Ebbene, le conclusioni della ricerca, pur se con qualche distinguo, portano a supportare questa ipotesi. E questo fatto ha importanti implicazioni nella gestione del cambiamento nelle organizzazioni. Lo studio ha dimostrato come il coinvolgimento affettivo (un importante fattore di determinazione dei comportamenti organizzativi) è influenzato dalla congruenza tra il grado personale di policronicità e il grado di policronicità mostrato dall’azienda. I manager che sentono che il loro personale approccio verso il tempo è in conflitto con quanto l’azienda si aspetta e con il modello culturale proposto, sentono un minore attaccamento emotivo e si identificano meno nell’azienda stessa. Se è vero che un maggiore attaccamento emotivo porta con sé maggiore soddisfazione per il proprio lavoro, maggiore apertura verso il cambiamento, minore assenteismo e turnover, le implicazioni per l’efficacia organizzativa di questi concetti non sono da trascurare.
E naturalmente, il leader di un gruppo o di un’organizzazione non dovrebbe ignorarle.

Ricerca originale | Polychronicity at work: When personal time values clash with organisational expectations

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Alcune tra le ipotesi confermate dai risultati dell’indagine statistica  comprendevano affermazioni come: 

“Esiste una correlazione positiva tra carattere policronico e dimensione della velocità nella cultura aziendale”
“Più la cultura di un’azienda è di carattere policronico, migliori sono le performance dell’azienda stessa”
“Più un’organizzazione valuta la velocità come un fattore positivo, migliori sono le sue performance”

Il campione piuttosto limitato su cui è stata svolta questa ricerca consiglia di prendere con le molle le generalizzazioni che se ne possono trarre. In ogni caso, è importante sottolineare come la dimensione del rapporto con il tempo, all’interno della cultura aziendale, può essere un fattore determinante anche nella comprensione dei risultati economici e delle performance generate dall’azienda.
Se è vero che la cultura organizzativa è uno dei fattori che supportano il successo di un’azienda, allora dovrebbe essere possibile costruire e modellare questa cultura in modo da aumentare le possibilità dell’azienda di andare a prenderselo, questo agognato successo.
Oltretutto, la cultura aziendale è una di quelle risorse che i concorrenti fanno molta fatica ad imitare e copiare. Molta più fatica di quanta ne facciano ad imitare prodotti o processi. Se è così, i risultati ottenuti dallo studio di Marina Onken possono davvero essere un’importante fonte di riflessioni.
La struttura e la cultura organizzativa possono entrare a far parte di quelle risorse che l’azienda è in grado di manipolare, indirizzare, far crescere con l’intento strategico di conquistare e mantenere un vantaggio competitivo. Certamente, l’idea che si possa usare la cultura organizzativa come leva per incrementare le performance aziendali non è per nulla nuova.
È, comunque, controversa.
Alcuni potrebbero dissentire anche dal concetto che una cultura organizzativa possa (o debba) essere modellata. È mia convinzione, invece, che la struttura e la cultura organizzativa siano tra quelle risorse intangibili e difficilmente imitabili che possono portare al successo un’azienda o un’organizzazione.

Ricerca originale | Temporal elements of organizational culture and impact on firm performance

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1. Tempo, manager, organizzazioni

Questi due termini sono stati utilizzati per la prima volta dall’antropologo Edward T. Hall, che, per lo studio delle differenze culturali tra diverse società, identificò dei modelli strutturali a cui poter paragonare, di volta in volta, i tratti sociali caratteristici delle varie comunità umane. Definì, quindi, due modelli estremi: le culture “high context” e le culture “low context”, caratterizzati da una serie di norme non scritte sull’uso del tempo, dello spazio, delle cose materiali, e poi sulle relazioni sociali, amicali, parentali. Tra questi due estremi, poteva così collocare le comunità oggetto dei suoi studi, a seconda delle caratteristiche espresse in ciascuno di questi ambiti. Una parte rilevante di questo modello riguarda il tempo, descritto come una sorta di “linguaggio silenzioso” che comunica significati e che pone ordine tra le attività. Hall, così, ha individuato due modelli di relazione con il tempo e di organizzazione molto diversi, spesso in contrasto tra loro: il tempo monocronico (tipico delle culture “low context”) e il tempo policronico (tipico delle culture “high context”).

In particolare, secondo questo modello, le culture Occidentali e Nord Europee tendono a concentrare l’attenzione su una sola attività per volta, attribuendo grande importanza allo sviluppo di piani e alla loro esecuzione. Questo approccio è ciò che Hall definisce tempo monocronico. Per chi segue questa impostazione il tempo è una risorsa, (in maniera simile a come lo è, per esempio, il denaro). Può, quindi, essere risparmiato, preventivato, speso, consuntivato.

Il tempo policronico, invece, rappresenta l’approccio tipico delle culture mediorientali e latine. La puntualità è meno importante, e la flessibilità, i cambi di programma, le distrazioni dall’obiettivo sono all’ordine del giorno.

Hall ha posto questa distinzione parlando di società e culture.

Gli studi successivi hanno traslato questo approccio verso lo studio del rapporto individuale e personale con il tempo, al di là della cultura di appartenenza.

Lo schema che segue, elaborato dallo stesso Hall, rimarca dieci differenze tra culture (o persone) monocroniche e policroniche.

Le persone monocroniche

• Fanno una cosa per volta
• Si concentrano sul lavoro
• Prendono gli impegni legati al tempo (scadenze, programmazione) molto seriamente
• Agiscono in una logica low-context ed hanno bisogno di informazioni
• Sono coinvolte dal lavoro
• Aderiscono in maniera religiosa ai piani
• Si preoccupano di non disturbare gli altri; seguono le regole della privacy e della premura
• Mostrano grande rispetto per la proprietà privata; prendono in prestito o prestano con molta difficoltà
• Esaltano la puntualità
• Sono abituate a relazioni di breve periodo

Le persone policroniche, al contrario,

• Fanno molte cose contemporanemente
• Si distraggono e interrompono facilmente
• Considerano che un obiettivo si debba raggiungere, se possibile
• Agiscono in una logica high-context e possiedono di già le informazioni
• Sono coinvolte dalle relazioni umane e dalle persone
• Cambiano piano spesso e facilmente
• Si preoccupano di più di coloro ai quali sono legati (famiglia, amici, colleghi stretti), piuttosto che della privacy
• Prestano e prendono in prestito spesso e facilmente
• Basano la puntualità sulle relazioni
• Hanno una forte tendenza a costruire relazioni che durano per tutta la vita

Che cosa c’entra tutto questo con i Team in Lazard?
Normalmente le persone monocroniche tendono a preferire team organizzati secondo scadenze e procedure, le persone policroniche (e lo si può comprendere dalla lista delle loro caratteristiche) tendono a prediligere team più flessibili e meno burocratizzati.

I team di cui parla Wasserstein, quindi, sembrano adatti ad attrarre soprattutto persone policroniche, come egli stesso (con altre parole) sostiene.
E questo, in ottica di teambuilding, teamwork e team management, ha una sua logica, visto che i suoi team hanno bisogno di flessibilità, capacità relazionali e sensibilità alla lettura del contesto.
L’equilibrio tra la dimensione monocronica e la dimensione policronica nel rapporto con il tempo rappresenta sempre un’alchimia difficile da realizzare nelle organizzazioni. Ci sono alcune considerazioni interessanti da fare al riguardo.
Ne riparliamo alla prima occasione.

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