[...] questa roba è una roba che io amo, perché penso che sia una delle cose che noi cerchiamo nei libri, nei libri belli (mi spingo fin qua): cioè che i libri ci danno idee, insegnamento, risate, pianti, eccetera, ma sempre, i bei libri, ci danno anche un modo di stare nel tempo. Loro decidono una velocità, diciamo. Nei libri scritti in maniera mediocre, la velocità la scegli tu quando leggi. Un libro scritto bene, lui decide a che velocità leggi. Noi abbiamo dei margini, anche leggendo semplicemente in maniera silente, da soli, noi possiamo leggere a diverse velocità. E ci sono dei libri che, immancabilmente, dopo una pagina, decidono per te a che velocità leggi, pensi, ti emozioni. E questo è un tratto dello scrivere libri e del leggere libri che io adoro, perché è una vendetta contro la vita quotidiana, che, invece, ti direbbe “c’è quel tempo lì, e non c’è niente da fare… vai a scuola alle 8 e devi andare a scuola alle 8… c’hai 50 anni, e c’hai 50 anni”. La vita è così. Ma poi ci sono tutta una serie di espedienti con cui noi la freghiamo e stabiliamo temporalità diverse.

Continua ancora un po’, su questo ragionamento, Baricco.
Chiama in causa anche Proust.

Quello che mi interessa, in questa cosa, è che mi sembra, tradotto, un bel modo per spiegare come lo storytelling (quello fatto bene) agisce sulla relazione con il pubblico.
Credo che chi ha fatto l’esperienza di parlare davanti ad un pubblico l’abbia in qualche modo provata, questa cosa: c’è una specie di battaglia in atto, tra la tua velocità nello spiegare alcune cose, e la velocità del pensiero di chi ti sta di fronte. Se sei bravo, detti i tempi. Se sei mediocre, te li fai dettare, oppure, più spesso, perdi il contatto e l’attenzione. Ecco.
Quella volta che l’atto di raccontare una storia, dentro ad un processo di comunicazione, ti riesce bene, la sensazione precisa che emerge è proprio quella di dettare, senza fatica, il tempo.
Qualche volta è anche questa una forma di vendetta.
Altre, più semplicemente, un buon modo per rimettere insieme i pezzi, e magari metterne lì di nuovi. Pezzi di idee, pensieri, magari emozioni.
Un modo di stare nel tempo.

Se fatto bene.
Appunto.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Bach, la tecnica e l’arte
2. L’arte di raccontare storie
3. Storytelling: tra obiettivi e gusto del raccontare

Il primo ha a che vedere con il valore delle storie negative:

Le storie negative […] suscitano spesso nelle organizzazioni più discussioni rispetto alle storie positive – per esempio quelle sugli esuberi e i conflitti di cultura dovuti ad una fusione.

Rimane da chiedersi a quali condizioni sia meglio utilizzare una storia negativa invece che una positiva (o viceversa). Mi propongo di tornare su questo punto.

Il secondo passaggio:

Lo storytelling viene spesso liquidato come una “sciocchezza” da uomini di business focalizzati sui risultati, sostiene Jones, che confessa di non utilizzare il termine “storytelling” con manager di alto livello. Piuttosto, preferisce i più ricercati “executive presence” o “narrative case studies”. “A loro piace così”, sorride.

Narrative case studies. Mi piace, credo lo utilizzerò.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Il potere delle storie
2. Storytelling: tra obiettivi e gusto del raccontare
3. L’arte di raccontare storie

Le storie che i nostri leader ci raccontano contano probabilmente quasi quanto le storie che i nostri genitori ci raccontano da bambini, perché ci orientano su come stanno le cose, come potrebbero andare e come dovrebbero andare; sulla visione del mondo di cui sono portatori e sui valori che considerano sacri. I nostri cervelli si sono evoluti per “aspettarsi” storie con una particolare struttura, con dei protagonisti e dei cattivi, una salita da scalare o una battaglia da combattere. La nostra specie è esistita per più di 100.000 anni prima dei primi segni di alfabetizzazione, ed altri 5.000 anni sono passati prima che la maggioranza degli umani imparasse a leggere e scrivere.

Le storie sono il primo modo con cui i nostri antenati hanno trasmesso conoscenze e valori.

allora, non esiste leadership senza narrazione.

Ora, lasciando da parte per un attimo il caso di Barak Obama (su cui magari tornerò per un commento più esteso in un post successivo), mi pare che le considerazioni di Alfonso riportino al fatto che le narrazioni nostrane poggiano completamente su uno degli elementi cardine della struttura narrativa illustrata da Westen: i cattivi. Per cui la costruzione identitaria che passa attraverso la narrazione è soltanto costruzione per differenza rispetto al cattivo (al nemico) di turno.

L’ossessione-compulsione è, quindi, sempre quella di “distinguersi” dall’altro. L’ammettere una qualche identificazione con le idee dell’altra parte (quale che sia il merito), porta (dentro a questo modello di interazione) a sentire intaccata la propria identità.

Mi sembra che sia, questa, l’eredità più negativa di questi ultimi quindici anni di politica in Italia.

Ed il fatto che gli appelli di Napolitano sappiano di vox clamantis in deserto è proprio conseguenza di questo modello, per cui nessuna delle due (o tre) parti è più in possesso della capacità di costruire una narrazione a tutto tondo, nella quale il nemico gioca il suo ruolo, ma un ruolo forte sono in grado di giocare anche i protagonisti, e la salita da scalare, l’obiettivo da portare a casa.

Sono convinto che chi saprà riprendere il filo di questa narrazione potrà ridare una vera speranza a questo Paese.

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L’inizio è un qualcosa di molto vicino a ciò che volevo dire e che mi si agita in testa in questi giorni:

Ha un bello spremersi, il mondo tutto, per intrattenerti con il suo grande show quotidiano, a suon di dollari lacrime e sangue, ma poi c’è sempre la volta che a inchiodarti per la meraviglia è il niente di una frase, letta per caso, lunga poche parole, un’inezia.

Ecco, proprio questo: a volte a inchiodarti è il niente di una frase, o di un episodio, o di una storia minima.
Un’inezia.

Che, però, ti cambia un pezzo di vita. O, per lo meno, il tuo modo di guardarlo, quel pezzo di vita.
E non è nemmeno tanto importante se, dentro di te, sei d’accordo oppure no con quel modo di guardarlo, e se qualcun altro lo sarà (d’accordo, intendo).
Perché quell’inezia ti ha tolto un po’ di ingenuità (o di immaturità?). Per sempre.

A questo sto pensando, forse perché è vacanza, e non c’è di meglio da fare.
O, forse, perché è vacanza e non c’è di peggio da fare.

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Nel numero di maggio, si parla di immigrati.
È un tema che non ha molto a che vedere con gli argomenti di questo blog.
Come lo ha affrontato Luna, però, sì.
Si è chiesto quali argomentazioni usare quando si incontra qualcuno che, gli immigrati, li vede come una disgrazia, uno che, per citare testualmente “diversamente da voi non abbia capito che gli immigrati sono un piccolo problema logistico da risolvere se ti chiami Italia e insieme una grande benedizione per un paese vecchio e stanco come il nostro”.

Quante volte è capitato di affrontare discussioni come questa. I temi sono i più diversi. L’impressione, molto spesso, è quella che le argomentazioni sbattano contro muri di gomma (lo dico sia che la discussione la si affronti da una parte, che da quell’altra della barricata, beninteso). Deve essere successo anche a Riccardo Luna, se scrive:

E queste persone non le convincerete mail con la mozione degli affetti, la pietà umana o con il ricordo dei nostri trenta milioni di emigranti. Parlategli invece di soldi. Ditegli che gli immigrati già oggi pagano le pensioni ai nostri genitori e ai nostri nonni. Non è uno slogan, è un fatto. Ditegli che senza stranieri già oggi l’Italia resterebbe senza la metà dei pescatori, muratori, tate, colf….
Eccetera.

Si tratta, in buona sostanza, dell’indicazione di una strategia di persuasione. La base di questa strategia è: non parlate di valori (affetti, pietà) o di argomentazioni che non toccano direttamente (i nostri trenta milioni di emigranti). Parlate di denaro, di lavori che nessuno vuole fare più, dei dati sull’invecchiamento della popolazione.

È una strategia su cui vale la pena una riflessione.
Quando si affrontano tematiche come queste, che scavano a fondo nei valori e nelle convinzioni (lo stesso Riccardo Luna lo dice: molto spesso sotto a queste convinzioni ci sta una “umanissima paura”), il confirmation bias la fa da padrone.
Qualsiasi argomentazione che faccia appello ad una visione della realtà basata sulla statistica e sui numeri (oggettivando, quindi, la discussione) ha una presa molto scarsa, con buona pace di chi vorrebbe (probabilmente a ragione) il contrario. Quando in gioco ci sono i valori e le convinzioni, molto meglio delle statistiche fanno i simboli: singole persone o storie (che, magari, di quelle statistiche sono rapresentative) che possano essere il paradigma dell’argomentazione che si pone sul tavolo. Mi spiego meglio con un esempio: di fronte all’affermazione che gli immigrati portano criminalità, la dimostrazione statistica della non veridicità dell’affermazione (se ce n’è una…) ha uno scarsissimo impatto in ottica di persuasione.
Molto di più serve il portare simboli (condivisi anche con gli interlocutori, magari perché conosciuti) di immigrati che, onestamente, si guadagnano il pane.

In questo senso, è vero che è inutile parlare dei trenta milioni di emigranti: tra questi se ne deve scegliere uno, che li rappresenti. E, magari, raccontarne la storia. Ma è altrattanto inutile parlare di soldi, o di pescatori, muratori, tate, colf.
Il simbolo, in dinamiche di questo tipo, ha il compito di scardinare il meccanismo che sta alla base di questo tipo di discussioni: la generalizzazione.
Rispondere a generalizzazioni con altre generalizzazioni, in genere, porta a scarsi risultati.

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Dove trovi le storie che racconti quando devi spiegare un concetto complesso o controintuitivo?

La risposta è, naturalmente, “Ovunque“.
Basta sapere che cosa cercare, e le occasioni per trovarlo si moltiplicano, no?

Eppure in questi giorni, ripensando ad alcune storie che mi capita di raccontare durante i miei seminari, ho notato una caratteristica che accomuna quasi tutte le mie narrazioni: si tratta di storie “pop”.

Intendo dire che sono quasi sempre episodi minimi, con una trama quasi nulla, o con personaggi che vengono dal mondo dei film d’animazione o della fiction, oppure direttamente correlate con la mia vita familiare e quotidiana. Nulla di epico, o di profondo, o di una qualche sua consistenza narrativa.
Eppure, lo ripeto, per lo più uso queste storie per illustrare concetti di una certa complessità, o ad alto impatto sulle convinzioni delle persone e del gruppo che ho di fronte.

Alcune delle narrazioni sono finite anche su questo blog:

• Sindrome sul blog di Harvard
• Too good
• Altari da costruire e pozioni magiche
• Il capolavoro di Antoni Gaudí
• Tra diteggiatura e interpretazione

Il perché di tutto questo discorso è presto detto: sono attratto da questo squilibrio tra “peso della storia” e “peso del concetto” che la storia dovrebbe veicolare.
Credo ci sia una propensione dietro: la propensione a pensare che anche delle narrazioni minime (e i minimi episodi che alimentano queste narrazioni) possano portare con sé messaggi importanti.
Il fatto è che il gran numero (e crescente) di narrazioni ed esperienze che animano la nostra vita ci costringono a scegliere. E il modo più veloce di scegliere è quello di basare la scelta sull’assunzione che storie semplici, banali e “pop” non possano portare con sé un qualcosa che valga la pena comprendere e approfondire.
Mi sto convincendo che non è così.
Per questo vi chiedo il vostro contributo.

Avete altri di questi esempi?
(ammesso che abbia spiegato con sufficiente chiarezza che cosa intendo, e se così non fosse, aiutatemi a chiarire)

Come chiamereste questo genere di narrazioni?

Chissà che, a partire da questo post, non possa nascere un progetto di qualche interesse.

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Il consumo delle idee. Narrarsi tra insegnamento e posizionamento.

Ora, grazie all’Osservatorio Storytelling, è disponibile il video del mio intervento.

Inoltre, sul mio canale Vimeo trovate il link anche ad una mia intervista registrata nello stesso giorno.

Le slide dell’intervento le trovate qui

I video degli interventi degli altri relatori li trovate sul canale Youtube dell’Osservatorio.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Il consumo delle idee
2. L’arte di raccontare storie
3. Un modo di stare nel tempo

Su Financial Times, George Yip pone esattamente la stessa questione, e ne dà un’interpretazione originale e, secondo me, con qualche importante conseguenza.

Anche quando gli accademici che si occupano di business possono raccogliere dati e condurre ricerche in temi che riguardano il business, si trovano ad affrontare la sfida aggiuntiva che la grande maggioranza delle loro scoperte – previsioni su ciò che accadrà in media – non sono utilizzabili dai manager.

I manager sono più interessati al riconoscimento di modelli. Questa configurazione di circostanze esterne si accorda con la mia particolare configurazione di strategie ed azioni per produrre un risultato di successo per la mia azienda? Questo è il motivo per cui i manager preferiscono di molto leggere articoli su riviste manageriali che si basano su case studies analizzati in profondità, dove ci sono più variabili che osservazioni, piuttosto che studi statistici basati su grandi popolazioni con molte più osservazioni che variabili.

Questa preferenza dell’audience manageriale per le prove basate sui casi rilancia la sfida alle top business school di condurre ricerche con due tipi di metodologia, perché non si tratta solo di “tradurre” le ricerche accademiche per un’audience manageriale.

Mi sembra interessante fare notare come il tema della rilevanza sia collegato strettamente al tema della narrazione (analisi dei casi). La riduzione di complessità richiesta per produrre modelli si coniuga con la rilevanza nel momento in cui si è in grado, in qualche modo, di tradurla in ottica narrativa. Il che mi sembra in con quanto molte delle cose discusse, anche recentemente.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Rigore e Rilevanza
2. Che cosa ti aspetti da una business school? E da questo blog?
3. Il futuro degli MBA

Aziende, politici e brand utilizzano spesso, nel loro narrarsi, questo tipo di posizionamento.

Ecco gli elementi di queste narrazioni:

• Presentano due dimensioni correlate: una posizione di partenza apparentemente svantaggiata, compensata dalla passione e dalla determinazione necessarie per aver successo.
• Ci sono esempi di questo tipo di posizionamento in molti campi diversi: Apple, Hewlett-Packard, Oprah Winfrey; i candidati alle elezioni presidenziali USA del 2008, Nantucket Nectars, Clif Bar.
• Questo tipo di storie assumono un fascino particolare proprio in tempi di crisi come quelli che stiamo vivendo. E infatti, durante la Grande Depressione si trovano molti esempi di narrazioni strutturate in questo modo.
• Non tutti i tipi di prodotti o di brand sono adatti ad una narrazione di questo tipo.
  Potrebbe non essere una buona idea, per esempio, posizionarsi come underdog brand per un ospedale, oppure per un’azienda come Microsoft, visto che questa narrazione non è credibile e coerente con tutte le altre azioni di posizionamento.
• Queste storie fanno presa soprattutto su segmenti tradizionalmente svantaggiati.
• Possono in qualche misura mitigare gli effetti negativi che un “eccesso di successo” può portare ad un brand.

In ottica di storytelling, mi sembra un terreno fecondo di riflessioni.

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Davenport porta due esempi opposti:

• un’azienda che non ha un sistema formalizzato di raccolta di informazioni e di decision making, ma che ora, con una grande messe di dati disponibili circa i gusti dei consumatori e le loro evoluzioni, si trova nella situazione di volerne e doverne sviluppare uno
• un’organizzazione nella quale, invece, lo sviluppo di un sistema formalizzato di decision making basato su dati è stato per molto tempo un punto di forza, ma che, di fronte ad una decisione molto rilevante, ha visto questo sistema fallire.

Il senso dei due esempi è in un’indicazione data da Reed Hastings, fondatore e CEO di Netflix.
Nelle parole di Davenport:

Hastings ha insegnato matematica nei Peace Corps, e poi ha istituzionalizzato un metodo di decision making matematico in Netflix [...]
Netflix sicuramente è cresciuta grazie alle sue capacità di analisi.
Ma quando ho parlato con Hastings ad un conferenza qualche anno fa, mi ha cambiato le carte in tavola. Mi aspettavo una perorazione in favore di un metodo di decision making analitico, invece lui ha detto che in Netflix padroneggiano già egregiamente questo approccio. Invece di coltivarlo ulteriormente, ha detto, Netflix aveva bisogno di focalizzarsi sull’arte, la creatività, l’intuizione come guide per le decisioni. E da allora si è dedicato a far crescere le capacità di storytelling nei manager di Netflix.

Ho il sospetto che sviluppare capacità ambidestre di decision making non sia cosa facile. Ma se un’organizzazione vuole rimanere vincente, arte e scienza, analiticità ed intuizione hanno bisogno di coesistere nelle menti e nei depositi della conoscenza. Se la tua organizzazione è già capace in una di queste due modalità, coltiva l’altra. E se non lo è in nessuna, beh, allora sei proprio nei guai!

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