Meglio i soldi o lo status?

A proposito del dilemma (che si pone di fronte a molti fondatori di imprese) tra l’essere ricco e l’essere re, su Scientific American Mind & Brain si dà conto di alcune recenti ricerche che dimostrano per la prima volta come noi processiamo il guadagno e lo status sociale nella stessa area del nostro cervello (lo striatum), e che probabilmente mettiamo a confronto l’uno e l’altro quando prendiamo delle decisioni.
Che cosa è più importante, allora? Il guadagno o la reputazione e lo status?
Secondo due studi pubblicati sulla rivista Neuron potrebbe essere proprio lo status a prevalere.
Il che spiegherebbe molte delle considerazioni che abbiamo svolto nel post precedente.
E che, in termini di dinamiche di leadership e di strategie di motivazione potrebbe avere la sua bella importanza.

Family business e successione

Su Il sole 24 ore di ieri, Franco Vergnano rende conto del Global Survey sulle aziende di famiglia condotto da Pricewaterhousecoopers.
Alcune cose interessanti:

  • Il family business italiano è sostanzialmente allineato sui trend complessivi che emergono per gli altri Paesi, tranne che nel caso delle emergenze
  • La metà delle aziende familiari nel mondo non ha un piano di successione (in Italia il 60%, in Europa il 54%, negli Stati Uniti il 44%)
  • L’Italia risulta arretrata rispetto agli altri nella designazione puntuale del nuovo leader: l’80% delle aziende non ha designato formalmente l’erede. In Europa non hanno designato il nuovo leader il 52% delle aziende, in Nord America il 53%. Fanno meglio i mercati emergenti, con il 47%.
  • In Italia mancano piani in caso di incidenti gravi dei personaggi chiave aziendali nel 42% dei casi, mentre la media mondiale è del 33% (e negli Stati Uniti soltanto del 14%)
  • Le maggiori fonti di conflitto nelle imprese familiari italiane riguardano le decisioni strategiche. Il 73% dei family business italiani, però, non ha posto in essere alcuna procedura per la risoluzione dei conflitti tra i membri della famiglia

Il commento di Luca Barbera, Partner di Pwc:

Il tema del passaggio generazionale nelle imprese familiari è un tasto delicatissimo e di estrema attualità non solo all’interno del sistema economico italiano ma anche in tutti gli altri Paesi sviluppati. La successione nelle imprese familiari, quando non è pianificata in modo razionale, non solo crea problemi di governance ma spesso frena lo sviluppo e, in alcuni casi, arriva anche a compromettere la sopravvivenza dell’azienda stessa.

Leadership e identità

Su Mente e Cervello di ottobre, un articolo interessante: I nuovi leader.
Si tratta di una disamina di come è cambiato il concetto di leadership e di quali siano le caratteristiche di un leader efficace.

Un passaggio mi è piaciuto molto:

Negli anni settanta, Henri Tajfel e John C. Turner, allora all’università di Bristol, condussero studi decisivi sul modo in cui i gruppi ristrutturano la psicologia individuale. Tajfel coniò il termine “identità sociale” per riferirsi a quella parte del senso del sè di un individuo che viene definita dal gruppo. L’identità sociale, osservava Turner, consente inoltre alle persone di identificarsi e di agire insieme in qualità di membri di un gruppo: per esempio come cattolici, come americani o come tifosi di una certa squadra di calcio. Le identità sociali rendono così possibile il comportamento di gruppo: ci permettono di raggiungere il consenso su quello che riteniamo importante, di coordinare le nostre azioni con quelle altrui e di impegnarci su obiettivi condivisi. […]
Tempo fa dimostrammo l’importanza delle identità sociali per la leadership in un esperimento battezzato BBC Prison Study, un’indagine sul comporatamento sociale all’interno di un ambiente carcerario simulato. Dopo aver diviso un gruppo di volontari in “prigionieri” e “guardie”, scoprimmo che tra i prigionieri emergeva una leadership significativa ed efficace, ma non tra le guardie, perché solo i primi sviluppavano un forte senso di identità sociale condivisa, fondato sul comune desiderio di resistere all’autorità. Le guardie, invece, erano prive di un’identità di gruppo, in parte perché alcune di loro non si sentivano a proprio agio in una posizione di autorità; di conseguenza, non sviluppavano una leadership efficace, e finirono per crollare come gruppo.
Quando c’è un’identità sociale condivisa, chi riesce a rappresentarla meglio avrà la maggiore influenza sui membri del gruppo e sarà il leader più efficace.

E, ancora, a conclusione dell’articolo:

La nuova analisi psicologica ci dice che affinché la leadership funzioni bene, capo e seguaci devono essere legati da un’identità condivisa che serve da base per l’azione.
La responsabilità di questa identità può variare. Negli scenari più autoritari, i leader possono pretendere giurisdizione assoluta sull’identità, e punire chiunque dissenta. In quelli più democratici, i leader possono impegnare la popolazione in un dialogo sulla loro identità condivisa e i loro obiettivi comuni. In entrambi i casi, lo sviluppo di un’identità sociale condivisa è la base della leadership influente e creativa. Chi controlla la definizione di identità può cambiare il mondo.

Proprio recentemente, durante un corso di formazione, mi è capitato di condividere alcune considerazioni su quanto sia importante per un leader leggere gli elementi costituenti dell’identità del gruppo. E di valutare come i cambiamenti che egli auspica e promuove impattano su questa identità. Una sottovalutazione di questo impatto genera nel gruppo livelli di resistenza al cambiamento molto, molto difficili da superare.

Potere, intenzione, interesse

Quando, in aula, si parla di leadership, quasi inevitabilmente si finisce per affrontare l’argomento del potere (in azienda e nelle organizzazioni). Si fa sempre fatica a trarne qualcosa di positivo e utile, forse per i connotati negativi che si accompagnano a questo termine. Mi aiuto, allora, cercando di oggettivare il termine, e di darne una definizione il più utile possibile. Il mio maestro di Scienza della Politica, il compianto Mario Stoppino, definì il potere come

“una causazione sociale intenzionale o interessata”

Per dirlo in maniera più distesa:

Come fenomeno sociale, il potere è […] un rapporto tra uomini. E si deve subito aggiungere che si tratta di una relazione triadica. Per definire un certo potere, non basta specificare la persona o il gruppo lo detiene e la persona o il gruppo che vi è sottoposto: occorre anche determinare la sfera di attività alla quale il potere si riferisce, o sfera del potere. La stessa persona o lo stesso gruppo può essere sottoporto a più tipi di potere relativi a diversi campi. […]

Quando la capacità di determinare la condotta altrui viene messa in atto, il potere da semplice possibilità si trasforma in azione, nell’esercizio del potere. Sicché possiamo distnguere tra il potere come possibilità, e il potere effettivamente esercitato, o potere attuale. Il potere attuale è una relazione tra comportamenti. Esso consiste nel comportamento di A (individuo o gruppo) diretto a modificare la condotta di B (individuo o gruppo) o tale da modificare la condotta di B nell’interesse di A; nel comportamento di B, in cui si concreta la modificazione della condotta voluta da A o corrispondente all’interesse di A; nonché nel nesso intercorrente tra questi due comportamenti.

Mario Stoppino, Potere e teoria politica, 1982

Definito in questo modo, il potere è una relazione tra comportamenti, spinta o dall’intenzione (modificazione della condotta di B voluta da A) o dall’interesse (modificazione della condotta di B nell’interesse di A).

Mi sembra che questa distinzione tra intenzione ed interesse sia davvero intrigante, e rappresenti una chiave di lettura per molte dinamiche tipiche delle organizzazioni.

Cito di nuovo Stoppino:

Se vogliamo allargare la nozione di potere al di là della causazione sociale intenzionale, e cerchiamo un punto di riferimento per tracciare un nuovo confine, dobbiamo guardare al concetto di interesse. Diremo allora che A esercita potere su B quando con un comportamento a causa intenzionalmente un comportamento b di B; oppure quando con un comportamento a causa non intenzionalmente un comportamento b di B e ha contestualmente un interesse per il comportamento b. Più specificamente, in relazione al discorso fatto fin qui, i rapporti che intercorrono tra interesse, intenzione e potere possono essere riassunti schematicamente nel modo seguente. L’interesse di A può esprimersi in un’azione che provoca intenzionalmente il comportamento b di B (esercizio deliberato di potere); oppure può accompagnare un’azione di A che provoca in modo non intenzionale il comportamento b di B (rapporti di potere ipotizzati da White, caso dell’imitazione o del contagio del comportamento); oppure, in quanto si palesa in condotte e atteggiamenti di A conosciuti direttamente o indirettamente da B, può provocare il comportamento b di B, il quale si attende in tal modo di evitare delle reazioni spiacevoli o di ottenere delle reazioni piacevoli da parte di A (potere operante attraverso le reazioni previste).

Quanto spesso accade, nelle organizzazioni, che le relazioni di potere siano determinate più dagli interessi che dalle intenzioni?
Quali conseguenze ha questo fatto sulla leadership e sull’esercizio della leadership?
I leader sono consapevoli del fatto che determinano (e/o possono determinare) dei comportamenti non soltanto attraverso le loro intenzioni, ma anche attraverso i loro interessi?

Mi sembrano domande fertili da cui partire per parlare (in aula e fuori) di leadership e potere.