in brevissimo tempo, quando il nemico sparisce o perché viene sconfitto definitivamente (infatti, capita  di osservare leader che preferiscono “mantenere in vita” un nemico proprio per non dover affrontare il problema della sua scomparsa), oppure perché qualcuno, anche dall’interno, inizia ad insinuare il dubbio che il mostro potrebbe non essere così brutto come lo si dipinge e che, a guardarlo meglio, si tratta più di un avversario che di un nemico.

 

Nota: questo post era apparso, pur se in forma un po’ diversa, sul blog “Crisi e sviluppo” di Manageritalia.
Visto che quella sezione non è più disponibile, l’ho ripreso qui.