Ecco, in sintesi, la sua ricetta:

• Dichiara aspettative molto alte.
  Ciò che pare impossibile è spesso più probabile che venga raggiunto. Aspettative ordinarie portano scarso impegno. L’importante è chiarire che ci si attende veramente risultati al di sopra dell’ordinario.
• Comunica le tue aspettative in maniera chiara.
  Ci si deve assicurare che non ci siano ambiguità, che ciò che ci si attende sia descritto in maniera completa e positiva. Non ci deve essere confusione su ciò che si sta chiedendo ai propri collaboratori.
• Assicurati che le aspettative siano adatte alle persone che coinvolgi.
  Questo significa che, nonostante possano sembrare estremamente sfidanti, le aspettative e gli obiettivi devono essere adatti al livello di competenza, al background e all’ambiente del gruppo che dovrà realizzarli.
• Comunica le tue aspettative ad ogni livello.
  Un leader deve rinforzare le sue aspettative in maniera costante, sia in privato che in pubblico, formalmente ed informalmente, dentro e fuori dall’organizzazione. Ogni momento speso con una persona deve essere l’occasione per confermare la convinzione che l’interlocutore sarà in grado di realizzare quanto ci si aspetta da lui. E tutto questo deve essere confermato dall’intera organizzazione.
• Ri-conferma le tue aspettative costantemente.
  Non ci si deve scoraggiare se qualcuno non è in grado immediatamente di raggiungere gli obiettivi. Piuttosto, va stimolato facendogli comprendere come le aspettative rimangano intatte.

Come vedete, in questi giorni il tema del goal setting, ma anche delle sue implicazioni sul worklife balance, è all’ordine del giorno sul blog.

Ogni contributo è il benvenuto…

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1. Pigmalione ad uso dei manager

In questo articolo su Entrepreneur.com condivide la sua esperienza di business coach, con alcune indicazioni per ristabilire quei salutari confini che permettono di rivestire il propri ruoli con maggiore serenità e con il recupero di un salutare equilibrio.

Ecco i suoi 10 trucchi per riuscire a creare (e a crearsi) dei limiti e dei confini:

1. Rendi onore a te stesso settando limiti realistici, gestendo le tue capacità e dicendo spesso “no”.
2. Utilizza il tuo lavoro come piattaforma per donare gioia, spirito e amore ogni giorno.
3. Crea un programma per prenderti cura di te, e mettilo in pratica. Se non stai bene, anche il tuo business non starà bene.
4. Semplifica. Sbarazzati di tutto ciò che non è utile, bello, portatore di gioia e amore.
5. Non farti dominare dai tuoi ruoli (imprenditore, moglie, madre). Abbandona questi ruoli almeno 10 minuti al giorno per pregare, meditare, fare il punto della situazione. Tu sei qualcosa di più dei ruoli che ricopri.
6. Investi sul tuo futuro mantenendoti bilanciato, in salute e concentrato. Smettila di prenderti così sul serio.
7. Sii il tuo primo sostenitore, non il nemico di te stesso.
8. La gente non rispetterà i limiti che ti sei posto se non sarai tu il primo a farlo. Gli altri seguiranno.
9. Crea divertimento (per i tuoi collaboratori, per i tuoi clienti) nel tuo business. Crescerà.
10. Circondati da persone che ti onorano e che ti fanno crescere.

In queste caldo luglio e con le vacanze ormai alle porte, alcuni di questi punti potrebbero (almeno nel mio caso) diventare dei buoni propositi per la ripresa a settembre. Che ne dite?

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2. Worklife balance: la felicità sta dentro di noi

Bruch e Menges propongono all’attenzione una serie di esempi su come il circolo vizioso di quella che che lo chiamano la “trappola dell’accelerazione” sia stato rotto in molto organizzazioni.
Ecco il loro suggerimenti:

Come liberarsi dalla trappola

• Fermare l’azione.
  Invece che chiedere ai collaboratori quali nuovi progetti intraprendere per migliorare la performance e l’azienda, perché non chiedere loro quali progetti interrompere, ponendo domande del tipo “Quale delle nostre attività attuali avvieremmo adesso se non fossero già in corso?” e poi interrompendo tutte le altre.
• Chiarire la strategia.
  Indipendentemente da chi siano gli sponsor di un progetto, se non è in linea con la strategia e non la supporta, dovrebbe essere tagliato.
• Decidere come prendere le decisioni.
  Non tutti i progetti che sono in linea con la strategia sono importanti, per questo ci si deve preparare anche a scelte difficili.
  Interessante l’esempio di Phoenix Contact (azienda tedesca di tecnologia elettrica ed elettronica), nella quale fu chiesto ai manager di classificare i progetti in corso in tre famiglie A = necessari, B = importanti ma rinviabili, C = rinviabili per almeno due anni o sacrificabili. Di fronte a questa scelta, però, le persone dichiaravano di avere una maggioranza di progetti A. Allora fu chiesto loro di dividerli in A1, A2, A3. Mi ricorda un po’ il piano di Sindrome che ho illustrato qui.
• Dichiarare conclusa l’emergenza.
  Spesso la comunicazione del top management è del tipo “siamo in un’emergenza permanente”. Dichiarare finita un’emergenza può avere un effetto liberatorio.

Come non ricascarci

• Istituzionalizzare momenti in cui le iniziative in corso vengono vagliate e selezionate.
• Mettere un tetto massimo al numero annuo di obiettivi.
• Filtrare i nuovi progetti.
• Introdurre una cultura della “sepoltura”, che incoraggi ad abbandonare i progetti meno importanti, senza per questo minare l’entusiasmo di coloro che vi hanno lavorato.

Come cambiare la cultura dell’accelerazione

• Concentrarsi per un periodo definito su un unico obiettivo.
• Fare delle soste.
  In Hilti il personale è chiamato a partecipare regolarmente a team camp di due giorni in cui si riflette per tornare alle proprie occupazioni, e viene incoraggiato a trovare anche singolarmente questi tipi di momenti.
  Mi torna in mente quanto scritto qui sull’esperimento fatto in Boston Consulting Group.
• Rallentare prima di accelerare, alternando momenti ad alta tensione con momenti in cui l’obiettivo si quello di ricaricare le energie.
• Godersi i successi.
• Dare l’esempio, come ha fatto Bill Gates, che ogni primavera ed ogni autunno si ritirava in un cottage per una “settimana di riflessione” nella quale portava con sé i suggerimenti dei propri collaboratori.

Il focus degli autori è sulle organizzazioni, ma credo che questi “suggerimenti di buon senso” possano essere traslati pari pari anche al singolo.

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3. Lunch time

I risultati della ricerca sono così sintetizzati dai due autori:

Ciò che abbiamo scoperto è per molti aspetti inatteso ma molto chiaro. C’è una correlazione molto chiara tra la felicità e il senso al lavoro ed a casa. In altri termini, coloro che provano felicità e senso in ambito professionale tendono a provarli anche al di fuori del lavoro. Coloro che si sentono infelici sul lavoro sono solitamente infelici a casa.

Le implicazioni sono evidenti. Anche se il lavoro e la casa sono ambienti molto diversi, le nostre esperienze di felicità e di senso sembrano avere più a che fare con chi noi siamo piuttosto che con dove noi siamo. Piuttosto che incolpare il nostro lavoro, i nostri manager e i nostri clienti – o i nostri amici, familiari, le nostre comunità – per le nostre esperienze lavorative negative, sarebbe meglio se ci guardassimo allo specchio.

Una scusa comune che adduciamo per non essere felici e non trovare senso nella nostra vita è: “lavoro troppe ore”. Ma i nostri risultati mostrano come il numero di ore di lavoro non hanno una correlazione significativa con la felicità o il senso al lavoro o a casa. Si tratta di una scusa.

Le conclusioni (ancora parziali) dello studio portano a dedurre che il grado di felicità e di senso sia collegato con un equilibrio tra le attività più impegnative, ma portatrici di senso nel lungo termine e attività più ludiche, che danno invece un beneficio immediato. E questo deve valere sia dentro che fuori l’ambiente lavorativo.
Tanto che gli autori arrivano a suggerire alle aziende di smettere di chiedersi “che cosa l’azienda può fare per aumentare la felicità e il senso al lavoro?”, ma piuttosto di incoraggiare i collaboratori a chiedersi “Che cosa posso fare io per accrescere l’esperienza di felicità e di senso?”
Più efficace, e, probabilmente, anche meno costoso.

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Alcuni risultati in sintesi:

• quello della disponibilità 24/7 più che una reale esigenza era un circolo vizioso in cui la disponibilità prolungata non faceva altro che generare, nei clienti e nell’organizzazione, una richiesta di ancora maggiore disponibilità
• questa aspettativa diventa spesso addirittura un indicatore di valutazione della performance
• il fatto che la disponibilità continua non venga nemmeno messa in discussione genera un atteggiamento verso il tempo che porta le persone a smettere perfino di chiedersi se potrebbero lavorare meno tempo con gli stessi risultati (o, addirittura, con risultati migliori)
• anche i momenti di scambio tra i partecipanti ad un progetto, in queste condizioni, si focalizzano quasi esclusivamente sui contenuti, quasi mai sui processi e sulla qualità del lavoro

Nei progetti in cui si sono stabiliti dei momenti di tempo libero programmato, al contrario di quel che si potrebbe pensare, gli standard operativi non sono affatto calati, e la soddisfazione espressa dai consulenti per il proprio lavoro è cresciuta in maniera consistente.
Il modo migliore per garantirsi questo tipo di benefici è, secondo le autrici:

1. Imporre un meccanismo rigido per il tempo libero
   Convincere persone molto orientate al risultato a prendersi dei momenti liberi spesso non è facile. A volte lo si deve imporre.
2. Integrare il dialogo nel processo
   Parlare dell’andamento del progetto sul tempo libero rappresenta spesso il primo passo per cominciare a parlare di qualità del lavoro e di processi. Il focus delle riunioni di progetto, quindi, si sposta in parte dal contenuto al processo (priorità, aspettative, problemi…).
   Gli esperimenti hanno così sottolineato l’importanza dei un dialogo aperto su un obiettivo che è sia personale che collettivo: garantire alle persone il loro tempo libero.
3. Incoraggiare la sperimentazione
   Il fatto che alcuni consulenti non fossero disponibili in alcuni giorni della settimana (o in alcune ore durante il giorno) ha permesso di ripensare le dinamiche del lavoro in team, incoraggiando sperimentazioni sulla condivisione di informazioni e di task.
   Queste sperimentazioni hanno portato spesso ad adottare metodi nuovi e creativi di comunicazione all’interno del team di progetto e con il cliente.
4. Insistere sul supporto del vertice
   La legittimazione (di più, la sponsorship) da parte dei team leader aiuta a vincere lo scetticismo iniziale per sperimentazioni che, per usare le parole degli stessi autori, ripensano l’impensabile.

Una mia breve aggiunta, che introduce una modalità applicativa un po’ diversa rispetto ad una sperimentazione di questo tipo.
Mi capita spesso, durante i corsi sul time management, di auspicare il fatto che i gruppi si organizzino in modo che ciascun membro abbia la possibilità di ritagliarsi degli spazi in cui lavorare ad attività importanti senza interruzioni dall’esterno (telefonate, email, messaggi, eccetera…).
Questa sfida è particolarmente impegnativa proprio in quelle organizzazioni (simili a quelle descritte dalle due autrici) in cui la disponibilità continua verso le esigenze dei clienti (sia esterni che interni) appare come una necessità inderogabile.
Sono d’accordo con le conclusioni dell’articolo: questa disponibilità genera un circolo vizioso che porta ad aumentare e non a diminiure il grado di urgenza con cui le attività e le deleghe vengono trasmesse.
In questo senso, il processo in quattro fasi si può applicare non soltanto al tempo libero, ma anche al tempo libero da interruzioni, in cui le persone possono dedicarsi pienamente alle attività più impegnative.

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Tenete presente che sempre di più il tentativo di ottenere un “worklife balance“, il bilanciamento tra vita professionale e personale, separando chiaramente le due aree, come parlassimo di massa grassa e massa magra, è una chimera.
È l’idea di un tempo andato, in cui o si era a casa o si era nei campi con i buoi.
Ora si è sempre ovunque in qualsiasi momento.
Si è tutto in tutti i momenti.
Pensare di tagliare in due o più la vita non funziona.
È la centratura personale da cercare, il centro di gravità permanente dell’io, non impossibili frullati esistenziali con un terzo di… un terzo di… un terzo di…
Capacità di essere uno sempre, non molti a volte.

Mi è capitato spesso di sentirmi dire, in questi ultimi mesi, che il worklife balance non è una questione di tempi.
È una questione che ha più a che vedere con i sensi di colpa.
Quando sei al lavoro, ti senti in colpa per il tempo non dedicato a figli, coniuge, genitori, amici.
Quando sei a casa, il senso di colpa è per quel che hai lasciato, incompleto, sulla scrivania…

Una volta ho sentito una frase che mi ha colpito: Non educare tuo figlio al senso del dovere e ne farai un irresponsabile, non educarlo al senso del piacere, e ne farai un incapace.

Mi sto sempre più convincendo che, per recupare un autentico “worklife balance” c’è più bisogno di educazione al senso del piacere che al senso del dovere…
Avete idee o esperienze da condividere?

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Detta così, pare che l’istruzione porti le persone, anche nel tempo libero, ad essere più “orientate al compito” piuttosto che “orientate alla relazione”. Non mi pare una conclusione da prendere alla leggera. Che ne pensate?

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