Modelli formativi

Guerre di trincea

Ieri si parlava con un caro amico di quelle situazioni in cui i processi di comunicazione o di problem solving finiscono in una situazione di stallo, ed il perpetuarsi di schemi poco funzionali non fa che peggiorare questo avvitamento.
Mi ha ricordato la guerra di trincea.
E mi ha ricordato un passaggio di “Questa storia”, di Alessandro Baricco, in cui quella cosa là (la guerra di trincea, intendo) viene descritta con il modo di scrivere di Baricco, che tu lo leggi e lui ti ha spiegato un pezzo di mondo.
Descrive, qui, come i tedeschi sfondarono le linee nel ’17, nell’attacco che porterà a Caporetto.

“Così lui assunse un tono più mite – ancora lo ricordo – enunciandomi le due leggi che ogni manovra d’attacco doveva rispettare, secondo i manuali di guerra. La prima era vecchia come l’arte del combattere e decretava che per vincere bisognava conquistare le vette, i punti da cui si poteva dominare il terreno. Più che un principio stratetico era una categoria mentale, mille volte riaffermata dalle roccaforti che in ogni parte del mondo sancivano l’ubicazione del potere collocandolo in alto, dove qualsiasi movimento umano risultava sotto controllo. La seconda regola, innegabilmente logica, indicava la necessità di avanzare con uno schieramento compatto, conservando una linea di fronte il più ampia possibile, così da non rischiare di perdere in avanti singole porzioni di truppa, destinate a scollarsi dal grosso dell’esercito e a trovarsi prima isolate dai rifornimenti e poi, inesorabilmente, accerchiate. Da un punto di vista geometrico, un ragionamento ineccepibile. Si trattava di regole che i tedeschi conoscevano benissimo. Si può dire che avessero contribuito attivamente a fondarle. Attaccarono, il 24 ottobre 1917, affidandosi a una strategia che potrebbe essere così riassunta: date le regole, fare il contrario. Incuranti delle vette, avanzarono nel fondovalle, dove le difese erano più morbide e disattente. E lo fecero con piccoli reparti d’assalto, a cui era stato dato l’ordine, impensabile, di affondare nelle linee nemiche e di non fermarsi mai, perdendo qualsiasi contatto col grosso dell’esercito e decidendo autonomamente i propri spostamenti e le proprie azioni. L’idea era quella di penetrare nelle linee nemiche come termiti che, scelta la via d’accesso dove il legno era più morbido, avrebbero poi scavato nelle interiora dello schieramento nemico fino a che le vette, neppure conquistate, sarebbero crollate da sole. Fu esattamente quello che successe.

Ed ecco l’effetto di questa strategia

[…] e nessuno può capire cosa successe quando quell’ufficiale tedesco, con una rivoltella in mano, sbucò dalle nubi, alle nostre spalle, salito dal fondovalle con quattro o cinque uomini armati, e iniziò ad urlare in italiano di arrenderci, senza la minima esitazione, perfino con calma, come annotando il risultato ovvio di una operazione banale. Vedete come da un punto di vista squisitamente militare – avrebbe concesso il capitano con i suoi trant’anni da salvare – la situazione fosse molto chiara, essendo noi 278 e loro quattro o cinque, ma è la geometria delle menti e delle anime che va qui compresa – avrebbe obbiettato il capitano, cogliendo in effetti nel segno e forse sfiorando il mistero di quelo che successe a Caporetto. Perché erano animali addestrati a un tipo di guerra molto particolare, in cui l’avere il nemico di fronte era l’unica geometria conosciuta: l’aver speso tanto tempo e indicibili sofferenze in quell’unica figura aveva ottenuto di elevarla a forma dell’essere, a schema immutabile della percezione. Ciò che accadeva lo faceva nelle forme a priori di quella geometria, e quando ricevevano la morte essa arrivava dalla trincea di fronte, e quando portavano la morte, la portavano dritti davanti a sé, alla trincea che li aspettava. All’interno di quello schema ferreo avevano maturato un sapere raffinatissimo e un’indicibile disponibilità al sacrificio: ma quanto più in loro si coagulava l’intimità con quell’unico movimento preciso, tanto più sfumava la memoria delle infinite possibilità dello spazio e svaniva la capacità, anche morale, a sostenere l’anomalia di un movimento che non fosse quello frontale. Per questo l’ipotesi di trovarsi attaccati alle spalle aveva cessato di figurare nel loro indice dell’immaginabile, e quando effettivamente divenne realtà, nell’irreale cornice di un isolamento totale, dovette parere loro non tanto come una situazione di combattimento da interpretare, quanto piuttosto come una magica sospensione del combattimento stesso, un decadere improvviso del tutto, che li sollevava dal compito di reagire. […]

Usando la trincea come metafora (con tutto il rispetto per chi l’ha vissuta davvero e che, forse, di metafore non ne vorrebbe sentir parlare), potrebbe essere interessante farsi alcune domande.

Quanto spesso succede che l’aver speso tanto tempo e indicibili sofferenze in un’unica figura, strategia, processo comunicativo ottiene come effetto collaterale quello di elevarli a forme dell’essere, a schemi immutabili della percezione, sfumando ogni altra possibilità?

Quando questi principi stategici diventano delle inattaccabili categorie mentali?

Che ruolo ha l’essersi costruiti, all’interno di questi confini, “un sapere raffinatissimo e un’indicibile disponibilità al sacrificio”?

E se, come i tedeschi, di fronte a una guerra di trincea, qualcuno avesse il coraggio di dire “Date le regole, fare il contrario”?

Certo, questo coraggio implica due abilità non banali: quella di saper osservare i processi da un punto di vista che ne comprenda a fondo le dinamiche.
E quella di saper generare delle dinamiche alternative.

Credo che la formazione manageriale, ridotta ai minimi termini, debba porsi l’obiettivo di generare queste due capacità.

Calligrafie

Su “Nova 24” dell’8 marzo, la rubrica di Giulia Crivelli “L’ultima parola” riprende alcuni brani del libro di Norio Nagayama “Shodo”.
Nagayama è un maestro di calligrafia giapponese.
E’ davvero interessante il processo che viene descritto:

I samurai, i maestri di arti marziali, facevano con le armi lo stesso allenamento a cui si sottopone il calligrafo. I maestri di spada più illustri, quando erano in battaglia, sapevano che è in un cambiamento di tocco che si muore o si vive. E questo tocco si allena con la calligrafia, questo piccolo minuscono tocco e questo affinamento della sensibilità: per questo i samurai lo praticavano. Come in combattimento, non si possono fare errori. Usiamo carta raffinatissima, inchiostro raffinatissimo, pennello raffinatissimo. Basta un colpo, e il carattere è diverso, cambia, c’è una differenza: è questa differenza che in realtà è personale. Noi non creiamo una cosa personale, noi scriviamo ideogrammi, però diventa personale, perché è quello il motivo sottile che fa sì che ci sia, per esempio, una macchia qua: quella è la tua emozione che viene fuori, il tuo nervosismo, la tua fragilità, la tua forza. In questo la calligrafia aiuta moltissimo e questo tocco sembra sbagliato, ma è venuto fuori dal tuo inconscio.[…] Se invece fai una cosa pensata, la linea diventa debole, perché non è energia tua, ma è voluta dalla testa che pensa, quindi l’energia è già bloccata. […]
Perché la calligrafia non nasce in realtà se non è stata interiorizzata completamente. Cioè se uno deve scrivere, che so, “fiore”, scrive “fiore”, così, così, così. E se lo scrive mille volte, poi lo scriverà a occhi chiusi, no? E’ questo! Si deve arrivare sempre a questo: cioè scrivere anche cinquemila volte lo stesso ideogramma e alla fine arriva un momento in cui basta un tocco per fare “fiore”.

Anche in aula (come in molte altre attività) le cose migliori escono fuori quando si ha la possibilità di “smettere di pensare”, perché allora si sblocca l’energia e la si sente scorrere nel flusso di comunicazione e di interazione. Come per la calligrafia, servono una lunga, meticolosa preparazione e carta, pennello e inchiostro raffinatissimi.

Coincidenza di vedute

roberts.gifIn questo post di alcuni giorni fa ho citato Jack Welch e la sua opinione circa quello che una business school dovrebbe insegnare ad un futuro manager.
E, quindi, quali sono le capacità chiave di un manager.
Rileggendo Lovemarks, cult-book di Kevin Roberts, CEO di Saatchi & Saatchi, ho trovato questa frase:

Una delle realtà che ho dovuto affrontare nel lavoro è che non avevo un MBA. Non mi erano state insegnate tutte le regole, e quindi dovevo concentrarmi sulle persone: erano loro che svolgevano il vero lavoro quotidiano e che erano vicine ai consumatori. Molti dei miei colleghi non la pensavano così. Credevano che negli affari si vincesse con piani, memorandum, indicazioni e documenti programmatici migliori.

Io credevo che nel settore delle cola si vincesse caso per caso. Casi inviduali di Pepsi, venduta da singoli rivenditori a individui che volevano berla.

Mi pare una singolare somiglianza di vedute tra due manager, pur così diversi.

[Foto di Kevin Roberts da www.saatchikevin.com]

 

Pigmalione

Questo post sul blog di Alfonso Fuggetta mi ha ricordato l’importanza di quello che gli psicologi chiamano “Effetto Pigmalione“.

Questa locuzione fu introdotta in ambito psicologico da Robert Rosenthal.

Pigmalione, re di Cipro e leggendario scultore, realizzò una statua di donna talmente bella che se ne innamorò. Chiese quindi a Venere di concedergli una sposa altrettanto bella e la dea esaudì la sua richiesta animando la statua stessa.

Tornando a Rosenthal, egli sottopose ad un test di intelligenza gli alunni di una scuola elementare della California. Quindi, prese un campione casuale tra questi bambini e disse alle loro insegnanti che si trattava di bambini che, secondo il test, erano risultati particolarmente dotati.

Ad un anno di distanza quegli alunni si erano effettivamente dimostrati i migliori della classe.
E non si trattava soltanto di un giudizio dato dalle insegnanti, i ragazzini in questione erano migliorati in modo sorprendente.

La spiegazione di quello che Rosenthal ha chiamato, appunto, effetto Pigmalione, è che le nostre aspettative possono influenzare in maniera radicale le nostre relazioni e le performance che possiamo ottenere dagli altri. Le insegnanti, credendo nell’alto potenziale di quei bambini, si comportarono con loro in modo diverso rispetto a quanto avrebbero fatto normalmente (più incoraggiamento, più stimoli…). E i bambini reagirono di conseguenza, ottenendo risultati migliori.
Il comportamento delle maestre aveva consentito ai bambini di mettere in campo il meglio delle loro capacità.

L’effetto Pigmalione influenza i rapporti umani, di qualunque natura essi siano, e purtroppo non sempre in maniera positiva.

E’ quella che Watzlawick chiamerebbe una “profezia che si autorealizza”.

Questo può spiegare anche perché alcune persone sembrano particolarmente sfortunate nei rapporti con gli altri: incontrano colleghi ipocriti, amici inaffidabili, partner egoisti, eccetera eccetera.

In realtà, vengono trattati come si aspettano di esserlo.
Chi si aspetta di essere tradito, mette in campo una serie di strategie che portano la dinamica relazionale proprio nella direzione che si vorrebbe evitare. In questo senso, la “profezia” del tradimento si “autorealizza”.

Per approfondire:

Winning

welch.jpgSi chiama così la rubrica che Jack e Suzy Welch tengono su "Il mondo".
Rispondono, con un linguaggio pragmatico e diretto, alle domande dei lettori.

Sul numero del 15 Dicembre Giorgio Azzoni chiede:
Che cosa un professore di business come me dovrebbe fare per preparare i nostri studenti al mercato globalizzato?

Risposta (con qualche taglio):

Bè, esattamente quello che lei suggerisce: dovrebbero insegnare a essere leader e manager in culture diverse. Anzi, noi sosteniamo che le regole base del gestire le persone, in qualunque cultura, dovrebbero avere il primo posto nella lista delle materie che si insegnano. Negli ultimi due anni abbiamo visitato 35 scuole di business in tutto il mondo e ogni volta siamo rimasti sorpresi di quanto poca attenzione viene data in classe a temi come l’assunzione e la motivazione del personale, il team-building e, sì, il licenziamento. Invece, le scuole di business sembrano molto più concentrate a insegnare alti concetti come le tecnologie rivoluzionarie, la costruzione di modelli astratti per studiare scenari complessi, e cose del genere. Tutte matrie che potranno pure essere utili, soprattutto se dopo uno va a lavorare in una società di consulenza. Ma se uno vuole diventare un vero manager, deve sapere come trarre il massimo dalle persone del suo staff. […] La strategia e la finanza sono importanti, è ovvio, ma senza la gente giusta che le gestisce sono castelli in aria. […]

E se lo dice lui…

 

James G. March [1]

Su Harvard Business Review Italia, numero 5, Novembre 2006, un’intervista con James G. March.

Bel personaggio. Di quelli che parlano e ti dicono qualcosa di te, di quello che fai e, se stai ben attento, di quello che sei.

A un certo punto, a proposito della consulenza:

Nessuna organizzazione può funzionare bene se le sue toilette non funzionano, ma io non credo sia compito mio trovare soluzioni ai problemi di business. Se un manager chiede a un consulente accademico cosa fare e questo gli risponde, il consulente dovrebbe essere licenziato. Nessun accademico possiede l’esperienza necessaria per conoscere il contesto di un problema manageriale abbastanza bene per poter fornire un consiglio specifico su una situazione specifica. Ciò che un consulente accademico può fare è dire alcune cose che, se associate alla conoscenza che il manager ha del contesto, possono condurre a una soluzione migliore. E’ la combinazione tra conoscenza accademica e conoscenza empirica, non la sostituzione dell’una per l’altra, che produce un miglioramento.

Mi pare che tutto questo abbia a che fare anche con il mio mestiere di formatore.
Se, durante una sessione formativa, qualcuno mi chiede che cosa fare, ed io gli rispondo, dovrei essere licenziato.