Leadership e network

Una delle cose belle del fare formazione è il continuo e fecondo scambio che nasce tra chi conduce e chi partecipa ai percorsi formativi.
È questo il caso di un modulo su Leadership e Teamwork che ho tenuto qualche settimana fa.
A Nicola Santangelo devo queste riflessioni su un modello di leadership adatto ad organizzazioni che operano come network.
Le condivido volentieri con voi: mi pare ci sia materiale per una riflessione.

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Tassonomia del follower

Ho già sottolineato come molti studi sulla leadership puntino in realtà la loro attenzione sulla figura del gregario, del follower.
Via Mente & Cervello ho trovato questa tassonomia del follower, basata sulle leve motivazionali, che trovo piuttosto interessante.
L’autore è Boas Shamir, della Hebrew University di Gerusalemme.
A seconda del loro orientamento rispetto alla motivazione, e dei comportamenti conseguenti, Shamir distingue cinque tipologie di follower.

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Il legame tra leadership e intelligenze

Ronald Riggio inizia un articolo su Psychology Today con una domanda: le persone intelligenti sono leader migliori?
La risposta è, naturalmente, “dipende”.
Dipende, innanzitutto, da che cosa si intende per intelligenza.
Se si intende l’intelligenza misurata dal Quoziente d’Intelligenza, le ricerche paiono mostrare che il legame tra un alto QI e il raggiungimento di posizioni di leadership è da debole a moderato.
Del resto, chiunque può riconoscere il fatto che essere un genio non significa necessariamente essere un buon leader. E, dall’altra parte, il mondo ci appare pieno di leader che di geniale non paiono avere granché. Il QI, quindi, conta, ma non in maniera così decisiva.
Ci sono, però, come ha evidenziato Howard Gardner, altre tipologie di intelligenza.

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La gestione dei collaboratori

Ieri ho tenuto, per l’Ordine dei Commercialisti di Brescia, un workshop di mezza giornata sulla gestione dei collaboratori.
I temi: teamworking, team management, team building, leadership.
Ho utilizzato, per la prima volta, il film d’animazione Ratatouille come filo conduttore della lezione.

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La leadership secondo Barak Obama [2]

Le analisi sullo stile di leadership espresso da Barak Obama in questo periodo, naturalmente, si sprecano.
Ne ho parlato anche in questo post sul suo discorso di insediamento.
Del resto, il personaggio sicuramente merita attenzione.
John Baldoni, in un sul suo blog per Harvard Business Pubblishing, propone le sue idee.

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Macro e micro-culture aziendali

Sul numero 75 di For – Rivista per la Formazione, in un articoletto interessante Massimo Bruscaglioni si pone alcune domande:

  • Perché i valori (e le competenze distintive, i modelli di leadership, la mission, la vision), nonostante siano esplicitamente definiti e diffusi capillarmente, sono così poco pregnanti?
  • Perché incidono così poco nella realtà e nella percezione delle persone?
  • Perché non riescono a pervadere il quotidiano, l’agire concreto delle persone e dei rapporti reali?
  • Perché risultano poco significativi nel rappresentare il patto di alleanza tra azienda e persone e tra le persone fra di loro?

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Leadership e intelligenza sociale

Sul numero di ottobre di HBR Italia, un articolo di Daniel Goleman e Richard Boyatzis mette in primo piano l’importanza dell’intelligenza sociale per lo sviluppo di un esercizio efficace della leadership.
Partendo dalle scoperte più recenti delle neuroscienze (neuroni specchio, cellule a fuso, oscillatori), gli autori sostengono che l’intelligenza sociale sia un insieme complesso (e non facilmente assimilabile) di competenze relazionali e interpersonali costruite all’interno di specifici circuiti neurali.

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Total leadership [2]

In questo post, ho già parlato dell’approccio alla leadership di Stewart D. Friedman: la Total Leadership, e della sua metodologia di leadership development basata su esperimenti piccoli e reversibili.
Secondo le ricerche di Friedman, gli esperimenti di maggior successo combinano elementi di nove macro categorie

  • Rilevazione e riflessione
    Tenere una registrazione delle attività, dei pensieri e dei sentimenti al fine di valutare i progressi compiuti verso i propri obiettivi, accrescendo l’autoconsapevolezza e mantenendo il focus sulle priorità
  • Pianificazione e organizzazione
    Azioni che hanno per obiettivo un miglior uso del tempo
  • Ringiovanire e riprendersi
    Curare mente e spirito per migliorare energica e focalizzazione
  • Apprezzare e prendersi cura
    Far crescere la fiducia attraverso le relazioni e la socializzazione
  • Focalizzazione e concentrazione
    Essere totalmente presenti (sia fisicamente che mentalmente) nei momenti in cui è necessario dedicare attenzione alle persone che contano di più
  • Rivelarsi e impegnarsi
    Dimostrare rispetto per le persone nella loro totalità, aprendosi maggiormente agli altri
  • Cambiare orari e modalità
    Mettere in discussione i ritmi e le modalità tradizionali per sperimentare nuove operatività
  • Delega e sviluppo
    Mettere in campo un processo di delega che consenta di concentrare le proprie energie sulle attività prioritarie
  • Esplorazione e ricerca
    Dare spazio a nuove opportunità sia professionali che personali e sociali

Gli esperimenti meglio riusciti solitamente sono, secondo Friedman, un mix tra diversi di questi elementi.

Total Leadership [1]

Su HBR Italia, nel numero di maggio, un articolo piuttosto interessante: Siate un leader migliore avrete una vita più ricca, di Stewart D. Friedman.
L’assunto di base è che, nonostante le tensioni e i conflitti che si possono generare, l’equilibrio tra lavoro, attenzione alla comunità, casa e vita personale non è necessariamente un gioco a somma zero. Nel senso che, se correttamente contestualizzato, lo sviluppo di uno di questi ambiti può impattare positivamente anche sugli altri.

Friedman suggerisce (con un ottica per molti aspetti simile a quella del problem solving strategico) di introdurre dei piccoli cambiamenti nell’organizzazione della vita, e di valutare l’impatto di questi cambiamenti in maniera sistemica, su tutti i quattro ambiti elencati prima. Si tratta di “esperimenti reversibili”, nel senso che una valutazione pragmatica e realizzata passo passo consente di verificare se l’esperimento sta portando o meno i frutti desiderati. In questo modo si possono selezionare e portare a termine soltanto quegli esperimenti che hanno un impatto positivo su tutti gli ambiti, magari anche applicando un processo di correzione e di aggiustamenti successivi.

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Self leadership secondo Dilts [2]

In questo post ho accennato alla definizione di self leadership data da Robert Dilts.
A completare il quadro, il modello dei "livelli di pensiero" delinea una mappa precisa di quali sono i livelli dell’organizzazione coinvolti nella gestione degli obiettivi e del cambiamento.

In sintesi, nel momento in cui un’organizzazione si pone un obiettivo (o avvia un processo di cambiamento), entrano in gioco diversi fattori, che si collocano a diversi livelli:

  • I fattori ambientali determinano le opportunità che si presentano all’esterno o i limiti che gli individui o le organizzazioni devono riconoscere e a cui è necessario reagire (dove, quando).
  • I fattori comportamentali sono le azioni specifiche che si intraprendono allo scopo di raggiungere efficacemente un obiettivo (che cosa).
  • Le capacità sono connesse alle mappe, ai piani ed alle strategie mentali che portano ad agire con successo. Esse governano il modo in cui le azioni vengono selezionate e monitorate (come).
  • I valori e le convinzioni forniscono il rinforzo che supporta o, al contrario, inibisce particolari capacità. Alle convinzioni e ai valori sono collegati il perché si scelga un determinato percorso e le ragioni più profonde che portano le persone e le organizzazioni ad agire e perseverare (perché).
  • L’identità riguarda il senso che le persone e le organizzazioni hanno del proprio ruolo e della propria mission. Essa deriva dal modo in cui un singolo individuo o un gruppo percepisce se stesso (chi).
  • I fattori spirituali riguardano la vision che le persone e le organizzazioni hanno rispetto al più ampio sistema di cui fanno parte. Questi fattori si riferiscono al per chi e al per che cosa si siano intraprese determinate azioni o percorsi (il fine).

Uno dei compiti principali del leader è, secondo Dilts, quello di mantenere allineati questi livelli, di mantenere, cioè, la coerenza interna del sistema.
Diversamente, nasceranno dei sabotatori al processo di cambiamento, o dei "killer" che ostacolano il raggiungimento degli obiettivi.
L’essenza della leadership, quindi, consiste nel mantenere allineati i livelli di pensiero, garantendo in questo modo la coerenza del sistema rispetto agli obiettivi e al cambiamento auspicato.
Il mancato allineamento di uno qualsiasi di questi livelli con i restanti può determinare un’interferenza nel raggiungimento degli obiettivi, della vision e della mission organizzative.
Un esercizio efficace della leadership e, di conseguenza, del cambiamento organizzativo, richiedono la capacità di riconoscere ed affrontare con strumenti specifici le questioni che sorgono a ciascuno di questi livelli.