In un paper interessante pubblicato su Social Science Research Network, Cass Sunstein e Reid Hastie analizzano i fallimenti a cui un gruppo può andare incontro nel processo di decision making attraverso la discussione.
Gli autori sostengono che molti gruppi assumono le loro decisioni attraverso un processo di discussione, nella convinzione che favorisca la capacità di giudizio e di previsione. Ma le discussioni di gruppo spesso falliscono, nel senso che producono giudizi falsi, oppure non sono efficaci nell'utilizzare pienamente le informazioni che i membri del gruppo hanno a disposizione.
Questi errori nell'utilizzo delle risorse del gruppo sono di quattro tipi:

1. Qualche volta gli errori presenti nei giudizi del gruppo prima della discussione vengono amplificati (e non soltanto diffusi) attraverso la discussione.
2. I gruppi possono cadere vittima di effetti sequenza. In questo caso i giudizi di chi parla per primo vengono seguiti da chi parla in seguito, che però non rivela tutto ciò che sa. Il fatto che le persone non rivelino ciò che sanno e tendano a conformarsi può derivare da sequenze di carattere informativo (l'ordine con cui vengono date le informazioni ed emessi giudizi influenza il fatto che informazioni rilevanti possano o meno emergere) oppure reputazionale (non vengono rivelate informazioni per mantenere una buona reputazione).
3. Come risultato di processi di polarizzazione, i gruppi spesso giungono a conclusioni più estreme di quanto avrebbero teso a fare prima della discussione. Qualche volta la polarizzazione porta in una direzione proficua, ma non c'è nulla che assicuri questo effetto.
4. L'ultimo rischio è, per molti versi, il più interessante. Durante una discussione, le informazioni condivise spesso dominano e non permettono l'espressione di altre informazioni che restano non condivise, proprio perché le informazioni condivise rappresentano una massa critica che appare sufficiente per esprimere una decisione. In questo modo, però, il gruppo non conosce tutte le informazioni che conoscono i suoi membri, e può, così, giungere ad una conclusione distorta.

Il paper si conclude così:

Come abbiamo visto, i segnali di carattere informativo e la pressione sulla reputazione possono aiutare a spiegare tutti i quattro errori. Il risultato inquietante è che i gruppi spesso non fanno meglio, e qualche volta fanno peggio, della media o della mediana dei loro partecipanti. Un'attività cruciale e importante, per molti gruppi che discutono, è quella di escogitare delle strategie che vicano i problemi messi in evidenza e aumentino la probabilità che il giudizio del gruppo tragga vantaggio dalle conoscenze detenute dai membri del gruppo stesso.
Non abbiano detto nulla qui su come questo compito possa essere svolto. Il nostro obiettivo era piuttosto quello di isolare i problemi a cui i gruppi sono soggetti, e di comprendere i meccanismi che rendono questi problemi così difficili da risolvere.

E voi, avete idee in proposito? O esperienze?

Via BPS Research Digest, un esperimento istruttivo: il team di Benedikt Herrmann dell'Università di Nottingham ha chiesto a studenti di sedici paesi di partecipare a The Public Goods Game.

Il gioco si è svolto in questo modo: ad ogni partecipante sono stati dati 20 gettoni. Sono stati formati gruppi di 4 persone (anonime) ciascuno. In ogni tornata di gioco gli studenti, che interagivano via computer, dovevano scegliere quanto investire nel fondo del gruppo, sapendo che ciascuno di loro avrebbe ricevuto 0,4 gettoni per ogni gettone investito nel fondo, indipendentemente dall'aver contribuito o meno al fondo stesso. Le regole del gioco fanno sì che se ciascuno contribuisce al fondo con tutti propri 20 gettoni, tutti possono ricevere in cambio 32 gettoni (0,4 moltiplicato per 80 gettoni messi nel fondo).
Ma, naturalmente, c'è una forte tentazione verso i comportamenti individualistici. Infatti se, per esempio, un solo soggetto non contribuisse per nulla al fondo e tutti gli altri vi contribuissero con i loro venti gettoni, questo si porterebbe a casa ben 44 gettoni.
Dopo ogni tornata, i giocatori hanno la possibilità di vedere le giocate degli altri partecipanti e (in una versione del gioco) di spendere un gettone al fine di "punire" altri giocatori, che perdono in questo modo parecchi dei loro gettoni.

Risultato: quando i giocatori hanno la possibilità di punire gli altri, il gruppo tende a sviluppare un maggior grado di cooperazione, mostrando come la possibilità di punire possa aiutare a promuovere comportamenti collaborativi.

Tuttavia, in alcuni paesi, i giocatori individualistici (coloro che tentano di massimizzare il proprio guadagno personale anche a discapito del gruppo) tendono a punire i giocatori collaborativi, forse come vendetta per le punizioni subite, oppure come un modo per punire i comportamenti collaborativi.
I ricercatori li chiamano "castighi antisociali", ed i gruppi in cui questo accade tendono a diventare meno collaborativi.
I castighi antisociali appaiono più frequentemente negli studenti di paesi che, nelle classifiche internazionali, mostrano meno fiducia nel ruolo della legge, e nei quali si crede meno nella cooperazione civica.

Herbert Gintis del Santa Fe Institute commenta così i risultati della ricerca: "Il successo delle società democratiche di mercato può basarsi in maniera critica sulle virtù morali quanto sugli interessi materiali, così il ritratto della società civile come la sfera dei puri interessi personali è radicalmente sbagliato".

In questo articolo su HBR Working Knowledge, il caso di un gruppo di canottieri che, pur possedendo grandi individualità, non riesce a vincere, e disperde così il proprio talento.
Ecco i concetti chiave ricavati da questa storia:

• Un team potenzialmente molto forte perché formato da persone di qualità può  rapidamente sfaldarsi se non si presta attenzione ad argomenti come la fiducia, il conflitto, la responsabilità, la rivalità con altri gruppi
• Nel business, la competizione tra gruppi può innalzare il livello di motivazione, ma se la competizione diventa eccessiva, può ostacolare la collaborazione
• I team migliori sono quelli che non solo combinano le capacità dei loro appartenenti per svolgere al meglio i compiti, ma riescono anche a motivare le persone attraverso il collante rappresentato dal battersi per un obiettivo comune
• Di fronte ad un team che presenta eccellenze individuali, ma scarso spirito di gruppo, la soluzione può essere quella di sostituire i membri del team, ma anche un evento chiarificatore può aiutare a scacciare la frustrazione e risolvere i conflitti

Un team leader, quindi, si deve occupare sia delle dimensioni di contenuto (obiettivi, attività, progetti, compiti) sia di quelle di processo, che spesso sono latenti, e che hanno a che vedere con ciò che accade alle persone mentre lavorano. Nel proprio stile di leadership si tende a privilegiare uno di questi aspetti, mentre si dovrebbe dosare la propria attenzione sulla base dei bisogni del gruppo piuttosto che delle proprie preferenze.

Da Michele, che ha partecipato ad alcuni miei corsi al MIP, ricevo una segnalazione di lettura: si tratta di "Il caso Petraeus - il generale che ha cacciato Al Qaida dall'Iraq", di Daniele Raineri.
Io non l'ho ancora letto, ma Michele mi dice che offre spunti molto interessanti sulla leadership, la gestione delle risorse umane e la gestione del tempo...

Sempre a proposito di monocronicità e policronicità, Finian Buckley della Dublin City University Business School ha condotto uno studio su un gruppo di manager irlandesi che stavano partecipando ad un percorso formativo che li aiutasse ad affrontare e gestire in maniera più efficace il cambiamento. L'ipotesi su cui si basava la ricerca suggeriva che i manager che trovano una congruenza tra il proprio orientamento verso il tempo (monocronico o policronico) e quello dell'organizzazione possano sperimentare un maggiore coinvolgimento affettivo rispetto a quelli che non trovano questa congruenza (monocronici in un'azienda policronica, o viceversa).

Ebbene, le conclusioni della ricerca, pur se con qualche distinguo, portano a supportare questa ipotesi. E questo fatto ha importanti implicazioni nella gestione del cambiamento nelle organizzazioni. Lo studio ha dimostrato come il coinvolgimento affettivo (un importante fattore di determinazione dei comportamenti organizzativi) è influenzato dalla congruenza tra il grado personale di policronicità e il grado di policronicità mostrato dall'azienda. I manager che sentono che il loro personale approccio verso il tempo è in conflitto con quanto l'azienda si aspetta e con il modello culturale proposto, sentono un minore attaccamento emotivo e si identificano meno nell'azienda stessa. Se è vero che un maggiore attaccamento emotivo porta con sé maggiore soddisfazione per il proprio lavoro, maggiore apertura verso il cambiamento, minore assenteismo e turnover, le implicazioni per l'efficacia organizzativa di questi concetti non sono da trascurare.
E naturalmente, il leader di un gruppo o di un'organizzazione non dovrebbe ignorarle.

Ricerca originale | Polychronicity at work: When personal time values clash with organisational expectations

Su Telegraph.co.uk, il resoconto di uno studio del prof. Jens Krause, della University of Leeds, che dimostra come gli uomini spesso si comportino esattamente come le pecore, seguendo, ciecamente (in situazioni confuse) uno o due individui che sembrano sapere dove andare.
In una serie di esperimenti, infatti, ad alcuni volontari è stato chiesto di camminare causalmente in una stanza, senza parlare gli uni con gli altri. Ad alcuni di essi venivano date istruzioni più dettagliate. Il risultato è che una minoranza del 5% di individui (gli individui "informati") ha influenzato la direzione presa da gruppi di minimo 200 persone. Il 95% restante li seguiva senza nemmeno rendersene conto.
Il Prof. Krause sostiene che

Ci sono forti parallelismi con il comportamento di gruppo degli animali. Tutti ci siamo trovati in situazioni nelle quali ci siamo fatti trascinare dalla folla, ma quello che c'è di interessante in questa ricerca è che i nostri participanti finivano per prendere una decisione consensuale a dispetto del fatto di non potere parlare o comunicare con i gesti tra di loro. Nella maggior parte dei casi i partecipanti nemmeno realizzavano di essere guidati da altri.

Questo lavoro fa seguito ad un altro studio di Simon Reader della Utrecht University che ha dimostrato come molti di noi siano contenti di seguire i propri leader, anche se stanno seguendo qualcuno che, in realtà, non sa bene dove andare. E anche quando ci viene mostrata una strada più breve, noi normalmente preferiamo rimanere sulla vecchia via.
Dinamica di gruppo e di leadership, mi pare, piuttosto interessante...

Il Professor Dov Eden, della Tel Aviv University, ha condotto alcune ricerche sul ruolo delle aspettative dei manager nel determinare la performance dei collaboratori.
I risultati sono interessanti:

"Entra in azione una profezia che sia autoavvera." dice Eden "I manager e i leader farebbero bene ad aspettarsi molto, e a fare in modo che le persone sappiano che loro si aspettano molto. Il messaggio dovrebbe essere genuino e coerente".

In un esperimento, il prof. Eden ha diviso dei manager bancari in due gruppi. Ai manager di un gruppo ha detto che i loro collaboratori avevano delle grandi potenzialità, agli altri non è stato detto nulla. L'analisi delle performance e dei risultati hanno messo in evidenza delle notevoli differenze tra i due gruppi. I gruppi di collaboratori erano inizialmente omogenei, ma le aspettative dei manager hanno agito da propellente per le prestazioni del primo gruppo, portandolo ad ottenere risultati significativamente migliori rispetto al secondo gruppo.

Si tratta, evidentemente, di un "Effetto Pigmalione", già descritto in questi due post:
Pigmalione
Ancora su Rosenthal e l'effetto Pigmalione

La ricetta di Eden suona così:

Aspettati di più dalle persone. Otterrai di più. Costruisci aspettative alte e rinforzale con messaggi positivi ai collaboratori, anche se questo ti richiedesse di diventare un buon attore. [...]

I collaboratori otterranno un'accelerazione da 1 a 3 nel loro tasso di successo nella performance se il leader si aspetta di più da loro. Il successo è determinato da un certo numero di fattori rilevanti, come per esempio completare un corso, un indicatore di performance sul lavoro, o il voto in un programma formativo.
Se un leader ha delle aspettative tre volte più alte circa un collaboratore, questo non significa che il collaboratore performerà tre volte di più, ma che avrà tre volte più probabilità di performare al di sopra della media.

Mi affascina sempre constatare come le nostre convinzioni e le nostre aspettative, oltre a fungere da filtri sulla realtà, spesso sono capaci di cambiare la realtà stessa.

Su Ticonzero, un bell'articolo di Natalia Montinari e Marco Piovesan: Incentivi, somministrare con cautela.
Partendo dal presupposto che effettivamente gli incentivi incidono sul comportamento delle persone, gli autori mostrano come li si debba utilizzare con cautela se si vogliono evitare effetti indesiderati (o, addirittura, controproducenti) rispetto agli obiettivi che ci si è posti.
Ci si concentra, in particolare, sugli incentivi di team e sulla comprensione dell'interazione tra incentivi e dinamiche di team.

Ecco le avvertenze

Leggo sempre più spesso che le nuove frontiere della formazione all'esercizio della leadership, al team working, al team building, al problem solving passano attraverso l'outdoor training.
Abbandonare aule, scrivanie, lavagne a fogli e slide è senz'altro attraente. L'esperienza della decontestualizzazione è una fase importante dell'apprendimento, con un grande potenziale di generazione di nuovi comportamenti, e con l'aumento della probabilità di "double loop learning". Poi, però, è necessario ri-contestualizzare l'apprendimento, e allora serve un formatore che sia in grado di trasformare le esperienze in modelli e i comportamenti in capacità.
Del resto, non credo sia necessario abbandonare l'aula per creare, nel percorso di apprendimento, questo pendolo tra decontestualizzazione e ri-contestualizzazione.
Senz'altro, però, è divertente.

Su Job24 di ieri, un articolo di Michela Finizio (con intervista al sociologo Domenico De Masi) su come si trasformeranno gli ambienti di lavoro di qui a vent'anni.
Niente più scrivanie fisse, il vero ufficio diventerà la rete. Il lavoro potrà essere svolto ovunque, e l'atomizzazione (come la definisce De Masi) dei dipendenti sarà un dato di fatto.
Non so giudicare quanto questi scenari possano essere realistici, ma senz'altro se si realizzeranno avranno un grosso impatto sul nostro modo di parlare di leadership, teamwork, team building, time management.

Mi devo preoccupare?