Anatomia del leader

Su FastCompany, Tony Schwartz delinea le quattro capacità che ogni leader dovrebbe avere (e che pochi posseggono).

Eccole:

1. I grandi leader riconoscono punti di forza in noi che noi stessi non sempre siamo in grado di vedere.

2. Piuttosto che semplicemente cercare di trarre il massimo da noi, i grandi leader cercano di capire e rispondere ai nostri bisogni, prima di tutto al senso di missione che va al di là dei nostri interessi immediati, o dei loro.

3. I grandi leader si prendono il tempo per definire chiaramente come si presenta il successo, e quindi investono su di noi e ci incoraggiano a trovare il modo migliore per raggiungere il successo stesso.

4. I leader migliori di tutti – una piccola frazione – hanno la capacità di accogliere anche gli opposti, soprattutto le vulnerabilità che stanno a fianco della forza, e la fiducia che viene bilanciata dall’umiltà.

Ora, vista così può sembrare una lista di buoni propositi, magari anche un po’ idealistica. E, infatti, così mi era parsa ad una prima lettura.
Poi, ho pensato in questi giorni ad una persona che mi ha influenzato molto con il suo esempio. Si tratta di un insegnante. E più ci penso più mi pare che somigli bene al ritratto che esce da queste quattro caratteristiche.

Leadership @ Googleplex

Da un articolo sul New York Times, una ricerca condotta da Google per stabilire quali fossero i comportamenti dei teamleader che rendevano i gruppi di lavoro più efficaci.
Ne è risultato un elenco di pratiche (in ordine di importanza) piuttosto interessante, per due motivi.

Il primo: niente di nuovo sotto il sole, verrebbe da dire.
La cosa interessante, però, secondo gli autori della ricerca, è l’ordine di priorità con cui questo elenco di buone pratiche si presenta.

Il secondo: la frase di Lazlo Bock, citata nel finale dell’articolo.

Non c’è bisogno di cambiare la persona. Questo significa che se sono un manager e voglio migliorarmi, e voglio ottenere di più dalle mie persone, e le voglio più felici, le due cose più importanti che posso fare sono semplicemente essere certo di trovare tempo per loro ed essere costante. E questo è più importante di tutto il resto.

Continua a leggere

Gaudì… ad Harvard

 

Le riflessioni che abbiamo condiviso sulla mia visita alla Sagrada Familìa sono diventate un post per il blog di Harvard Business Review.

 

L’articolo lo trovate qui:

Leadership, Architected by Gaudì

 

Se volete lasciarmi dei commenti in inglese, vi chiedo di farlo direttamente sul blog di Harvard, mentre se volete commentare in italiano, questo è il posto adatto.

Chunking

Bell’articolo di Rosabeth Moss Kanter su Harvard Business Review.
Il titolo è Zoom in, Zoom out.
Si parla della capacità di utilizzare, nell’analisi delle situazioni e dei problemi, prospettive diverse. Una che si sa concentrare sui dettagli, l’altra che astrae visioni generali (possiamo chiamarli processi di chunking up – dal particolare al generale, e di chunking down – dal generale al particolare).
Moss Kanter raccomanda di non fossilizzarsi e rimanere bloccati soltanto su uno dei due processi (dividendo il mondo in opposti: caratteristico vs strutturale, situazionale vs strategico, eccetera).

Continua a leggere

Leadership, estroversione, proazione

Un breve, ma molto interessante articolo su HBR Italia di Dicembre, scritto da Adam M. Grant, Francesca Gino e David A. Hofman: I vantaggi nascosti di un leader tranquillo.
La tesi, risultato di due ricerche svolte dagli autori, infrange il luogo comune per cui gli estroversi sarebbero in assoluto i leader più efficaci.
In realtà, sostengono gli autori, l’estroversione è un tratto della personalità che favorisce l’efficacia in termini di leadership soltanto a condizione che il gruppo non sia proattivo.
In caso contrario, quando, cioè, i collaboratori sono attivi nel presentare idee e soluzioni, un leader introverso si dimostra più capace di ascoltare, apprezzare, motivare i collaboratori. I leader estroversi, spesso, si sentono minacciati da collaboratori proattivi.

Continua a leggere

La leadership sull’esperienza

Sul blog The Conversation, (Harvard Business Review), Michael Fertik propone alcune riflessioni interessanti su come un giovane leader dovrebbe gestire le relazioni con colleghi più vecchi ed esperti.
Parte da un presupposto scontato (per lui), ma che già potrebbe essere una provocazione per molti:

Sai già che la vittoria dipende in misura non irrilevante dall’assumere persone migliori di te.
Se sei un giovane imprenditore o capo, questo comporterà l’assumere persone più vecchie e con maggiore esperienza di te, specialmente nelle funzioni più importanti della tua organizzazione.

Se questo è il presupposto, la gestione di persone con maggiore seniority ed esperienza è una sfida non di poco conto.

Continua a leggere

Il tratto dell’imprenditorialità

L’imprenditorialità come malattia.
Con questo titolo provocatorio, Jeff Stibel, sul blog di Harvard Business Review, ha offerto una visione dell’imprenditorialità che si basa su un assunto: l’imprenditorialità è un tratto della personalità che non ha nulla a che vedere con la propensione al rischio, la tipologia di business, o il ruolo ricoperto.

Semplicemente, l’imprenditorialità è una malattia con dei sintomi precisi.

Continua a leggere

Leadership mindset

Su Bloomberg Businessweek, John R. Ryan del Center for Creative Leadership espone un punto di vista generale sul tema della leadership, partendo da una domanda: perché in alcune organizzazioni, quando chiedi “Chi di voi vuole essere un leader?” tutti alzano la mano, mentre in altre risponde positivamente alla domanda soltanto una minoranza?
La questione, secondo Ryan, è nella concezione stessa della leadership trasmessa dai due tipi di organizzazioni: nel primo caso la leadership viene intesa come un percorso a cui tutti sono chiamati, in qualunque ruolo, in qualunque momento e, soprattutto, nel quale chiunque si può e si deve cimentare.
Nel secondo caso, invece, la leadership è intesa come una capacità innata, che non è possibile sviluppare, e forse nemmeno utile, visto che è un’esclusiva dei livelli più alti della gerarchia organizzativa.
Una questione di talento, dunque, più che di percorsi di sviluppo.

Continua a leggere

Come voglio sentirmi?

In questi giorni ho riletto “Leadership e visione creativa” di Robert Dilts.
È un libro ricchissimo, che, a cominciare dal sottotitolo (Come creare un mondo al quale le persone desiderino appartenere), offre una visione della leadership affascinante e, a tratti, provocatoria.

Continua a leggere

L’importanza del pensiero critico

John Baldoni, sul suo blog per HBP, sottolinea l’importanza del pensiero critico in ottica di leadership, e l’assoluta rilevanza che questo dovrebbe avere negli insegnamenti di un business school, tanto che Roger Martin (dean della Rotman School of Management) ne ha fatto uno degli assi portanti del curriculum di studi nei Master of Business Administration della scuola stessa.

Continua a leggere