Il Managerial User’s Manual

Ben Dattner, sul suo blog per Psychology Today, qualche mese fa ha pubblicato un invito ad utilizzare un “Managerial User’s Manual” come strumento per rendere l’integrazione di nuovi manager in un’organizzazione più semplice e immediata.
Il successo di un libro come “I primi 90 giorni” di Michael Watkins, che traccia le linee guida per un inserimento efficace di un manager o di un leader all’interno di una nuova organizzazione, dimostra come il tema sia caldo e valga alcune riflessioni.

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I tratti di un leader forte

John Baldoni, sul suo blog, fa il ritratto del leader forte, e ne individua i tratti caratteriali essenziali.
La forza, dice, è fondamentale quando le cose non vanno bene, quando l’economia ristagna, quando il mercato traballa, quando appare un nuovo concorrente all’orizzonte. E poi, quando le teste sono contate e tutti si domandano quale sarà la prossima a cadere. Tempi duri richiedono una leadership forte.

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La leadership di Nelson Mandela

In questo articolo su Time Richard Stengel sintetizza le 8 lezioni sulla leadership apprese nel tempo passato con Nelson Mandela:

  • Il coraggio non è assenza di paura – è ispirare gli altri a muoversi al di là della paura
  • Guida da davanti – ma non lasciarti dietro la tua base
  • Guida da dietro – e lascia che altri credano di stare davanti
    “E’ saggio persuadere le persone a fare cose e portarle a pensare che sono idee loro”
  • Conosci il tuo nemico – e informati sul suo sport preferito

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Sul cambiamento

Via Humanitech, un’interessante schematizzazione (Fonte: La visione integrata dell’IT Governance, Risk e Compliance, ADFOR – 2008) degli ingredienti necessari a generare un cambiamento.
Un cambiamento è il prodotto di:

  • Vision e leadership
  • Competenze
  • Incentivi
  • Mezzi
  • Piano di implementazione

La mancanza anche di uno solo di questi elementi porta verso situazioni poco auspicabili.
Naturalmente, la mancanza di più elementi somma gli effetti negativi.

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Elogio del Follower

In questo articolo su HBS Working knowledge, una tesi intrigante, che parte dalla domanda: dove andrebbero a finire i leader senza dei buoni follower?
Del tema avevano già parlato Jack Gabarro e John Kotter, in un articolo su Harvard Business Review intitolato “Managing your boss“, nel quale i due autori affermavano che:

  1. si deve capire il proprio capo, con i suoi obiettivi, le pressioni a cui è sottoposto, i suoi punti di forza e i suoi punti deboli, il suo stile di lavoro
  2. si deve capire sè stessi, i propri bisogni, i propri punti di forza e punti deboli, il proprio stile comportamentale, la propria disposizione verso l’autorità
  3. si deve sviluppare una relazione centrata su argomenti come la comunicazione, la comprensione delle reciproche aspettative, l’onestà, l’affidabilità, l’uso selettivo del tempo e delle risorse del capo.

Il dibattito è stato riacceso dal libro di Barbara Kellerman “Followership“.

Il fatto è che, sostiene l’autrice, i followers stanno guadagnando potere e influenza, mentre i leaders stanno perdendo potere e influenza.

Secondo la Kellerman esistono cinque tipi di follower:

  1. isolates (completamente distaccati)
  2. bystanders (meri osservatori)
  3. participants (si assumono impegni)
  4. activists (provano sensazioni forti e agiscono di conseguenza, sia pro che contro il leader)
  5. diehards (profondamente devoti al leader)

Secondo James Heskett, autore dell’articolo, il terzo tipo (participants) sembrerebbe offrire il maggiore potenziale nel lungo periodo in termini di relazioni produttive tra capo e subordinato, specialmente nelle grandi organizzazioni.

A giudicare dal numero e dalla qualità dei commenti all’articolo, il tema sembra caldo…

Nuovi leader crescono

In questo articolo su HBS Working Knowledge Martha Lagace riassume le idee emerse da due interviste a W. Earl Sasser e Das Narayandas, docenti agli Harvard Business School’s Executive Education programs. I due professori danno alcune indicazioni circa le capacità che il Program for Leadership Development della intende sviluppare.
Ecco, elencate, queste idee:

  • Le organizzazioni hanno successo se sono in grado di identificare, sviluppare e trattenere leader di talento.
  • Il talento rappresenta una chiave nel vantaggio competitivo delle aziende, per questo deve essere presente un vero e proprio processo per identificare e far crescere i leader del futuro.
  • Le organizzazioni di medie dimensioni sono quelle che hanno più difficoltà nell’identificazione dei talenti, il più delle volte per carenze nelle capacità di gestione delle risorse umane.
  • Ciò che fa la differenza nella leadership è la flessibilità negli stili di leadership, al fine di saper affrontare le sfide dell’economia globale, della rapida trasformazione di prodotti e servizi in commodities, dell’ambiente ipercompetitivo. La chiave di una carriera di successo è la capacità di assumere una varietà di stili di leadership al momento opportuno.

Su quest’ultimo concetto si basa il mio modo di affrontare i processi formativi, con il fine di sviluppare una sempre maggiore flessibilità comportamentale.

Marco Vitale sulla successione

Su L’impresa in edicola in questi giorni, un intervento lucido (come sempre) di Marco Vitale: Aziende come boschi.
Si parla di imprese familiari, di successione, di management.
Vitale pone una distinzione tra impresa familiare e impresa di famiglia:

    La prima è quella dove proprietà e management coincidono e c’è un sovrapporsi di regole e di problemi di varia natura. Nel secondo caso, il ruolo della famiglia è quello del proprietario intelligente.

In questo secondo caso, non necessariamente il ruolo del successore è connotato da un profilo manageriale. E, quand’anche sia così, è ben presente la distinzione tra ruolo manageriale e ruolo legato alla proprietà. In ogni caso, sia per l’uno che per l’altro ruolo sono necessari formazione ed esperienza.

    La formazione deve essere mirata ai nuovi compiti che l’impresa deve affrontare.
    È inutile far fare ai figli lo stesso percorso formativo del padre, le gavette estenuanti possono essere davero controproducenti per l’impresa.
    I figli responsabili e preparati vanno portati rapidamente al loro ruolo attraverso una via preparata seriamente e programmata, lungo la quale ciascuno, anche come proprietario, faccia le sue prove, subisca i suoi esami, si assuma precise responsabilità nei confronti di quella comunità di lavoro che è l’impresa e nei confronti della collettività.

Sottoscrivo.

I “Sì” che preoccupano i leader

In questa intervista (a dire il vero non recentissima) Michael Roberto, docente alla Harvard Business School, spiega perché un leader dovrebbe iniziare a preoccuparsi quando, nel suo gruppo o nella sua organizzazione, inizia a sentire troppo spesso la parola ““.
La mancanza di un conflitto sano e costruttivo in un’organizzazione, infatti, rende estremamente difficile valutare accuratamente le idee e assumere decisioni importanti. I leader, in questo senso, devono capire che esprimere dissenso può essere molto difficile per un middle-manager o un dipendente. Quindi, non devono aspettare che il dissenso nasca spontaneamente, devono attivamente andare a cercarlo all’interno dell’organizzazione, e fare passi concreti per favorire il conflitto costruttivo nei loro processi di decision making.
Altrimenti rischiano di trovarsi in quelle che Roberto definisce

  • Culture del no: sono quelle situazioni in cui chi ha potere di veto semplicemente arresta il processo creativo e decisionale, senza bisogno di dover giustificare il proprio veto
  • Culture del sì: sono quelle in cui il conflitto non si esplicita, ma resta latente e porta alla non applicazione e al sabotaggio delle decisioni apparentemente condivise
  • Culture del forse: sono quelle in cui le aziende sono fortemente orientate all’analisi, e magari in forte disagio nelle situazioni di ambiguità. Il bisogno di certezza in un mondo incerto porta all’indecisione, e a non valutare correttamente il costo di cercare nuove informazioni più complete.
  • Dice Roberto:

    Rendere il conflitto costruttivo aiuta a costruire impegno sulle decisioni prese, e quindi facilita la loro realizzazione. Ma, per costruire consenso, i leader hanno anche bisogno di progettare un processo leale e giusto. Durante un processo decisionale, alcuni individui vedranno le loro idee accettate dal gruppo, mentre altre proposte otterranno un basso grado di supporto. Guidare un processo leale non significa cercare di soddifare tutti in termini di decisioni assunte. Piuttosto, significa creare un processo nel quale il leader ha dimostrato un’autentica considerazione dei punti di vista altrui. Affinchè percepiscano un processo come trasparente, le persone devono:

    • Avere ampie opportunità per esprimere il loro punto di vista e per discutere come e perché sono in disaccordo con altri membri del gruppo
    • Percepire che il processo decisionale è stato trasparente, il che significa che le decisioni sono state prese relativamente senza segreti e manovre dietro le quinte
    • Credere che il leader li ha ascoltati con attenzione e che ha considerato il loro punto di vista seriamente e attentamente prima di prendere una decisione
    • Percepire di aver avuto una vera opportunità di influenzare la decisione finale del leader
    • Comprendere chiaramente i fondamenti logici della decisione finale

In tutto questo, naturalmente, la comunicazione svolge un ruolo essenziale. È quello che, con gli allievi dei miei corsi, chiamo “spingere sul pedale della partecipazione” piuttosto che su quello dell’efficienza. Nel momento in cui si indice una riunione, per esempio, la comunicazione è un mezzo potente per favorire o sfavorire la partecipazione e, di conseguenza, il conflitto sano e costruttivo.

Pigmalione ad uso dei manager

Il Professor Dov Eden, della Tel Aviv University, ha condotto alcune ricerche sul ruolo delle aspettative dei manager nel determinare la performance dei collaboratori.
I risultati sono interessanti:

    “Entra in azione una profezia che sia autoavvera.” dice Eden “I manager e i leader farebbero bene ad aspettarsi molto, e a fare in modo che le persone sappiano che loro si aspettano molto. Il messaggio dovrebbe essere genuino e coerente”.

In un esperimento, il prof. Eden ha diviso dei manager bancari in due gruppi. Ai manager di un gruppo ha detto che i loro collaboratori avevano delle grandi potenzialità, agli altri non è stato detto nulla. L’analisi delle performance e dei risultati hanno messo in evidenza delle notevoli differenze tra i due gruppi. I gruppi di collaboratori erano inizialmente omogenei, ma le aspettative dei manager hanno agito da propellente per le prestazioni del primo gruppo, portandolo ad ottenere risultati significativamente migliori rispetto al secondo gruppo.

Si tratta, evidentemente, di un “Effetto Pigmalione“, già descritto in questi due post:
Pigmalione
Ancora su Rosenthal e l’effetto Pigmalione

La ricetta di Eden suona così:

    Aspettati di più dalle persone. Otterrai di più. Costruisci aspettative alte e rinforzale con messaggi positivi ai collaboratori, anche se questo ti richiedesse di diventare un buon attore. […]

    I collaboratori otterranno un’accelerazione da 1 a 3 nel loro tasso di successo nella performance se il leader si aspetta di più da loro. Il successo è determinato da un certo numero di fattori rilevanti, come per esempio completare un corso, un indicatore di performance sul lavoro, o il voto in un programma formativo.
    Se un leader ha delle aspettative tre volte più alte circa un collaboratore, questo non significa che il collaboratore performerà tre volte di più, ma che avrà tre volte più probabilità di performare al di sopra della media.

Mi affascina sempre constatare come le nostre convinzioni e le nostre aspettative, oltre a fungere da filtri sulla realtà, spesso sono capaci di cambiare la realtà stessa.

Total leadership [2]

In questo post, ho già parlato dell’approccio alla leadership di Stewart D. Friedman: la Total Leadership, e della sua metodologia di leadership development basata su esperimenti piccoli e reversibili.
Secondo le ricerche di Friedman, gli esperimenti di maggior successo combinano elementi di nove macro categorie

  • Rilevazione e riflessione
    Tenere una registrazione delle attività, dei pensieri e dei sentimenti al fine di valutare i progressi compiuti verso i propri obiettivi, accrescendo l’autoconsapevolezza e mantenendo il focus sulle priorità
  • Pianificazione e organizzazione
    Azioni che hanno per obiettivo un miglior uso del tempo
  • Ringiovanire e riprendersi
    Curare mente e spirito per migliorare energica e focalizzazione
  • Apprezzare e prendersi cura
    Far crescere la fiducia attraverso le relazioni e la socializzazione
  • Focalizzazione e concentrazione
    Essere totalmente presenti (sia fisicamente che mentalmente) nei momenti in cui è necessario dedicare attenzione alle persone che contano di più
  • Rivelarsi e impegnarsi
    Dimostrare rispetto per le persone nella loro totalità, aprendosi maggiormente agli altri
  • Cambiare orari e modalità
    Mettere in discussione i ritmi e le modalità tradizionali per sperimentare nuove operatività
  • Delega e sviluppo
    Mettere in campo un processo di delega che consenta di concentrare le proprie energie sulle attività prioritarie
  • Esplorazione e ricerca
    Dare spazio a nuove opportunità sia professionali che personali e sociali

Gli esperimenti meglio riusciti solitamente sono, secondo Friedman, un mix tra diversi di questi elementi.