Leadership in tempo di crisi

McKinsey Quarterly ha proposto qualche settimana fa un interessante articolo, frutto di una serie di interviste con 14 CEO di altreattante grandi aziende, per cercare di delineare alcune “lezioni di leadership” valide per tempi difficili come quelli che stiamo attraversando.
L’articolo non ha la pretenza di dare delle regole valide in qualunque realtà. Piuttosto, vuole mostrare come, dalle interviste, emerga un sostanziale accordo su alcuni principi che possono fungere da guida sui comportamenti da tenere nelle “stanze dei bottoni” e nell’interazione con collaboratori, clienti, investitori.

Ecco un elenco ed una sintesi di queste linee guida, ciascuna corredata da una citazione tratta dalle interviste stesse:

1. Affrontare la realtà
   Interrogati sempre se l’effetto alone di un business o di una situazione non ti stia accecando rispetto a ciò che c’è all’orizzone
   (Herbert Henkel)
   
   Guardare al futuro con senso critico richiede coraggio.
   Il punto su cui Henkel e altri intervistati hanno insistito ha a che vedere con quanto sia difficile per un leader intraprendere delle azioni (e convincere gli altri a seguirlo) quando un business sembra essere solido.
   Oltre al coraggio, anticipare la realtà significa mettere in campo meccanismi e modelli di governance che permettano alle organizzazioni di confrontarsi con scenari molto diversi dalle aspettative ordinarie. Un sistema di monitoraggio che raccolta i segnali di allarme è importantissimo, così come lo è un ambiente che favorisca diverse interpretazioni dei segnali stessi.
    
2. Nei meeting del board, mettere la strategia al centro
   Il board è stato coinvolto pesantemente nella formulazione della strategia insieme con me, e noi abbiamo una strategia migliore per questo motivo
   (Bill Nuti)

   Molti CEO sottolineano la necessità di una comunicazione frequente e aperta con i membri del Board. Anche il contenuto delle comunicazioni si è evoluto: le questioni che riguardano la strategia non possono più essere confinate ad una sola riunione annuale: devono diventare oggetto di scambio frequente e informale.
    

3. Essere trasparente con i collaboratori…
   Il solo modo per affrontare l’incertezza è comunicare e poi comunicare. E quando pensi di averlo ormai fatto con tutti, allora comunica qualcosa di più.
   (Terry Lundgren)

   Essere aperti nella comunicazione di ciò che sta accadendo all’interno dell’organizzazione è anche una questione di integrità: i collaboratori meritano onestà.
   L’apertura genera rispetto, fiducia, solidarietà: merce di cui c’è grande bisogno nei momenti duri della vita dell’organizzazione.
   Inoltre, l’apertura fa in modo che ciascun collaboratore comprenda quale tipo di contributo ci si attende da lui.
    

4. … e con gli investitori
   La nostra policy è: “Nel dubbio, comunica”. Noi vogliamo sempre condurre i nostri affari con integrità e schiettezza
   (Ron Sugar)

   Con un’avvertenza: non focalizzare l’attenzione soltanto sul breve periodo, ma sottolinere anche le strategie di medio-lungo periodo (che spesso si basano su sacrifici nel breve).
    

5. Costruire e proteggere la cultura
   Rimani focalizzato su cultura, persone, valori: è l’area che più facilmente viene compromessa in questo ambiente
   (Eric Foss)
    
6. Mantenere la fede nel futuro
   Se non investi nel futuro e non pianifichi per il futuro, non ce ne sarà uno
   (George Buckley)
   
   La maggior parte dei CEO intervistati hanno sottolineato che una crisi come questa nasconde grandi opportunità, e sono determinati nell’assicurare che le loro aziende emergeranno dalla crisi con un vantaggio competitivo.

Per concludere, nessuno dei leader intervistati ha sostenuto di aver fatto qualcosa di rivoluzionario.
Sono stati, semplicemente, risoluti nel perseguire questi principi.

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