La tesi che ho sviluppato ha a che vedere con il fatto il passaggio generazionale vede tre protagonisti: il leader attuale, il leader futuro e l’organizzazione.
Mentre si dedicano molte energie ai primi due, molte meno ne vengono spese per preparare l’organizzazione.
E spesso l’identità dell’organizzazione stessa non è adeguata e pronta.
Per questo un passaggio generazionale efficace dovrebbe, tra i suoi tasselli, prevedere anche un lavoro sull’identità dell’azienda, recidendo il cordone ombelicale che la lega alla figura del fondatore.

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La prima è quella dove proprietà e management coincidono e c’è un sovrapporsi di regole e di problemi di varia natura. Nel secondo caso, il ruolo della famiglia è quello del proprietario intelligente.

In questo secondo caso, non necessariamente il ruolo del successore è connotato da un profilo manageriale. E, quand’anche sia così, è ben presente la distinzione tra ruolo manageriale e ruolo legato alla proprietà. In ogni caso, sia per l’uno che per l’altro ruolo sono necessari formazione ed esperienza.

La formazione deve essere mirata ai nuovi compiti che l’impresa deve affrontare.
È inutile far fare ai figli lo stesso percorso formativo del padre, le gavette estenuanti possono essere davero controproducenti per l’impresa.
I figli responsabili e preparati vanno portati rapidamente al loro ruolo attraverso una via preparata seriamente e programmata, lungo la quale ciascuno, anche come proprietario, faccia le sue prove, subisca i suoi esami, si assuma precise responsabilità nei confronti di quella comunità di lavoro che è l’impresa e nei confronti della collettività.

Sottoscrivo.

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• Il family business italiano è sostanzialmente allineato sui trend complessivi che emergono per gli altri Paesi, tranne che nel caso delle emergenze
• La metà delle aziende familiari nel mondo non ha un piano di successione (in Italia il 60%, in Europa il 54%, negli Stati Uniti il 44%)
• L’Italia risulta arretrata rispetto agli altri nella designazione puntuale del nuovo leader: l’80% delle aziende non ha designato formalmente l’erede. In Europa non hanno designato il nuovo leader il 52% delle aziende, in Nord America il 53%. Fanno meglio i mercati emergenti, con il 47%.
• In Italia mancano piani in caso di incidenti gravi dei personaggi chiave aziendali nel 42% dei casi, mentre la media mondiale è del 33% (e negli Stati Uniti soltanto del 14%)
• Le maggiori fonti di conflitto nelle imprese familiari italiane riguardano le decisioni strategiche. Il 73% dei family business italiani, però, non ha posto in essere alcuna procedura per la risoluzione dei conflitti tra i membri della famiglia

Il commento di Luca Barbera, Partner di Pwc:

Il tema del passaggio generazionale nelle imprese familiari è un tasto delicatissimo e di estrema attualità non solo all’interno del sistema economico italiano ma anche in tutti gli altri Paesi sviluppati. La successione nelle imprese familiari, quando non è pianificata in modo razionale, non solo crea problemi di governance ma spesso frena lo sviluppo e, in alcuni casi, arriva anche a compromettere la sopravvivenza dell’azienda stessa.

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