Total Leadership [1]

Su HBR Italia, nel numero di maggio, un articolo piuttosto interessante: Siate un leader migliore avrete una vita più ricca, di Stewart D. Friedman.
L’assunto di base è che, nonostante le tensioni e i conflitti che si possono generare, l’equilibrio tra lavoro, attenzione alla comunità, casa e vita personale non è necessariamente un gioco a somma zero. Nel senso che, se correttamente contestualizzato, lo sviluppo di uno di questi ambiti può impattare positivamente anche sugli altri.

Friedman suggerisce (con un ottica per molti aspetti simile a quella del problem solving strategico) di introdurre dei piccoli cambiamenti nell’organizzazione della vita, e di valutare l’impatto di questi cambiamenti in maniera sistemica, su tutti i quattro ambiti elencati prima. Si tratta di “esperimenti reversibili”, nel senso che una valutazione pragmatica e realizzata passo passo consente di verificare se l’esperimento sta portando o meno i frutti desiderati. In questo modo si possono selezionare e portare a termine soltanto quegli esperimenti che hanno un impatto positivo su tutti gli ambiti, magari anche applicando un processo di correzione e di aggiustamenti successivi.

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Meglio i soldi o lo status?

A proposito del dilemma (che si pone di fronte a molti fondatori di imprese) tra l’essere ricco e l’essere re, su Scientific American Mind & Brain si dà conto di alcune recenti ricerche che dimostrano per la prima volta come noi processiamo il guadagno e lo status sociale nella stessa area del nostro cervello (lo striatum), e che probabilmente mettiamo a confronto l’uno e l’altro quando prendiamo delle decisioni.
Che cosa è più importante, allora? Il guadagno o la reputazione e lo status?
Secondo due studi pubblicati sulla rivista Neuron potrebbe essere proprio lo status a prevalere.
Il che spiegherebbe molte delle considerazioni che abbiamo svolto nel post precedente.
E che, in termini di dinamiche di leadership e di strategie di motivazione potrebbe avere la sua bella importanza.

La leadership secondo McCullough

Il numero di Aprile di HBR Italia è ricco di spunti interessanti, a cominciare da un "Rapporto speciale sulla Formazione Manageriale 2008", di cui parlerò nei prossimi giorni.

Prima, però, alcune considerazioni dello storico americano David McCullough su quella che egli definisce la "Leadership senza tempo".
Ecco le caratteristiche che, secondo McCullogh, nel loro insieme ci danno una percezione chiara della prospettiva etica che accomuna i leader esemplari:

  • Senso della Storia, perché la Storia riguarda sia le persone, sia il rapporto tra causa ed effetto
  • Fortuna (il caso, la mano di Dio)
  • Capacità di sfruttare i momenti favorevoli
  • Capacità di riconoscere a prima vista il talento (e di giudicare le persone anche da come vivono l’insuccesso. I grandi leader non tollerano l’autocommiserazione, nè in se stessi nè negli altri)
  • Conoscenza, expertise, esperienza. Sapere, insomma, di che cosa si sta parlando (non solo accumulando informazioni, ma analizzando i problemi ed imparando a fare le cose sul campo)
  • Affidabilità, spina dorsale, forza di carattere (che significa anche coraggio di circondarsi di collaboratori esperti e capaci)
  • Sincero interesse per i propri collaboratori
  • Capacità di persuadere (Truman la definiva "la capacità  di far fare agli altri ciò che dovrebbero saper fare senza bisogno di dirglielo")
  • Ascolto. Fare le domande giuste e recepire ciò che dicono gli altri
  • Repulsione per l’avidità
  • Ambizione di eccellere

Ce n’è per tutti i gusti, insomma.
Una volta Robert Dilts ha detto che il successo è l’incontro tra un momento di fortuna e la preparazione meticolosa a quel momento.
Anche McCullough dedica un punto del suo elenco alla fortuna. Un punto. Il resto è preparazione meticolosa.

 

Leadership dalle retrovie

Linda A. Hill, responsabile didattica della Leadership Iniziative della Harvard Business School, intervistata da HBR, delinea il suo ritratto del leader del futuro.
Innanzitutto, sostiene, dobbiamo mettere in discussione la nostra tradizionale concezione di un leader che guida un’organizzazione verso i suoi obiettivi, e pensare piuttosto che

la leadership consiste nel creare delle connessioni psicolgiche per motivare e ispirare i collaboratori, e la nostra efficacia in questo campo ha ricche connotazioni culturali. Sappiamo dalle ricerche che le aspettative dei collaboratori in merito al comportamento dei leader variano da un Paese all’altro. Ma abbiamo bisogno di ulteriori indagini sugli elementi universali e sugli elementi "locali" della leadership.

E, per superare gli stereotipi in cui il ruolo del leader è stato ingessato, la Hill propone due previsioni sulla natura della leadership nel prossimo mezzo secolo, che, a suo parere, sarà definita in parte da due concetti:

Condurre da dietro
Il leader è una persona che sa come creare un contesto o una cultura in cui altre persone vogliono e possono esercitare la leadership. In questo senso la leadership è un’attività collettiva, in cui soggetti diversi, a seconda dei loro punti di forza, assumono in momenti diversi la direzione del gruppo per portarlo là dove deve andare, anche senza dover attendere un segnale proveniente dall’alto. Per usare le parole della stessa Hill:

In effetti, condurre da dietro è un lavoro complesso e comporta grosse responsabilità e compiti strategici: stabilire chi deve (e, cosa altrettanto importante, chi non deve) fare parte del gruppo; definire i valori che informeranno il gruppo; sviluppare i talenti dei singoli componenti in moda che possano dare ottimi risultati nei rispettivi ruoli, fissare i confini delle attività del gruppo; e gestire le tensioni che sono insite nella vita del gruppo – decidendo, ad esempio, quando essere tollerante e quando essere severo, quando improvvisare e quando imporre una disciplina strutturata.

Questo esercizio della leadership "dalle retrovie", naturalmente, non è alternativo alla leadership tradizionale. Piuttosto, complementare. Certamente, però, gli scenari che ci attendono richiedono sempre più una leadership di questo tipo.

La leadership come genio collettivo.
Uno dei luoghi di elezione della leadership dalle retrovie è l’innovazione. Lì, per definizione, nessuno sa dove si vuole andare con esattezza. E l’innovazione è quasi sempre un processo di carattere collettivo più che individuale. Far funzionare un gruppo ad alto tasso di innovazione significa creare un ambiente in cui i componenti del team (che spesso sono delle vere e proprie star nei rispettivi campi) si sentano coinvolti nel costruire un vero e proprio talento collettivo, anche attraverso il ricambio nell’esercizio della leadership.

La solitudine del leader

Giovedì, una interessante sessione formativa con i ragazzi e le ragazze di Aiesec Pavia.
Si è parlato di teamwork, team management, team building (le slides sono a fondo post).
In realtà, essendo l’intervento basato su un gioco di simulazione, io ho parlato poco. Molto hanno fatto i partecipanti.
Il gioco simulava un teamwork con un compito preciso ed alcuni vincoli: il più rilevante era il fatto che tutti i giocatori erano bendati.
Una cosa interessante: ad un certo punto del gioco, uno dei giocatori è stato “sbendato” per alcuni secondi. I suoi colleghi sono stati informati del fatto. Naturalmente a questo punto quel giocatore non ha potuto esimersi dall’assumere un ruolo di leadership, visto che possedeva informazioni esclusive e preziose per il raggiugimento dell’obiettivo.
Una volta ribendato, però, il giocatore non è stato in grado di dare un apporto positivo dal punto di vista del compito (il gioco è stato ripetuto con due gruppi diversi: per uno dei due gruppi addirittura quello che era parso un aiuto si è rivelato in realtà un ostacolo), ed anche dal punto di vista degli equilibri relazionali si è creato un certo sconquasso.
Al punto che entrambi i giocatori (uno per gruppo) che si erano visti rimuovere il vincolo della cecità, durante il debriefing hanno sottolineato come, forse, “sarebbe stato meglio non sapere“.

Esperienza interessante, mi pare….

Leadership e identità

Su Mente e Cervello di ottobre, un articolo interessante: I nuovi leader.
Si tratta di una disamina di come è cambiato il concetto di leadership e di quali siano le caratteristiche di un leader efficace.

Un passaggio mi è piaciuto molto:

Negli anni settanta, Henri Tajfel e John C. Turner, allora all’università di Bristol, condussero studi decisivi sul modo in cui i gruppi ristrutturano la psicologia individuale. Tajfel coniò il termine “identità sociale” per riferirsi a quella parte del senso del sè di un individuo che viene definita dal gruppo. L’identità sociale, osservava Turner, consente inoltre alle persone di identificarsi e di agire insieme in qualità di membri di un gruppo: per esempio come cattolici, come americani o come tifosi di una certa squadra di calcio. Le identità sociali rendono così possibile il comportamento di gruppo: ci permettono di raggiungere il consenso su quello che riteniamo importante, di coordinare le nostre azioni con quelle altrui e di impegnarci su obiettivi condivisi. […]
Tempo fa dimostrammo l’importanza delle identità sociali per la leadership in un esperimento battezzato BBC Prison Study, un’indagine sul comporatamento sociale all’interno di un ambiente carcerario simulato. Dopo aver diviso un gruppo di volontari in “prigionieri” e “guardie”, scoprimmo che tra i prigionieri emergeva una leadership significativa ed efficace, ma non tra le guardie, perché solo i primi sviluppavano un forte senso di identità sociale condivisa, fondato sul comune desiderio di resistere all’autorità. Le guardie, invece, erano prive di un’identità di gruppo, in parte perché alcune di loro non si sentivano a proprio agio in una posizione di autorità; di conseguenza, non sviluppavano una leadership efficace, e finirono per crollare come gruppo.
Quando c’è un’identità sociale condivisa, chi riesce a rappresentarla meglio avrà la maggiore influenza sui membri del gruppo e sarà il leader più efficace.

E, ancora, a conclusione dell’articolo:

La nuova analisi psicologica ci dice che affinché la leadership funzioni bene, capo e seguaci devono essere legati da un’identità condivisa che serve da base per l’azione.
La responsabilità di questa identità può variare. Negli scenari più autoritari, i leader possono pretendere giurisdizione assoluta sull’identità, e punire chiunque dissenta. In quelli più democratici, i leader possono impegnare la popolazione in un dialogo sulla loro identità condivisa e i loro obiettivi comuni. In entrambi i casi, lo sviluppo di un’identità sociale condivisa è la base della leadership influente e creativa. Chi controlla la definizione di identità può cambiare il mondo.

Proprio recentemente, durante un corso di formazione, mi è capitato di condividere alcune considerazioni su quanto sia importante per un leader leggere gli elementi costituenti dell’identità del gruppo. E di valutare come i cambiamenti che egli auspica e promuove impattano su questa identità. Una sottovalutazione di questo impatto genera nel gruppo livelli di resistenza al cambiamento molto, molto difficili da superare.