A proposito di leadership e gestione dei talenti, temi di cui mi sto occupando in questi giorni, ecco la lista delle 10 sfide da affrontare secondo Tamara J. Erickson.

1. Attrarre e trattenere un numero sufficiente di collaboratori a tutti i livelli per venire incontro ai bisogni di una crescita organica e inorganica (cioè derivante da fusioni o da acquisizioni).
2. Creare una value proposition che sia attraente per lavoratori di diverse generazioni. Questo significa andare incontro alle esigenze e preferenze di quattro diverse generazioni di lavoratori.
3. Sviluppare una consistente pipeline di selezione e sviluppo della leadership.
4. Integrare le capacità di coloro che mancano della profondità necessaria per assumere incarichi di leadership.
5. Trasferire le conoscenze chiave e le relazioni.
6. Arrestare l'esodo dei Gen X'ers.
7. Ridisegnare la pratiche di gestione del talento per attirare e trattenere i Gen Y's.
8. Creare un luogo aperto ai boomers nella loro "seconda carriera".
9. Vincere la regola dei rapporti di lavoro brevi e dei frequenti cambiamenti.
10. Convincere e coinvolgere gli executive che non sentono la sfida di passare da una strategia basata sull'"acquisto" dei talenti ad una che pone una maggiore enfasi sulla costruzione e la crescita

In un paper interessante pubblicato su Social Science Research Network, Cass Sunstein e Reid Hastie analizzano i fallimenti a cui un gruppo può andare incontro nel processo di decision making attraverso la discussione.
Gli autori sostengono che molti gruppi assumono le loro decisioni attraverso un processo di discussione, nella convinzione che favorisca la capacità di giudizio e di previsione. Ma le discussioni di gruppo spesso falliscono, nel senso che producono giudizi falsi, oppure non sono efficaci nell'utilizzare pienamente le informazioni che i membri del gruppo hanno a disposizione.
Questi errori nell'utilizzo delle risorse del gruppo sono di quattro tipi:

1. Qualche volta gli errori presenti nei giudizi del gruppo prima della discussione vengono amplificati (e non soltanto diffusi) attraverso la discussione.
2. I gruppi possono cadere vittima di effetti sequenza. In questo caso i giudizi di chi parla per primo vengono seguiti da chi parla in seguito, che però non rivela tutto ciò che sa. Il fatto che le persone non rivelino ciò che sanno e tendano a conformarsi può derivare da sequenze di carattere informativo (l'ordine con cui vengono date le informazioni ed emessi giudizi influenza il fatto che informazioni rilevanti possano o meno emergere) oppure reputazionale (non vengono rivelate informazioni per mantenere una buona reputazione).
3. Come risultato di processi di polarizzazione, i gruppi spesso giungono a conclusioni più estreme di quanto avrebbero teso a fare prima della discussione. Qualche volta la polarizzazione porta in una direzione proficua, ma non c'è nulla che assicuri questo effetto.
4. L'ultimo rischio è, per molti versi, il più interessante. Durante una discussione, le informazioni condivise spesso dominano e non permettono l'espressione di altre informazioni che restano non condivise, proprio perché le informazioni condivise rappresentano una massa critica che appare sufficiente per esprimere una decisione. In questo modo, però, il gruppo non conosce tutte le informazioni che conoscono i suoi membri, e può, così, giungere ad una conclusione distorta.

Il paper si conclude così:

Come abbiamo visto, i segnali di carattere informativo e la pressione sulla reputazione possono aiutare a spiegare tutti i quattro errori. Il risultato inquietante è che i gruppi spesso non fanno meglio, e qualche volta fanno peggio, della media o della mediana dei loro partecipanti. Un'attività cruciale e importante, per molti gruppi che discutono, è quella di escogitare delle strategie che vicano i problemi messi in evidenza e aumentino la probabilità che il giudizio del gruppo tragga vantaggio dalle conoscenze detenute dai membri del gruppo stesso.
Non abbiano detto nulla qui su come questo compito possa essere svolto. Il nostro obiettivo era piuttosto quello di isolare i problemi a cui i gruppi sono soggetti, e di comprendere i meccanismi che rendono questi problemi così difficili da risolvere.

E voi, avete idee in proposito? O esperienze?

Via BPS Research Digest, un esperimento istruttivo: il team di Benedikt Herrmann dell'Università di Nottingham ha chiesto a studenti di sedici paesi di partecipare a The Public Goods Game.

Il gioco si è svolto in questo modo: ad ogni partecipante sono stati dati 20 gettoni. Sono stati formati gruppi di 4 persone (anonime) ciascuno. In ogni tornata di gioco gli studenti, che interagivano via computer, dovevano scegliere quanto investire nel fondo del gruppo, sapendo che ciascuno di loro avrebbe ricevuto 0,4 gettoni per ogni gettone investito nel fondo, indipendentemente dall'aver contribuito o meno al fondo stesso. Le regole del gioco fanno sì che se ciascuno contribuisce al fondo con tutti propri 20 gettoni, tutti possono ricevere in cambio 32 gettoni (0,4 moltiplicato per 80 gettoni messi nel fondo).
Ma, naturalmente, c'è una forte tentazione verso i comportamenti individualistici. Infatti se, per esempio, un solo soggetto non contribuisse per nulla al fondo e tutti gli altri vi contribuissero con i loro venti gettoni, questo si porterebbe a casa ben 44 gettoni.
Dopo ogni tornata, i giocatori hanno la possibilità di vedere le giocate degli altri partecipanti e (in una versione del gioco) di spendere un gettone al fine di "punire" altri giocatori, che perdono in questo modo parecchi dei loro gettoni.

Risultato: quando i giocatori hanno la possibilità di punire gli altri, il gruppo tende a sviluppare un maggior grado di cooperazione, mostrando come la possibilità di punire possa aiutare a promuovere comportamenti collaborativi.

Tuttavia, in alcuni paesi, i giocatori individualistici (coloro che tentano di massimizzare il proprio guadagno personale anche a discapito del gruppo) tendono a punire i giocatori collaborativi, forse come vendetta per le punizioni subite, oppure come un modo per punire i comportamenti collaborativi.
I ricercatori li chiamano "castighi antisociali", ed i gruppi in cui questo accade tendono a diventare meno collaborativi.
I castighi antisociali appaiono più frequentemente negli studenti di paesi che, nelle classifiche internazionali, mostrano meno fiducia nel ruolo della legge, e nei quali si crede meno nella cooperazione civica.

Herbert Gintis del Santa Fe Institute commenta così i risultati della ricerca: "Il successo delle società democratiche di mercato può basarsi in maniera critica sulle virtù morali quanto sugli interessi materiali, così il ritratto della società civile come la sfera dei puri interessi personali è radicalmente sbagliato".

In questo articolo su HBR Working Knowledge, il caso di un gruppo di canottieri che, pur possedendo grandi individualità, non riesce a vincere, e disperde così il proprio talento.
Ecco i concetti chiave ricavati da questa storia:

• Un team potenzialmente molto forte perché formato da persone di qualità può  rapidamente sfaldarsi se non si presta attenzione ad argomenti come la fiducia, il conflitto, la responsabilità, la rivalità con altri gruppi
• Nel business, la competizione tra gruppi può innalzare il livello di motivazione, ma se la competizione diventa eccessiva, può ostacolare la collaborazione
• I team migliori sono quelli che non solo combinano le capacità dei loro appartenenti per svolgere al meglio i compiti, ma riescono anche a motivare le persone attraverso il collante rappresentato dal battersi per un obiettivo comune
• Di fronte ad un team che presenta eccellenze individuali, ma scarso spirito di gruppo, la soluzione può essere quella di sostituire i membri del team, ma anche un evento chiarificatore può aiutare a scacciare la frustrazione e risolvere i conflitti

Un team leader, quindi, si deve occupare sia delle dimensioni di contenuto (obiettivi, attività, progetti, compiti) sia di quelle di processo, che spesso sono latenti, e che hanno a che vedere con ciò che accade alle persone mentre lavorano. Nel proprio stile di leadership si tende a privilegiare uno di questi aspetti, mentre si dovrebbe dosare la propria attenzione sulla base dei bisogni del gruppo piuttosto che delle proprie preferenze.

In questa intervista (a dire il vero non recentissima) Michael Roberto, docente alla Harvard Business School, spiega perché un leader dovrebbe iniziare a preoccuparsi quando, nel suo gruppo o nella sua organizzazione, inizia a sentire troppo spesso la parola "Sì".
La mancanza di un conflitto sano e costruttivo in un'organizzazione, infatti, rende estremamente difficile valutare accuratamente le idee e assumere decisioni importanti. I leader, in questo senso, devono capire che esprimere dissenso può essere molto difficile per un middle-manager o un dipendente. Quindi, non devono aspettare che il dissenso nasca spontaneamente, devono attivamente andare a cercarlo all'interno dell'organizzazione, e fare passi concreti per favorire il conflitto costruttivo nei loro processi di decision making.
Altrimenti rischiano di trovarsi in quelle che Roberto definisce

• Culture del no: sono quelle situazioni in cui chi ha potere di veto semplicemente arresta il processo creativo e decisionale, senza bisogno di dover giustificare il proprio veto
• Culture del sì: sono quelle in cui il conflitto non si esplicita, ma resta latente e porta alla non applicazione e al sabotaggio delle decisioni apparentemente condivise
• Culture del forse: sono quelle in cui le aziende sono fortemente orientate all'analisi, e magari in forte disagio nelle situazioni di ambiguità. Il bisogno di certezza in un mondo incerto porta all'indecisione, e a non valutare correttamente il costo di cercare nuove informazioni più complete.

Dice Roberto:

Rendere il conflitto costruttivo aiuta a costruire impegno sulle decisioni prese, e quindi facilita la loro realizzazione. Ma, per costruire consenso, i leader hanno anche bisogno di progettare un processo leale e giusto. Durante un processo decisionale, alcuni individui vedranno le loro idee accettate dal gruppo, mentre altre proposte otterranno un basso grado di supporto. Guidare un processo leale non significa cercare di soddifare tutti in termini di decisioni assunte. Piuttosto, significa creare un processo nel quale il leader ha dimostrato un'autentica considerazione dei punti di vista altrui. Affinchè percepiscano un processo come trasparente, le persone devono:

• Avere ampie opportunità per esprimere il loro punto di vista e per discutere come e perché sono in disaccordo con altri membri del gruppo
• Percepire che il processo decisionale è stato trasparente, il che significa che le decisioni sono state prese relativamente senza segreti e manovre dietro le quinte
• Credere che il leader li ha ascoltati con attenzione e che ha considerato il loro punto di vista seriamente e attentamente prima di prendere una decisione
• Percepire di aver avuto una vera opportunità di influenzare la decisione finale del leader
• Comprendere chiaramente i fondamenti logici della decisione finale

In tutto questo, naturalmente, la comunicazione svolge un ruolo essenziale. È quello che, con gli allievi dei miei corsi, chiamo "spingere sul pedale della partecipazione" piuttosto che su quello dell'efficienza. Nel momento in cui si indice una riunione, per esempio, la comunicazione è un mezzo potente per favorire o sfavorire la partecipazione e, di conseguenza, il conflitto sano e costruttivo.

Il Professor Dov Eden, della Tel Aviv University, ha condotto alcune ricerche sul ruolo delle aspettative dei manager nel determinare la performance dei collaboratori.
I risultati sono interessanti:

"Entra in azione una profezia che sia autoavvera." dice Eden "I manager e i leader farebbero bene ad aspettarsi molto, e a fare in modo che le persone sappiano che loro si aspettano molto. Il messaggio dovrebbe essere genuino e coerente".

In un esperimento, il prof. Eden ha diviso dei manager bancari in due gruppi. Ai manager di un gruppo ha detto che i loro collaboratori avevano delle grandi potenzialità, agli altri non è stato detto nulla. L'analisi delle performance e dei risultati hanno messo in evidenza delle notevoli differenze tra i due gruppi. I gruppi di collaboratori erano inizialmente omogenei, ma le aspettative dei manager hanno agito da propellente per le prestazioni del primo gruppo, portandolo ad ottenere risultati significativamente migliori rispetto al secondo gruppo.

Si tratta, evidentemente, di un "Effetto Pigmalione", già descritto in questi due post:
Pigmalione
Ancora su Rosenthal e l'effetto Pigmalione

La ricetta di Eden suona così:

Aspettati di più dalle persone. Otterrai di più. Costruisci aspettative alte e rinforzale con messaggi positivi ai collaboratori, anche se questo ti richiedesse di diventare un buon attore. [...]

I collaboratori otterranno un'accelerazione da 1 a 3 nel loro tasso di successo nella performance se il leader si aspetta di più da loro. Il successo è determinato da un certo numero di fattori rilevanti, come per esempio completare un corso, un indicatore di performance sul lavoro, o il voto in un programma formativo.
Se un leader ha delle aspettative tre volte più alte circa un collaboratore, questo non significa che il collaboratore performerà tre volte di più, ma che avrà tre volte più probabilità di performare al di sopra della media.

Mi affascina sempre constatare come le nostre convinzioni e le nostre aspettative, oltre a fungere da filtri sulla realtà, spesso sono capaci di cambiare la realtà stessa.

Su Ticonzero, un bell'articolo di Natalia Montinari e Marco Piovesan: Incentivi, somministrare con cautela.
Partendo dal presupposto che effettivamente gli incentivi incidono sul comportamento delle persone, gli autori mostrano come li si debba utilizzare con cautela se si vogliono evitare effetti indesiderati (o, addirittura, controproducenti) rispetto agli obiettivi che ci si è posti.
Ci si concentra, in particolare, sugli incentivi di team e sulla comprensione dell'interazione tra incentivi e dinamiche di team.

Ecco le avvertenze

Su Job24 di ieri, un articolo di Michela Finizio (con intervista al sociologo Domenico De Masi) su come si trasformeranno gli ambienti di lavoro di qui a vent'anni.
Niente più scrivanie fisse, il vero ufficio diventerà la rete. Il lavoro potrà essere svolto ovunque, e l'atomizzazione (come la definisce De Masi) dei dipendenti sarà un dato di fatto.
Non so giudicare quanto questi scenari possano essere realistici, ma senz'altro se si realizzeranno avranno un grosso impatto sul nostro modo di parlare di leadership, teamwork, team building, time management.

Mi devo preoccupare?

Su HBR Italia, nel numero di luglio-agosto 2006, interamente dedicato a tematiche legate alla leadership, si può leggere un articolo interessante di John Hamm: “I cinque messaggi che i leader devono saper gestire”. Hamm sostiene che troppo spesso i leader aziendali non sono sufficientemente chiari su tematiche vitali e di grande importanza, generando così scompiglio e confusione all’interno dell’organizzazione. Le tematiche principali sulle quali è necessaria una comunicazione chiara, sintetica, a prova di malinteso sono:

1. La struttura e la gerarchia organizzative
2. I risultati finanziari
3. La comprensione del leader per il proprio lavoro
4. La gestione del tempo
5. La cultura aziendale

E' interessante notare come la gestione del tempo sia una delle tematiche chiave da presidiare.
Quanti leader sono consapevoli di quale impatto può avere sul gruppo non soltanto la loro gestione del tempo, ma anche i messaggi (e quindi la comunicazione) che loro inviano circa la gestione del tempo?
Mi è capitato di parlarne qualche tempo fa con alcune persone che si occupano di prevenzione e sicurezza nei luoghi di lavoro. Spesso formazione, informazione e addestramento vengono letteralmente spazzate via da leader che comunicano un rapporto concitato con il tempo, generando fretta e disattenzione.

Sottolineavo qualche giorno fa come la composizione dei Team in Lazard mi ricordasse gli studi su monocronicità e policronicità

Questi due termini sono stati utilizzati per la prima volta dall’antropologo Edward T. Hall, che, per lo studio delle differenze culturali tra diverse società, identificò dei modelli strutturali a cui poter paragonare, di volta in volta, i tratti sociali caratteristici delle varie comunità umane. Definì, quindi, due modelli estremi: le culture “high context” e le culture “low context”, caratterizzati da una serie di norme non scritte sull’uso del tempo, dello spazio, delle cose materiali, e poi sulle relazioni sociali, amicali, parentali. Tra questi due estremi, poteva così collocare le comunità oggetto dei suoi studi, a seconda delle caratteristiche espresse in ciascuno di questi ambiti. Una parte rilevante di questo modello riguarda il tempo, descritto come una sorta di “linguaggio silenzioso” che comunica significati e che pone ordine tra le attività. Hall, così, ha individuato due modelli di relazione con il tempo e di organizzazione molto diversi, spesso in contrasto tra loro: il tempo monocronico (tipico delle culture “low context”) e il tempo policronico (tipico delle culture “high context”).

In particolare, secondo questo modello, le culture Occidentali e Nord Europee tendono a concentrare l’attenzione su una sola attività per volta, attribuendo grande importanza allo sviluppo di piani e alla loro esecuzione. Questo approccio è ciò che Hall definisce tempo monocronico. Per chi segue questa impostazione il tempo è una risorsa, (in maniera simile a come lo è, per esempio, il denaro). Può, quindi, essere risparmiato, preventivato, speso, consuntivato.

Il tempo policronico, invece, rappresenta l’approccio tipico delle culture mediorientali e latine. La puntualità è meno importante, e la flessibilità, i cambi di programma, le distrazioni dall’obiettivo sono all’ordine del giorno.

Hall ha posto questa distinzione parlando di società e culture.

Gli studi successivi hanno traslato questo approccio verso lo studio del rapporto individuale e personale con il tempo, al di là della cultura di appartenenza.

Lo schema che segue, elaborato dallo stesso Hall, rimarca dieci differenze tra culture (o persone) monocroniche e policroniche.

Le persone monocroniche

• Fanno una cosa per volta
• Si concentrano sul lavoro
• Prendono gli impegni legati al tempo (scadenze, programmazione) molto seriamente
• Agiscono in una logica low-context ed hanno bisogno di informazioni
• Sono coinvolte dal lavoro
• Aderiscono in maniera religiosa ai piani
• Si preoccupano di non disturbare gli altri; seguono le regole della privacy e della premura
• Mostrano grande rispetto per la proprietà privata; prendono in prestito o prestano con molta difficoltà
• Esaltano la puntualità
• Sono abituate a relazioni di breve periodo

Le persone policroniche, al contrario,

• Fanno molte cose contemporanemente
• Si distraggono e interrompono facilmente
• Considerano che un obiettivo si debba raggiungere, se possibile
• Agiscono in una logica high-context e possiedono di già le informazioni
• Sono coinvolte dalle relazioni umane e dalle persone
• Cambiano piano spesso e facilmente
• Si preoccupano di più di coloro ai quali sono legati (famiglia, amici, colleghi stretti), piuttosto che della privacy
• Prestano e prendono in prestito spesso e facilmente
• Basano la puntualità sulle relazioni
• Hanno una forte tendenza a costruire relazioni che durano per tutta la vita

Che cosa c'entra tutto questo con i Team in Lazard?
Normalmente le persone monocroniche tendono a preferire team organizzati secondo scadenze e procedure, le persone policroniche (e lo si può comprendere dalla lista delle loro caratteristiche) tendono a prediligere team più flessibili e meno burocratizzati.

I team di cui parla Wasserstein, quindi, sembrano adatti ad attrarre soprattutto persone policroniche, come egli stesso (con altre parole) sostiene.
E questo, in ottica di teambuilding, teamwork e team management, ha una sua logica, visto che i suoi team hanno bisogno di flessibilità, capacità relazionali e sensibilità alla lettura del contesto.
L'equilibrio tra la dimensione monocronica e la dimensione policronica nel rapporto con il tempo rappresenta sempre un'alchimia difficile da realizzare nelle organizzazioni. Ci sono alcune considerazioni interessanti da fare al riguardo.
Ne riparliamo alla prima occasione.