Così viene descritto il progresso:

Nei giorni in cui i lavoratori hanno la percezione di progredire nel proprio lavoro, o ricevono un aiuto che li porta a superare gli ostacoli, le loro emozioni sono oltremodo positive e il loro desiderio di successo tocca il massimo. Nei giorni in cui hanno la sensazione di perdere tempo o di incontrare degli ostacoli nel raggiungimento di traguardi significativi, il loro umore e la loro motivazione scendono al minimo.

Questa constatazione, secondo Teresa Amabile e Steven J. Kramer (co-autore dell’articolo), è densa di conseguenze.
La prima: la motivazione dei collaboratori è, in gran parte, sotto il controllo dei manager. E non dipende da complicati sistemi di incentivazione.
Si tratta, infatti, di creare le condizioni che facilitino e non ostacolino i progressi.

Ecco come proattivamente è possibile creare sia la percezione che la realtà del progresso:

• Preoccupatevi di chiarire gli obiettivi complessivi
• Assicuratevi che gli sforzi dei collaboratori vengano adeguatamente sostenuti
• Evitate di imporre scadenze così pressanti da fare sì che dei problemi marginali vengano percepiti come crisi drammatiche, anziché come opportunità di apprendimento
• Promuovete una cultura della collaborazione
• Facilitate i progressi in modo diretto

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2. Lunch time
3. Pit-stop

Ecco le idee che dovremmo toglierci dalla testa:

1. La creatività viene da “tipi” creativi
   Pressoché tutte le ricerche dimostrano, al contrario, che qualunque persona con un’intelligenza nella norma può produrre idee creative.
   In realtà, più che da un talento innato, il grado di creatività dipende da una serie di variabili che impattano sulla motivazione intrinseca che genera nuove idee.
2. Il denaro è un fattore motivante per la creatività
   Naturalmente, le persone devono percepire di essere giustamente ricompensate per il loro lavoro, ma molti piani di incentivazione che si concentrano troppo sul day-by-day, tendono ad aumentare l’avversione al rischio ed a bloccare, in questo modo, la creatività.
3. La pressione sul tempo è un combustibile per la creatività
   Ne abbiamo già parlato qui.
   Le idee creative hanno bisogno di una sorta di incubazione, che permetta loro di emergere. E spesso la pressione sul tempo (specie se correlata a frequenti distrazioni) impatta negativamente su questo processo di interiorizzazione e creazione di nuove soluzioni.
4. La paura forza a fare nuove scoperte
   La ricerca di Teresa Amabile, al contrario, mostra come si presenti un circolo virtuoso tra gioia e serenità e creatività. Un’idea creativa genera gioia, ma è a sua volta frutto di uno stato d’animo positivo, che impatta sull’incubazione dell’idea rendendo più probabile l’emergere di soluzioni creative.
5. La competizione è meglio della cooperazione
   I team più creativi sono quelli in cui non c’è timore di condividere informazioni ed idee.
   La competizione, invece, blocca spesso proprio questi processi di condivisione.
6. Un’organizzazione che subisce una riduzione diviene un’organizzazione creativa
   Spesso, piuttosto, è vero il contrario. Ed è ancora più vero nel momento il downsizing viene annunciato piuttosto che nel momento in cui viene messo in pratica.
   I momenti di incertezza sono potenti inibitori di creatività.

Teresa Amabile conclude sottolineando come l’evitare questi errori non debba portare ad uno stile manageriale soft, ma piuttosto ad un management intelligente, che crei le condizioni perché le persone possano esprimere la loro creatività. E queste condizioni hanno a che vedere con il fatto che le persone possano svolgere un lavoro che amano, siano incoraggiate ad impegnarsi, siano riconosciute, anche nei momenti duri per l’organizzazione.

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1. Creatitivà e tempo

• Primo messaggio: la creazione di un linguaggio condiviso circa i concetti di urgenza / importanza / priorità
• Secondo messaggio: la definizione di un obiettivo che riguarda la gestione del tempo: ridurre il più possibile l’area della crisi
• Terzo messaggio: la gestione delle principali strategie per ottenere questo obiettivo: delega, programmazione, proazione, definizione di confini

 In particolare, l’attenzione è sul secondo messaggio: l’area della crisi è quell’area che comprende quelle attività che, per la loro urgenza e poca prevedibilità e per la loro importanza, e quindi per il loro impatto sugli obiettivi, sono fonte di stress e, spesso, di scarsa efficacia.
Francesco Moschetti (grazie per lo stimolo!) mi fa notare come molti  ritengono di performare meglio proprio quando l’attività è poco prevedibile sottolineando come alla base di questa convinzione ci sia, forse, una certa confusione tra pressione sul tempo e senso di sfida.

Per dare linfa alla discussione, traduco alcuni brani di un’interessante intervista a Teresa Amabile, docente ad Harvard:

Alcune persone sono convinte che la pressione sul tempo stimoli il pensiero creativo, altre sono certe che lo soffochi. Ci sono poche ricerche sulla pressione sul tempo e la creatività nelle organizzazioni, e i risultati sono contraddittori.
Negli ultimi anni, si è fatto un gran parlare della pressione sul tempo nelle organizzazioni, e di come sia diventata una caratteristica degli ambienti di lavoro in cui sono presenti molti lavoratori della conoscenza (persone che, idealmente, si suppone svolgano lavori creativi per la maggior parte del tempo!).

Domanda: Una delle cose interessanti suggerite dal suo lavoro è il fatto che, nonostante le persone pensino di essere più creative quando sono sotto pressione per una scadenza, in realtà non lo sono. D’altra parte, però, anche una pressione troppo leggera aiuta poco la creatività. Allora, come può fare un manager a trovare il “punto di equilibrio” lungo il continuum tra tempo e creatività?

Risposta: In realtà, non credo si tratti di un continuum, quanto piuttosto di un set di condizioni che sembrano determinare se la pressione sul tempo avrà un effetto positivo o negativo sulla creatività. Come precisato in un articolo per HBR, i risultati suggeriscono che, in generale, livelli di pressione molto alti devono essere evitati se si vuole promuovere la creatività con costanza. Comunque, se una certa pressione sul tempo è assolutamente inevitabile, i manager possono provare a preservare la creatività proteggendo le persone dalla frammentazione del loro lavoro e dalla distrazione; dovrebbero anche dare alle persone il senso di trovarsi “dentro ad una missione”, di fare qualcosa di difficile ma importante. In ogni caso, non credo che la maggior parte delle persone possa lavorare efficacemente in questo modo per lungo tempo senza spegnersi.
Dalla parte opposta, una pressione sul tempo troppo bassa potrebbe accompagnare le persone verso l’inazione; in queste condizioni, un incoraggiamento da parte del top management ad essere creativi – a fare qualcosa di radicalmente nuovo – potrebbe stimolare la creatività. Ma, francamente, non credo che ci sia un gran pericolo di una pressione sul tempo troppo bassa, almeno nelle organizzazioni che ho studiato io.

D: Personalmente, quale è stata o quali sono state le scoperte più interessanti?

R: Forse la sorpresa più grossa è stata quella di scoprire che davvero la pressione sul tempo sembra avere un impatto rilevante sulla creatività, anche se le nostre intuizioni sono contraddittorie e le ricerche precedenti non sono giunte a conclusioni. Sono anche molto sorpresa che, anche se i nostri partecipanti fornivano la prova di essere meno creativi nei giorni in cui si trovavano sotto pressione, ci hanno riferito di sentirsi più creativi proprio in quei momenti. Questo mi aiuta a trarre qualche suggerimento circa le nostre intuizioni contraddittorie!

E voi, che cosa ne pensate?

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