Come comunicare aspettative e obiettivi

Su Forbes.com, Sangeeth Varghese sta pubblicando una serie di articoli sul team management.
Nel primo ha spiegato come, attraverso il meccanismo della profezia che si autorealizza, comunicare obiettivi ed aspettative sfidanti possa condurre le persone a raggiungere gli obiettivi stessi.
Ho parlato anch’io di questo effetto qui.
Nel secondo articolo della serie, pubblicato in questi giorni, si è concentrato su come comunicare questo tipo di obiettivi e di aspettative.

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Superwoman Syndrome

Dena Patton chiama Superwoman Syndrome (rivolgendosi soprattutto alle donne) il fallimento nel gestire le proprie capacità e i propri limiti, rinunciando così ad uno stile di vita salutare e soddisfacente. E le conseguenze di questa rinuncia non sono da poco, sia sul piano fisico che su quello mentale e spirituale.

In questo articolo su Entrepreneur.com condivide la sua esperienza di business coach, con alcune indicazioni per ristabilire quei salutari confini che permettono di rivestire il propri ruoli con maggiore serenità e con il recupero di un salutare equilibrio.

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The Fundamental Attribution Error

Su FastCompany.com, un articolo (con video) di Dan Heath sul Fundamental Attribution Error, definito come la tendenza a sottostimare l’impatto dei fattori situazionali come causa dell’altrui comportamento, e la conseguente sovrastima del ruolo dei fattori legati alla personalità.
Heath porta un esempio relativo ad Amanda, una donna che lavora per Nike in Vietnam.

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Come voglio sentirmi?

In questi giorni ho riletto “Leadership e visione creativa” di Robert Dilts.
È un libro ricchissimo, che, a cominciare dal sottotitolo (Come creare un mondo al quale le persone desiderino appartenere), offre una visione della leadership affascinante e, a tratti, provocatoria.

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Tutto in una frase

Bill Taylor, sul suo blog per Harvard Business Review, propone un articolo sull’importanza di condensare in una singola frase il senso della propria vision. Citando Clare Booth Luce dice “A great man is one sentence“.
E, sostiene, lo stesso deve valere per aziende e organizzazioni.

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Worklife balance: la felicità sta dentro di noi

Marshall e Kelly Goldsmith, su Businessweek, rendono conto di una loro ricerca sulla soddisfazione, sia nel breve termine (la felicità) che nel lungo termine (il senso) e sull’equilibrio tra vita lavorativa e vita privata (worklife balance).

I risultati della ricerca sono così sintetizzati dai due autori:

Ciò che abbiamo scoperto è per molti aspetti inatteso ma molto chiaro. C’è una correlazione molto chiara tra la felicità e il senso al lavoro ed a casa. In altri termini, coloro che provano felicità e senso in ambito professionale tendono a provarli anche al di fuori del lavoro. Coloro che si sentono infelici sul lavoro sono solitamente infelici a casa.

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Buoni propositi: meglio accogliere le resistenze

Sul suo blog su Psychology Today, Ronald Alexander propone una provocazione che ha a che vedere con i buoni propositi di fine anno. Perché, si chiede, questi propositi non sono spesso che la rivisitazione degli stessi propositi dello scorso anno, e magari dell’anno precedente?
Probabilmente perché alcune resistenze (consapevolmente o, più spesso, inconsapevolmente) si frappongono fra noi e il cambiamento desiderato.

Che farne, di queste resistenze?

Piuttosto che combatterle, sostiene Alexander, meglio accoglierle e farle diventare alleate del cambiamento.

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Venti modi per distruggere la propria carriera

Steve Tobak, sul suo blog per bNet, lancia una provocazione che parte da un presupposto: la distruzione di una carriera promettente non deriva mai da fattori esterni. Sono i comportamenti dei manager a determinare la velocità e la direzione della loro carriera.
Per questo, nessuna scusante, ma piuttosto una serie di comportamenti da adottare ed altrettanti da evitare.
E Tobak si concentra su quelli da evitare.

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Addio alle etichette

È tempo di dire addio alle etichette. Lo sostiene Seth Godin sul suo blog.
Diventa sempre più difficile nelle organizzazioni definire ruoli statici, job description vincolanti.
Le persone si abituano a portare cappelli diversi.
E se questo da un lato rende tutto più complesso, dall’altro apre le porte a nuove opportunità.
Il post di Seth Godin si conclude così:

    Se la sola ragione per cui stai indossando un solo cappello è che ha sempre indossato un solo cappello, questa non è una buona ragione.

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The Fundamental State of Leadership

Ho letto in questi giorni un articolo di Robert E. Quinn pubblicato da Harvard Business Review nel 2005: Moments Greatness. Entering the Fundamental State of Leadership.
Quinn parte da un concetto: i leader, come tutti, possono operare al meglio delle loro possibilità (concetto che mi pare somigli molto ad un Flow state) oppure no.
Normalmente, quello che egli definisce Fundamental State of Leadership viene vissuto nei momenti di crisi, quando la situazione costringe ad attingere ai propri valori profondi ed al proprio istinto.
Non è necessario, però, essere in una situazione di crisi per accedere a questo stato. L’importante è, secondo Quinn, porsi le domande giuste.

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