Rane o pipistrelli?

I tre autori partono dalla descrizione del comportamento delle rane e dei pipistrelli per descrivere due diversi approcci alla realtà e al cambiamento.

“Mettete una rana in un vaso di vetro con alcune mosche, e morirà di fame.
La rana non riesce a vedere la carne fresca che la circonda, perché il suo intero sistema sensoriale non è stato “progettato” per individuare oggetti immobili.
Le rane vedono prede e predatori per mezzo di quattro sensori. Uno individua il contrasto tra il corpo di un oggetto e lo sfondo, un altro percepisce la forma arrotondata dell’oggetto, un terzo individua il movimento di forme arrotondate e un quarto percepisce i cambiamenti nella luce ambientale causati dai movimenti di prede e predatori.

Una volta che queste informazioni sono state acquisite, un circuito di riconoscimento dello schema mette assieme i quattro tipi di segnali – contrasto, forma, movimento, luce, e … blip! La rana riconosce l’oggetto come commestibile o pericoloso, e lo afferra per mangiarlo o salta per mettersi al sicuro. Il punto è che ogni tipo di sensore gioca un ruolo fondamentale nell’individuazione dell’insetto. Oggetti immobili, arrotondati, come le mosche morte, non vengono calcolati”.

I pipistrelli, invece, presentano un comportamento molto diverso:

Nel suo libro The Blind Watchmaker, l’evoluzionista Richard Dawkins afferma che il sistema sensoriale ad ultrasuoni di un pipistrello realizza “performance di individuazione e di navigazione che lascerebbero senza parole un ingegnere”.

Quando il pipistrello si muove a velocità moderata, è soddisfatto di una visione a bassa frequenza, stroboscopica, del suo ambiente, ed aggiorna la sua immagine del mondo notturno con dieci pulsazioni al secondo. Quando individua prede, avversari o ostacoli, d’altronde, la frequenza del sonar aumenta istantaneamente a 200 pulsazioni al secondo – due volte la velocità alla quale tremolano le luci fluorescenti.

Una difficoltà tecnica dei sistemi eco è che l’eco è molto più debole rispetto al segnale originale. Se il sistema deve operare su una qualsiasi distanza, pertanto, il suo trasmettitore (voce) deve esser molto potente e i suoi ricevitori (orecchie) devono essere molto sensibili. Ma voci potenti danneggiano orecchie sensibili.
La soluzione è “spegnere” le orecchie durante la trasmissione, e “riaccenderle” in tempo per l’eco.
Alcuni pipistrelli “spengono” e “riaccendono” le orecchie cinquanta volte al secondo.

 Per dirlo in maniera sintetica, le rane riconoscono degli schemi, mentre i pipistrelli sono in grado di elaborare dei segnali.

Perché dovremmo occuparci delle differenze tra questi due animali in ottica di formazione e sviluppo delle risorse umane?

Credo che la lezione che ci giunge da questa congiuntura particolarmente dura sia proprio questa: il grande valore di quella sorta di ”sistema sensoriale” che, nelle organizzazioni più dinamiche e reattive anche in questa situazione, è in grado di sorvegliare proattivamente ogni area del business. Questosistema è fondamentale perché qualsiasi novità può essere un segnale che richiede una reazione rapida, e le nuove tecnologie hanno abbreviato i tempi di risposta.

Un progetto di formazione e di sviluppo delle persone in un’organizzazione, credo, dovrebbe puntare proprio a questo: a diffondere a tutti i livelli la capacità di elaborare dei segnali (come fanno i pipistrelli) piuttosto che di riconoscere degli schemi (come le rane).
Perché gli schemi che rimangono uguali nel tempo sono merce sempre più rara…

Certo, una cosa è conoscere il bisogno di un sistema di questo tipo, un’altra è progettarne uno.
E qui il lavoro da fare è, mi pare, ancora parecchio.

Come sempre, opinioni, stimoli (e provocazioni) sono i benvenuti…

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Lo sviluppo delle risorse umane, la competitività e il principio del midsize
2. Training vs Development
3. Le 10 sfide nella gestione dei talenti

Negli anni ’70, quando io ho iniziato a giocare a tennis, le racchette avevano un formato del piatto corde standardizzato e di piccole dimensioni. A metà degli anni ’80 il progresso dei materiali di costruzione delle racchette ha consentito di realizzare dei piatti corde più grandi: gli oversize ed i midsize. Questi ultimi si sono poi affermati come formato ideale.
Per un certo periodo, quindi, hanno convissuto racchette tradizionali e racchette midsize.
In che cosa consisteva il vantaggio delle racchette midsize rispetto alle racchette tradizionali (vantaggio che ne ha consentito la totale affermazione, visto che oggi nessuno più gioca con racchette di formato tradizionale)?
Non nel fatto che chi le usava avesse un vantaggio competitivo rispetto agli altri: in questo modo si semplificherebbe eccessivamente la questione.
Mi succedeva, infatti, quando io ancora possedevo una racchetta tradizionale, di giocare con avversari che avevano adottato il midsize. Ebbene, se io ero più forte di loro, vincevo comunque (e perdevo se gli avversari erano più forti di me). L’utilizzare il midsize, quindi, non rappresentava di per sè la garanzia di avere un vantaggio su chi non lo utilizzava (altrimenti tutti si sarebbero immediatamente precipitati ad acquistare un midsize).
Ciò che ha imposto il midsize sul mercato è stato il fatto che chi provava il midsize poi non poteva più tornare indietro. Cioè, chi iniziava a giocare con una racchetta midsize non giocava meglio rispetto a quando giocava con una racchetta tradizionale, ma, se poi tentava di tornare indietro, si accorgeva di non riuscire più ad esprimere le proprie capacità di gioco.
L’adozione del midsize era un po’ come una nassa, una di quelle trappole per pesci con alla base un’apertura a imbuto dal bordo rovesciato all’interno, in modo che il pesce, una volta entrato, non riesca più a uscire.

Ecco, credo che il rapporto tra formazione e sviluppo delle risorse umane e vantaggio competitivo funzioni un po’ come il principio del midsize.
Sarebbe una semplificazione eccessiva affermare che chi investe in formazione e sviluppo delle risorse umane acquisisce in automatico un vantaggio competitivo (come l’adozione del midsize non garantiva la vittoria), ma è vero che chi intraprende questa strada non può più tornare indietro, perché questo diventa l’unico modo per poter competere.
Naturalmente (al contrario che per il tennis), ci sono una serie di forze esterne che spingono verso questa nassa (un sociologo le potrebbe spiegare molto meglio di quanto farei io).
Sta di fatto, però, che una volta che un’azienda, un’organizzazione, ma anche una società, si è incamminata per questa via, è inutile guardarsi indietro: si può solo andare avanti.

Questo, in estrema sintesi, il concetto con cui vorrei aprire il mio intervento.
Che cosa ne dite?
Avete suggerimenti?

Update: ecco la seconda parte di questa riflessione

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1. Training vs Development
2. Rane, pipistrelli e organizzazioni
3. Le 10 sfide nella gestione dei talenti