E-learning, e-teaching

Su 7th Floor, un’intervista al prof. Alberto Quagliata, esperto di e-learning, che pone una distinzione tra e-teaching ed e-learning.

Posto che

    con l’espressione e-learning ci riferiamo agli ambienti on line per la costruzione condivisa del sapere: i percorsi formativi del “vero” e-learning valorizzano l’assunzione di responsabilità del soggetto che apprende, l’importanza della costruzione progressiva e condivisa degli elementi costitutivi del sapere, la fruizione di una pluralità di ambienti operativi (forum, wiki, chat, file di gruppo) che interagiscono tra loro e consentono agli utenti di collaborare per l’elaborazione di interpretazioni condivise e di nuovi elementi di conoscenza: il vero e-learning favorisce l’apprendimento significativo e sollecita l’interpretazione delle organizzazioni del lavoro come comunità di apprendimento,

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E-learning in picchiata

Su Il mondo in edicola questa settimana, un articolo sullo stato dell’e-learning nella formazione manageriale.
I dati sono in frenata: il settore da due anni è in contrazione.

    Colpa della crisi economica o è un trend fisiologico? Si pensava che gestire l’apprendimento in autonomia avrebbe potuto sostituire l’aula tradizionale. In realtà, la modalità a distanza ha trovato spazio solo come supporto al metodo classico (in forma mista, detta “blended“) Per diventare un buon capo servono ancora l’aula e le esperienze emozionali giudate dai cosiddetti facilitatori.

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L'(in)utilità dei corsi di formazione manageriale

In un articolo su Businessweek, Vichi Swisher rende conto di una ricerca del Center for Creative Leadership (CCL), secondo la quale corsi e training contribuiscono soltanto per un misero 10% alla costruzione delle conoscenze che un manager o un executive necessita per svolgere bene il proprio ruolo.
Il resto? In una parola: esperienza.
(E la Swisher elenca anche quali tipi di esperienza impattano maggiormente sull’apprendimento e lo sviluppo dei manager).

Mi pare che il dato non sia una sorpresa, e che anzi sia un utile spunto di riflessione per chi si occupa di formazione.
Il ruolo dei corsi di formazione manageriale credo sia quello di fornire un set di strumenti che consenta a chi vi partecipa di trarre il maggior apprendimento possibile dalla propria esperienza.
In questo senso, ciò che un’aula può dare è condivisione di esperienze, decodifica delle esperienze attraverso modelli, possibilità di scelta di strategie diverse, magari qualche nuova idea e prospettiva.

Mi capita spesso di dire, nell’introduzione ai miei corsi, che il vero apprendimento inizierà il giorno dopo la fine del percorso formativo, quando (questo è quello che mi auguro) i partecipanti avranno a disposizione nuovi strumenti che consentano loro di analizzare processi, di mettere in campo strategie e di valutare i feedback che queste generano. E per questo cerco di esprimermi il meno possibile per ricette.

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Le 10 sfide nella gestione dei talenti

A proposito di leadership e gestione dei talenti, temi di cui mi sto occupando in questi giorni, ecco la lista delle 10 sfide da affrontare secondo Tamara J. Erickson.

  1. Attrarre e trattenere un numero sufficiente di collaboratori a tutti i livelli per venire incontro ai bisogni di una crescita organica e inorganica (cioè derivante da fusioni o da acquisizioni).
  2. Creare una value proposition che sia attraente per lavoratori di diverse generazioni. Questo significa andare incontro alle esigenze e preferenze di quattro diverse generazioni di lavoratori.
  3. Sviluppare una consistente pipeline di selezione e sviluppo della leadership.
  4. Integrare le capacità di coloro che mancano della profondità necessaria per assumere incarichi di leadership.
  5. Trasferire le conoscenze chiave e le relazioni.
  6. Arrestare l’esodo dei Gen X’ers.
  7. Ridisegnare la pratiche di gestione del talento per attirare e trattenere i Gen Y’s.
  8. Creare un luogo aperto ai boomers nella loro “seconda carriera”.
  9. Vincere la regola dei rapporti di lavoro brevi e dei frequenti cambiamenti.
  10. Convincere e coinvolgere gli executive che non sentono la sfida di passare da una strategia basata sull'”acquisto” dei talenti ad una che pone una maggiore enfasi sulla costruzione e la crescita

 

Trend nella formazione manageriale [2]

Asfor ha organizzato la seconda ricerca sui “Trend evolutivi della formazione manageriale”, e L’impresa ne rende conto nel numero 6/2008.
La ricerca si basa su focus group e interviste in 25 aziende.
Ecco, in estrema sintesi, i risultati emersi:

  • Strategie e priorità dell’impresa
    Il collegamente alle strategie e priorità dell’impresa dei programmi e degli investimenti in formazione è sempre più sentito: continua ad essere un tema rilevate e per certi aspetti critico.
    La valutazione dei bisogni formativi rimane un processo difficile, ma vitale per una efficace azione formativa.
    Il collegamento tra formazione e sistemi di valutazione, sviluppo e gestione del management è ancora debole.
    Il commitment del management si rivolge soprattutto alle azioni con ritorno nel breve periodo, in un’ottica più tattica che strategica.
  • Leadership
    Il tema della leadership non è ancora percepito come prioritario.
    Solo poche aziende hanno un modello formalizzato di leadership, con comportamenti attesi, valutati, premiati. In qualche altro caso si implementano “modelli manageriali di riferimento”.
    Si tende ad identificare la leadership con la capacità di gestire le persone (lead people).
  • Talent management
    Su questo tema quasi tutte le aziende sono sensibili ed attrezzate
  • Internazionalità e interculturalità
    Il tema è sentito, ma con livelli diversi di consapevolezza.
    La formazione fa da utile complemento (purché finalizzata e concreta), ma la vera strategia poggi sulle esperienze di lavoro all’estero.
  • Innovazione
    Esistono alcune best practice, ma, in generale, il binomio formazione-innovazione non trova terreno fertile
  • Sostenibilità ambientale e responsabilità sociale
    I temi paiono più una moda che un filone su cui investire in formazione
  • E-learning
    Suscita in interesse l’incrocio tra le tecnologie web 2.0 e le dinamiche sociale tipiche delle comunità di pratica e di interesse. Le communities vengono per lo più attivate su progetti specifici (ricerca e sviluppo di prodotto), ma, anche se siamo solo agli inizi, anche in ambiti funzionali o di specifiche popolazioni (es.: i neo-assunti).

Articoli collegati: Trend nella formazione manageriale

Nuovi leader crescono

In questo articolo su HBS Working Knowledge Martha Lagace riassume le idee emerse da due interviste a W. Earl Sasser e Das Narayandas, docenti agli Harvard Business School’s Executive Education programs. I due professori danno alcune indicazioni circa le capacità che il Program for Leadership Development della intende sviluppare.
Ecco, elencate, queste idee:

  • Le organizzazioni hanno successo se sono in grado di identificare, sviluppare e trattenere leader di talento.
  • Il talento rappresenta una chiave nel vantaggio competitivo delle aziende, per questo deve essere presente un vero e proprio processo per identificare e far crescere i leader del futuro.
  • Le organizzazioni di medie dimensioni sono quelle che hanno più difficoltà nell’identificazione dei talenti, il più delle volte per carenze nelle capacità di gestione delle risorse umane.
  • Ciò che fa la differenza nella leadership è la flessibilità negli stili di leadership, al fine di saper affrontare le sfide dell’economia globale, della rapida trasformazione di prodotti e servizi in commodities, dell’ambiente ipercompetitivo. La chiave di una carriera di successo è la capacità di assumere una varietà di stili di leadership al momento opportuno.

Su quest’ultimo concetto si basa il mio modo di affrontare i processi formativi, con il fine di sviluppare una sempre maggiore flessibilità comportamentale.

Business school in classifica

Per la terza volta Espansione pubblica la propria classifica delle business school italiane.
Ecco i risultati, con il punteggio medio ottenuto:

1

SDA Bocconi

4,45

2

MIP

4,32

3

Istud

3,72

4

Luiss

3,61

5

Cattolica

3,52

6

Cuoa

3,51

7

Palo Alto

3,50

8

Mib

3,45

9

Il Sole 24ore

3,40

10

Escp-Eap

3,27

La classifica si basa sui giudizi dati da 50 selezionatori e responsabili risorse umane, su cinque parametri (Notorietà, Qualità della docenza, Vicinanza alle imprese, Livello dei partecipanti, Internazionalità). MIP si conferma seconda, confermando anche il primato in termini di qualità dei partecipanti.

Outdoor training

Leggo sempre più spesso che le nuove frontiere della formazione all’esercizio della leadership, al team working, al team building, al problem solving passano attraverso l’outdoor training.
Abbandonare aule, scrivanie, lavagne a fogli e slide è senz’altro attraente. L’esperienza della decontestualizzazione è una fase importante dell’apprendimento, con un grande potenziale di generazione di nuovi comportamenti, e con l’aumento della probabilità di "double loop learning". Poi, però, è necessario ri-contestualizzare l’apprendimento, e allora serve un formatore che sia in grado di trasformare le esperienze in modelli e i comportamenti in capacità.
Del resto, non credo sia necessario abbandonare l’aula per creare, nel percorso di apprendimento, questo pendolo tra decontestualizzazione e ri-contestualizzazione.
Senz’altro, però, è divertente.

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Quelli che… l’MBA

Sono circa 10.000 in Italia. È il popolo dei possessori di un MBA (Master in Business Administration).
L’età media in cui si frequenta un MBA è attorno ai 30 anni per SDA, ai 29 per Luiss e Mip, ai 27 per Mib.
L’investimento va dai 15mila ai 36mila euro (che vanno aggiunti ad un anno della propria vita), ma, a quanto pare, il ritorno è garantito: lo stipendio, alla fine dei corsi, può crescere anche del 60%.
Secondo Stefano Cordero di Montezemolo, fondatore di Aimba (l’albo che si propone come riferimento per i manager italiani con MBA) "è cresciuta la sensibilità dei top manager e dei direttori delle risorse umane verso l’MBA che è riconosciuto sempre più come il percorso ideale per i ruoli di management avanzato".

Sarà vero?

Fonte: Job 24 del 23 aprile scorso

 

Trend nella formazione manageriale

Come ho accennato, su HBR Italia di aprile è stato pubblicato un rapporto sulla formazione manageriale.
Gli interventi di esponenti di alcune delle business school più prestigiose danno un’idea di quali dovrebbero essere i trend della formazione manageriale per i prossimi anni.

Ecco alcuni tra i trend delineati.

David Yoffie della Harvard Business School:

  • Lo sforzo di creare una customizzazione più spinta nei contenuti formativi
  • La tendenza a combinare l’istruzione d’aula con quella specifica sul campo
  • L’uso di coach per fare in modo che gli studenti possan ocontare su un approccio molto individuale e su un’ampia assistenza

Santiago Íñiguez dell’Instituto de Empresa Business School, di Madrid:

  • L’istruzione online continuerà a crescere e a migliorare la propria qualità
  • La globalizzazione dell’alta formazione, insieme alla progressiva concentrazione nel settore delle business school, porterà alla scelta tra due modelli:
    • la scuola diversificata, che offre una gamma completa di programmi
    • la scuola focalizzata, che offre solamente programmi Mba e la formazione executive.
  • L’enfasi passerà dal rigore accademico alla rilevanza della ricerca per il mondo imprenditoriale
  • I Consigli delle business school saranno più eterogenei e includeranno non solo docenti, ma anche professionisti, così come laurati in discipline correlate, come la sociologia o gli studi umanistici
  • Ci saranno operazioni di concentrazione tra le business school

Pierre Tapie della Essec Business School di Parigi:

  • La questione della Corporate Sociale Responsibility (CSR) diventerà centrale in qualsiasi formazione manageriale

Boris Porkovich dello IUM (Principato di Monaco)

  • Una revisione dei curricula che motivi gli studenti a riflettere, analizzare, ideare o risolvere i problemi
  • Una pedagogia strutturata secondo i principi guida del "learn-by-leaving", con la creazione di esperienze formative internazionali "sul campo"
  • Una riduzione delle dimensioni delle classi per favorire lo sviluppo personale e la formazione individuale
  • La creazione di partnership e l’enfatizzazione dei tratti comuni delle istituzioni partner attraverso gli scambi individuali