Fare pace con il potere

Su HBR Italia di luglio/agosto, un articolo di Jeffrey Pfeffer (docente di Comportamento Organizzativo alla Graduate School of Business di Stanford) accende i riflettori (come ha fatto recentemente, in Italia, il libro di PierLuigi Celli “Comandare è fottere“, cui ho fatto cenno qui) sul tema del potere nelle organizzazioni.
La tesi è la stessa, non è possibile fare carriera o realizzare i propri obiettivi senza guardare in faccia alla scomoda realtà: per progredire è necessario ottenere ed esercitare potere.

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Potere, morale, ipocrisia

Già qualche tempo fa, ho messo in evidenza in questo post i meccanismi attraverso i quali il potere può corrompere i leader.
Sul numero in edicola di Mente & Cervello, Stefano Pisani dà conto di una ricerca effettuata all’Università di Tilburg, in Olanda e dalla Kellogg School of Management (Illinois), secondo la quale il potere rende scorretti e immorali.

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Il potere che corrompe i leader

Sul blog di Psychology Today Ronald Riggio si chiede come il potere arrivi tanto spesso a corrompere i leader.
Le risposte hanno a che vedere con il meccanismo di esercizio stesso dell’interazione tra leadership e potere: i leader utilizzano il potere per fare in modo che le cose vengano fatte.
Ora, queste cose possono essere nell’interesse della collettività su cui si detiene il potere, oppure nel proprio interesse (una cosa non esclude per forza l’altra).
Il problema, naturalmente, sorge quando il prevalere dell’interesse del leader confligge con l’interesse della collettività.
Può succedere, però, che il leader si illuda di agire nell’interesse della collettività, ma questo lo porti a comportarsi in maniera eticamente non corretta (è quello che Terry Price definisce “exception making”): il leader, in questo caso, si sente al di sopra della legge.
Le regole che si applicano agli altri non sono valide, nella percezione del leader, perché egli è giustificato dal perseguire un fine più alto.

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Tassonomia del follower

Ho già sottolineato come molti studi sulla leadership puntino in realtà la loro attenzione sulla figura del gregario, del follower.
Via Mente & Cervello ho trovato questa tassonomia del follower, basata sulle leve motivazionali, che trovo piuttosto interessante.
L’autore è Boas Shamir, della Hebrew University di Gerusalemme.
A seconda del loro orientamento rispetto alla motivazione, e dei comportamenti conseguenti, Shamir distingue cinque tipologie di follower.

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La gestione dei collaboratori

Ieri ho tenuto, per l’Ordine dei Commercialisti di Brescia, un workshop di mezza giornata sulla gestione dei collaboratori.
I temi: teamworking, team management, team building, leadership.
Ho utilizzato, per la prima volta, il film d’animazione Ratatouille come filo conduttore della lezione.

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Leadership: questione di quantità

Su Time, un interessante resoconto di una ricerca svolta alla University of California, Berkeley da Cameron Anderson e Gavin Kilduff.
Lo studio mostra come i gruppi scelgano i loro leader sulla base di quanto ogni persona contribuisce alla discussione nel gruppo, anche quando questi contributi non dimostrano una reale competenza delle persone stesse.

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Bush e il linguaggio della politica

Semplificando molto, ci sono due prospettive da cui possiamo osservare i comportamenti e le decisioni: una prospettiva che potremmo definire “disposizionista” (da dispositionism), che punta l’attenzione sui fattori genetici, sull’indole (ragioni intrinseche) che determinano il comportamento, ed una prospettiva “situazionista” (da situationism), che invece punta l’attenzione sull’ambiente e le situazioni esterne che influenzano il modo di agire e di decidere.
Nel primo caso, quindi, le determinanti delle azioni sono interne alla persona, nel secondo caso esterne.

The situationist (il nome non lascia spazio ad ambiguità) è schierato dalla parte di coloro che ritengono i fattori ambientali e “situazionali” determinanti.
In questo articolo, analizza la comunicazione di George W. Bush.

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Leader senza scrupoli

Su Job24 (Il Sole 24 ore) di oggi, un’intervista a Pier Luigi Celli circa il suo ultimo libro: Comandare è fottere.
Ecco come riassume il suo pamphlet:

    In soldoni è un po’ un’avvertenza per le nuove generazioni. Guardiamoci negli occhi. Nella maggior parte dei casi, “fare carriera” vuol dire travolgere gli altri e non curarsi di loro. Bisogna stare attenti a voler fare carriera a tutti i costi, pagando prezzi molto elevati. Rischi di arrivare a fare un esame di coscienza, un punto della situazione dove capisci che, a forza di fregare gli altri, ti sei rovinato con le tue stesse mani. Qualche volta bisognerebbe avere il coraggio di fare ammenda…

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I “Sì” che preoccupano i leader

In questa intervista (a dire il vero non recentissima) Michael Roberto, docente alla Harvard Business School, spiega perché un leader dovrebbe iniziare a preoccuparsi quando, nel suo gruppo o nella sua organizzazione, inizia a sentire troppo spesso la parola ““.
La mancanza di un conflitto sano e costruttivo in un’organizzazione, infatti, rende estremamente difficile valutare accuratamente le idee e assumere decisioni importanti. I leader, in questo senso, devono capire che esprimere dissenso può essere molto difficile per un middle-manager o un dipendente. Quindi, non devono aspettare che il dissenso nasca spontaneamente, devono attivamente andare a cercarlo all’interno dell’organizzazione, e fare passi concreti per favorire il conflitto costruttivo nei loro processi di decision making.
Altrimenti rischiano di trovarsi in quelle che Roberto definisce

  • Culture del no: sono quelle situazioni in cui chi ha potere di veto semplicemente arresta il processo creativo e decisionale, senza bisogno di dover giustificare il proprio veto
  • Culture del sì: sono quelle in cui il conflitto non si esplicita, ma resta latente e porta alla non applicazione e al sabotaggio delle decisioni apparentemente condivise
  • Culture del forse: sono quelle in cui le aziende sono fortemente orientate all’analisi, e magari in forte disagio nelle situazioni di ambiguità. Il bisogno di certezza in un mondo incerto porta all’indecisione, e a non valutare correttamente il costo di cercare nuove informazioni più complete.
  • Dice Roberto:

    Rendere il conflitto costruttivo aiuta a costruire impegno sulle decisioni prese, e quindi facilita la loro realizzazione. Ma, per costruire consenso, i leader hanno anche bisogno di progettare un processo leale e giusto. Durante un processo decisionale, alcuni individui vedranno le loro idee accettate dal gruppo, mentre altre proposte otterranno un basso grado di supporto. Guidare un processo leale non significa cercare di soddifare tutti in termini di decisioni assunte. Piuttosto, significa creare un processo nel quale il leader ha dimostrato un’autentica considerazione dei punti di vista altrui. Affinchè percepiscano un processo come trasparente, le persone devono:

    • Avere ampie opportunità per esprimere il loro punto di vista e per discutere come e perché sono in disaccordo con altri membri del gruppo
    • Percepire che il processo decisionale è stato trasparente, il che significa che le decisioni sono state prese relativamente senza segreti e manovre dietro le quinte
    • Credere che il leader li ha ascoltati con attenzione e che ha considerato il loro punto di vista seriamente e attentamente prima di prendere una decisione
    • Percepire di aver avuto una vera opportunità di influenzare la decisione finale del leader
    • Comprendere chiaramente i fondamenti logici della decisione finale

In tutto questo, naturalmente, la comunicazione svolge un ruolo essenziale. È quello che, con gli allievi dei miei corsi, chiamo “spingere sul pedale della partecipazione” piuttosto che su quello dell’efficienza. Nel momento in cui si indice una riunione, per esempio, la comunicazione è un mezzo potente per favorire o sfavorire la partecipazione e, di conseguenza, il conflitto sano e costruttivo.

Pigmalione ad uso dei manager

Il Professor Dov Eden, della Tel Aviv University, ha condotto alcune ricerche sul ruolo delle aspettative dei manager nel determinare la performance dei collaboratori.
I risultati sono interessanti:

    “Entra in azione una profezia che sia autoavvera.” dice Eden “I manager e i leader farebbero bene ad aspettarsi molto, e a fare in modo che le persone sappiano che loro si aspettano molto. Il messaggio dovrebbe essere genuino e coerente”.

In un esperimento, il prof. Eden ha diviso dei manager bancari in due gruppi. Ai manager di un gruppo ha detto che i loro collaboratori avevano delle grandi potenzialità, agli altri non è stato detto nulla. L’analisi delle performance e dei risultati hanno messo in evidenza delle notevoli differenze tra i due gruppi. I gruppi di collaboratori erano inizialmente omogenei, ma le aspettative dei manager hanno agito da propellente per le prestazioni del primo gruppo, portandolo ad ottenere risultati significativamente migliori rispetto al secondo gruppo.

Si tratta, evidentemente, di un “Effetto Pigmalione“, già descritto in questi due post:
Pigmalione
Ancora su Rosenthal e l’effetto Pigmalione

La ricetta di Eden suona così:

    Aspettati di più dalle persone. Otterrai di più. Costruisci aspettative alte e rinforzale con messaggi positivi ai collaboratori, anche se questo ti richiedesse di diventare un buon attore. […]

    I collaboratori otterranno un’accelerazione da 1 a 3 nel loro tasso di successo nella performance se il leader si aspetta di più da loro. Il successo è determinato da un certo numero di fattori rilevanti, come per esempio completare un corso, un indicatore di performance sul lavoro, o il voto in un programma formativo.
    Se un leader ha delle aspettative tre volte più alte circa un collaboratore, questo non significa che il collaboratore performerà tre volte di più, ma che avrà tre volte più probabilità di performare al di sopra della media.

Mi affascina sempre constatare come le nostre convinzioni e le nostre aspettative, oltre a fungere da filtri sulla realtà, spesso sono capaci di cambiare la realtà stessa.