La storia di Anton Ego, per esempio, co-protagonista del film.

È un potente (di quel potere che dà l’essere in grado di influenzare il giudizio altrui) critico gastronomico, che una sera si reca in un ristorante, convinto che ciò che accadrà sarà esattamente quel che lui si aspetta, e che la critica avrebbe anche potuto scriverla prima di mangiare. E che nulla potrà essere una sorpresa.
Invece, un solo boccone di ratatouille, ed il cuoco d’eccezione che l’ha cucinata (il topo Remi), porteranno un mutamento profondo nella sua vita.

Il fatto è che, nell’avvicinare al palato quella ratatouille, gli occhi di Ego cambiano, e ritornano gli occhi del bambino che, anni prima, mangiava la ratatouille che gli cucinava la mamma, e lì dentro cercava conforto (bella- detto tra parentesi – la citazione proustiana).

Ego, allora, si mette in gioco, scrivendo una critica lusinghiera del ristorante, ma anche una feroce autocritica del suo ruolo e del potere che ne deriva.
Ego perde il suo posto.
Il ristorante, per una serie di vicissitudini, chiude.
Il topo Remi e l’amico Linguini aprono un piccolo, ma frequentato, bistrò.
E tra i frequentatori più assidui, Ego, che ha perso il suo aspetto austero, che indossa un basco da artista e che, soprattutto, conserva quegli occhi da bambino.

L’ultima scena del film, nel bistrò:

Posso tentarla con un dessert? - chiede Linguini ad Ego

Non lo fai sempre?
Risponde Ego, che poi si volta, e i suoi occhi da bambino guardano verso l’oblò della porta della cucina, da cui si affaccia il topo Remi e…

Sorprendimi!

gli dice Ego. Così: Sorprendimi!

Mi è parsa, rivedendo quella scena sere fa, poesia pura (raccontata qui non sembra, ma chi ha visto il film sa di che cosa parlo).

E mi è parso anche un buon augurio: lasciamoci sorprendere.

Buon Natale.

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

Chi frequenta abitualmente questo blog sa quanto spesso mi capiti di utilizzare scene o personaggi della Pixar per spiegare concetti o idee.
Per questo, mi sembra sempre interessante capire i retroscena del processo creativo che sta alla base di quest’azienda.

Ecco un paio dei concetti che ha espresso Catmull, e che hanno catturato la mia attenzione:

[Alla Pixar] c’è una grande tolleranza per l’eccentricità, per la grande creatività, e per le stranezze che qualcuno porta con sé… ma c’è un bassissimo numero di persone che sono socialmente disfunzionali e molto creative – ce ne sbarazziamo. Se non abbiamo un gruppo in salute, le cose non andranno bene. C’è questa illusione che un persona creativa apporti tutte le idee, nei fatti ci sono migliaia di idee coinvolte nel mettere insieme tutto. E la nozione di idea come una cosa singola è fondamentalmente un’illusione. Ci devono essere talmente tante idee che ciò di cui hai bisogno è un gruppo che si comporti in maniera creativa. E se la persona con la vision è unica – ci sono davvero poche persone che hanno questa vision – ma non sa trarre il meglio dalle persone, allora fallirà.

Supportiamo i leader il più a lungo ed il più fermamente possibile, ma non possiamo vincere se i leader hanno perso l’equipaggio. E questo accade quando l’equipaggio dice “noi non stiamo seguendo questa persona”.
Noi diciamo che siamo “guidati dal direttore”, il che implica che il direttore assume tutte le decisioni finali, ma questo significa per noi che il direttore deve guidare… e il modo che abbiamo per capire se un leader non sta guidando è sentire le persone che dicono “noi non stiamo seguendo”.

[...]

La nozione del “provare  a controllare il processo e prevenire gli errori” manda tutto all’aria. Tutti noi sappiamo che è meglio chiedere scusa che chiedere il permesso di fare. Tutti lo sappiamo, ma io credo ci sia un corollario: se tutti stanno tentando di prevenire gli errori, tutto va a rotoli.
È meglio riparare gli errori che prevenirli.
E la tendenza naturale dei manager è quella di tentare di prevenire e sovra-pianificare gli eventi.

Come sempre (vedi qui, per esempio) il modello Pixar provoca qualche riflessione…

Via Scott Berkun

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1. Pixar: della creatività

In maniera un po’ provocatoria, l’ho reso protagonista di un mio articolo sul blog di Harvard Business Review.
Mi pare, infatti, che il suo piano per diventare “il più grande dei supereroi” ci suggerisca qualcosa di importante circa la leadership e la comunicazione circa il tempo.

Spero di aver solleticato la vostra curiosità…

L’articolo lo trovate qui:

Vanquish the Time-Management Villain

Se volete lasciarmi dei commenti in inglese, vi chiedo di farlo direttamente sul blog di Harvard, mentre se volete commentare in italiano, questo è il posto adatto.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Sono i progressi a motivare

Me lo sono letto subito e devo dire che illustra in maniera chiara ed esaustiva alcuni dei principi che animano un’azienda così creativa e all’avanguardia.

Ecco qualche input sparso:

Le buone persone valgono più delle buone idee: spesso si esagera l”impatto dell’idea iniziale sull’originalità del prodotto finale. In realtà, l’originalità del prodotto dipende dalla fedeltà a un insieme di principi e pratiche di gestione del talento e del rischio creativo.

I principi operativi di Pixar sono tre:

1. Tutti devono sentirsi liberi di comunicare con tutti
   Questo significa riconoscere che nelle organizzazioni gerarchia decisionale e struttura comunicativa sono due cose diverse.
2. Tutti devono sentirsi tranquilli quando propongono una buona idea
   In Pixar vengono continuamente condivisi e mostrati dei lavori che sono ancora “work in progress”.
3. Dobbiamo restare vicini alle innovazioni portate avanti dalla comunità accademica
   Viene incoraggiata la pubblicazione dei risultati delle ricerche svolte in Pixar, e la sua condivisione. La pubblicazione rende un’idea di pubblico dominio, e quindi copiabile, ma mantiene anche in continuo e fecondo contatto con la comunità accademica. E questo contatto vale molto di più di qualunque idea possa essere rivelata. Perché (appunto) le buone persone valgono più delle buone idee.

Alla fine di ogni progetto vengono fatti dei bilanci finali e, per ovviare al rischio che siano momenti autocelebrativi, ogni volta le modalità con cui vengono svolte le analisi cambiano, si chiede ai gruppi di stilare un elenco delle cose che rifarebbero e di quelle che non rifarebbero, si utilizzano molti dati.

Quando in Pixar si assumono nuovi collaboratori, si fa di tutto perché questi non provino una sorta di reverenza verso l’istituzione.
Li si convince che non devono partire dal presupposto che, dato che Pixar è un’azienda di successo, tutto quello che fa è giusto.

Dire che c’è di che riflettere.

Soprattutto i tre principi operativi illustrati sopra rappresentano una rivoluzione copernicana rispetto alle modalità di gestione di molte organizzazioni (anche organizzazioni creative, come Pixar).

Se poi, il risultato è un film come WALL-E….

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1. Meglio curare che prevenire