Luca Baiguini

Nel fine settimana ho letto l’ultimo romanzo di Alessandro Baricco, Mr. Gwyn. Mi è piaciuto. E ci sono alcune cose su cui vorrei tornare nei prossimi giorni. Ve ne darò notizia, se ne escono pensieri di un qualche interesse.
Per ora, una cosa che ho tratto da una presentazione  dello stesso libro, dello stesso Baricco.
Alla Feltrinelli, a Milano, a un certo punto dice questa cosa:

 [...] questa roba è una roba che io amo, perché penso che sia una delle cose che noi cerchiamo nei libri, nei libri belli (mi spingo fin qua): cioè che i libri ci danno idee, insegnamento, risate, pianti, eccetera, ma sempre, i bei libri, ci danno anche un modo di stare nel tempo. Loro decidono una velocità, diciamo. Nei libri scritti in maniera mediocre, la velocità la scegli tu quando leggi. Un libro scritto bene, lui decide a che velocità leggi. Noi abbiamo dei margini, anche leggendo semplicemente in maniera silente, da soli, noi possiamo leggere a diverse velocità. E ci sono dei libri che, immancabilmente, dopo una pagina, decidono per te a che velocità leggi, pensi, ti emozioni. E questo è un tratto dello scrivere libri e del leggere libri che io adoro, perché è una vendetta contro la vita quotidiana, che, invece, ti direbbe “c’è quel tempo lì, e non c’è niente da fare… vai a scuola alle 8 e devi andare a scuola alle 8… c’hai 50 anni, e c’hai 50 anni”. La vita è così. Ma poi ci sono tutta una serie di espedienti con cui noi la freghiamo e stabiliamo temporalità diverse.

Continua ancora un po’, su questo ragionamento, Baricco.
Chiama in causa anche Proust.

Quello che mi interessa, in questa cosa, è che mi sembra, tradotto, un bel modo per spiegare come lo storytelling (quello fatto bene) agisce sulla relazione con il pubblico.
Credo che chi ha fatto l’esperienza di parlare davanti ad un pubblico l’abbia in qualche modo provata, questa cosa: c’è una specie di battaglia in atto, tra la tua velocità nello spiegare alcune cose, e la velocità del pensiero di chi ti sta di fronte. Se sei bravo, detti i tempi. Se sei mediocre, te li fai dettare, oppure, più spesso, perdi il contatto e l’attenzione. Ecco.
Quella volta che l’atto di raccontare una storia, dentro ad un processo di comunicazione, ti riesce bene, la sensazione precisa che emerge è proprio quella di dettare, senza fatica, il tempo.
Qualche volta è anche questa una forma di vendetta.
Altre, più semplicemente, un buon modo per rimettere insieme i pezzi, e magari metterne lì di nuovi. Pezzi di idee, pensieri, magari emozioni.
Un modo di stare nel tempo.

Se fatto bene.
Appunto.

Su Financial Times, un articolo di Emma Jacobs sullo storytelling e sul suo utilizzo in ambito manageriale.
Nulla di nuovo rispetto a quanto abbiamo già scritto più volte, se non in due passaggi che mi paiono interessanti.

Il primo ha a che vedere con il valore delle storie negative:

Le storie negative […] suscitano spesso nelle organizzazioni più discussioni rispetto alle storie positive – per esempio quelle sugli esuberi e i conflitti di cultura dovuti ad una fusione.

Rimane da chiedersi a quali condizioni sia meglio utilizzare una storia negativa invece che una positiva (o viceversa). Mi propongo di tornare su questo punto.

Il secondo passaggio:

Lo storytelling viene spesso liquidato come una “sciocchezza” da uomini di business focalizzati sui risultati, sostiene Jones, che confessa di non utilizzare il termine “storytelling” con manager di alto livello. Piuttosto, preferisce i più ricercati “executive presence” o “narrative case studies”. “A loro piace così”, sorride.

Narrative case studies. Mi piace, credo lo utilizzerò.

La lettura quasi contestuale di questi due post (1 e 2) di Alfonso e di questo articolo del New York Times (ripreso anche da La Stampa) mi ha fatto riflettere (di nuovo) su una questione su cui sto insistendo da un po’: se è vero (come sostiene Drew Westen) che

Le storie che i nostri leader ci raccontano contano probabilmente quasi quanto le storie che i nostri genitori ci raccontano da bambini, perché ci orientano su come stanno le cose, come potrebbero andare e come dovrebbero andare; sulla visione del mondo di cui sono portatori e sui valori che considerano sacri. I nostri cervelli si sono evoluti per “aspettarsi” storie con una particolare struttura, con dei protagonisti e dei cattivi, una salita da scalare o una battaglia da combattere. La nostra specie è esistita per più di 100.000 anni prima dei primi segni di alfabetizzazione, ed altri 5.000 anni sono passati prima che la maggioranza degli umani imparasse a leggere e scrivere.

Le storie sono il primo modo con cui i nostri antenati hanno trasmesso conoscenze e valori.

allora, non esiste leadership senza narrazione.

Continua…

Ho letto questo brano di Baricco molti anni fa.
Mi era piaciuto, molto.
In questi giorni mi è ritornato in mente a proposito di quanto avevo scritto lo scorso aprile in questo post.

L’inizio è un qualcosa di molto vicino a ciò che volevo dire e che mi si agita in testa in questi giorni:

Ha un bello spremersi, il mondo tutto, per intrattenerti con il suo grande show quotidiano, a suon di dollari lacrime e sangue, ma poi c’è sempre la volta che a inchiodarti per la meraviglia è il niente di una frase, letta per caso, lunga poche parole, un’inezia.

Ecco, proprio questo: a volte a inchiodarti è il niente di una frase, o di un episodio, o di una storia minima.
Un’inezia.

Che, però, ti cambia un pezzo di vita. O, per lo meno, il tuo modo di guardarlo, quel pezzo di vita.
E non è nemmeno tanto importante se, dentro di te, sei d’accordo oppure no con quel modo di guardarlo, e se qualcun altro lo sarà (d’accordo, intendo).
Perché quell’inezia ti ha tolto un po’ di ingenuità (o di immaturità?). Per sempre.

A questo sto pensando, forse perché è vacanza, e non c’è di meglio da fare.
O, forse, perché è vacanza e non c’è di peggio da fare.

Leggo Wired. Il login di Riccardo Luna, sempre (a proposito, ha annunciato che lascerà, e questo mi dispiace).

Nel numero di maggio, si parla di immigrati.
È un tema che non ha molto a che vedere con gli argomenti di questo blog.
Come lo ha affrontato Luna, però, sì.
Si è chiesto quali argomentazioni usare quando si incontra qualcuno che, gli immigrati, li vede come una disgrazia, uno che, per citare testualmente “diversamente da voi non abbia capito che gli immigrati sono un piccolo problema logistico da risolvere se ti chiami Italia e insieme una grande benedizione per un paese vecchio e stanco come il nostro”.

Continua…

Per sgomberare il campo da ogni fraintendimento, affermo da subito di non essere un bravo storyteller.
Nonostante questo (o, qualcuno potrebbe dire, proprio per questo), durante le mie lezioni, mi vengono poste spesso domande che somigliano a questa:

Dove trovi le storie che racconti quando devi spiegare un concetto complesso o controintuitivo?

La risposta è, naturalmente, “Ovunque“.
Basta sapere che cosa cercare, e le occasioni per trovarlo si moltiplicano, no?

Eppure in questi giorni, ripensando ad alcune storie che mi capita di raccontare durante i miei seminari, ho notato una caratteristica che accomuna quasi tutte le mie narrazioni: si tratta di storie “pop”. Continua…

Ho già fatto cenno al mio intervento al Convegno “Narrare il consumo - 2° Convegno Nazionale sulla narrazione d’impresa“. Il titolo della mia relazione:

Il consumo delle idee. Narrarsi tra insegnamento e posizionamento.

Ora, grazie all’Osservatorio Storytelling, è disponibile il video del mio intervento.

Inoltre, sul mio canale Vimeo trovate il link anche ad una mia intervista registrata nello stesso giorno.

Le slide dell’intervento le trovate qui

I video degli interventi degli altri relatori li trovate sul canale Youtube dell’Osservatorio.

In questo post di qualche settimana fa, si poneva il problema del rapporto tra rigore e rilevanza nelle ricerche sul management e nella loro divulgazione.

Su Financial Times, George Yip pone esattamente la stessa questione, e ne dà un’interpretazione originale e, secondo me, con qualche importante conseguenza.

Anche quando gli accademici che si occupano di business possono raccogliere dati e condurre ricerche in temi che riguardano il business, si trovano ad affrontare la sfida aggiuntiva che la grande maggioranza delle loro scoperte – previsioni su ciò che accadrà in media – non sono utilizzabili dai manager. Continua…

Ho trovato interessante questa intervista ad Anat Keinan, ripresa anche sul numero di novembre di HBR Italia.
Si parla di come una posizione svantaggiata ai nastri di partenza (underdog roots, nella definizione dell’autrice) possa diventare una forte leva di posizionamento.

Aziende, politici e brand utilizzano spesso, nel loro narrarsi, questo tipo di posizionamento.

Continua…

Tom Davenport, in questo articolo sul blog di Harvard Business Review, lancia un’idea sulle modalità di decision making da coltivare in un’organizzazione (che dovrebbero diventare oggetto del suo prossimo libro).

Davenport porta due esempi opposti:

• un’azienda che non ha un sistema formalizzato di raccolta di informazioni e di decision making, ma che ora, con una grande messe di dati disponibili circa i gusti dei consumatori e le loro evoluzioni, si trova nella situazione di volerne e doverne sviluppare uno
• un’organizzazione nella quale, invece, lo sviluppo di un sistema formalizzato di decision making basato su dati è stato per molto tempo un punto di forza, ma che, di fronte ad una decisione molto rilevante, ha visto questo sistema fallire.

Continua…