Ecco una breve sintesi dello studio tratta dall’abstract:

Abbiamo condotto un esperimento del tipo dei concorsi di bellezza, utilizzando quasi 2.000 soggetti per studiare i tratti del viso dei CEO. In un esperimento abbiamo utilizzato coppie di fotografie ed abbiamo scoperto che le persone giudicano i visi dei CEO come più “competenti” e meno “piacevoli” rispetto ai visi dei non-CEO.

In un altro esperimento abbiamo messo a confronto CEO di grandi aziende con CEO di piccole aziende ed abbiamo scoperto come i CEO delle grandi aziende appaiano come più competenti e piacevoli.

In un terzo esperimento, i soggetti hanno classificato numericamente i tratti facciali dei CEO. Abbiamo trovato una relazione tra il compenso dei manager e questa classifica di “competenza” percepita.
La nostra analisi esplora queste scoperte in dettaglio e mostra come il punteggio assegnato ai tratti facciali possa essere spiegato dal punteggio quantitativo ottenuto nella “maturità” o nell’apparenza “non infantile” dei CEO.
Come a dire che a coloro che appaiono più maturi viene assegnato un maggiore punteggio nelle “competenze”.

Questa scoperta è potenzialmente preoccupante, visto che le ricerche psicologiche mostrano come le persone con un aspetto infantile spesso posseggono doti opposte rispetto a quelle che vengono proiettate dai tratti del loro viso. Coerentemente con questo risultato, non abbiamo trovato prova che le aziende con CEO che appaiono più competenti, mostrino performance migliori. Essenzialmente, l’apparenza della “competenza” dice molto poco circa la vera competenza.

Quindi, apparire competenti offre un bel vantaggio, se non alle organizzazioni, per lo meno a chi le guida.

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Ecco alcune delle cose più interessanti:

Una delle cose che ho imparato molto presto è che le persone imputano tutto ai leader, e qualche volta pensano a loro come a persone sproporzionatamente potenti, e, creandosi aspettative eccessive su quanto possono effettivamente fare, li credono dotati di più strumenti e armi di quanto effettivamente non siano.

Penso che la più importante lezione sulla leadership che ho imparato abbia a che vedere con la comprensione del contesto nel quale si sta esercitando la propria leadership. Le Università sono luoghi con un’autorità enormemente distribuita e molti tipi diversi dipartimenti, ciascuno dei quali ha un interesse nell’istituzione. E tu stai continuamente interagendo con loro, imparando da loro e dirgendo le tue energie al fine di aiutarli a spingere e tirare nella direzione nella quale tu speri che si muovano.

Ho trovato i lavori di Michael Porter davvero d’aiuto. [...] Quando ero a Radcliffe, mi ricordo di aver sfogliato alcuni dei suoi libri, e che una frase in particolare mi ha colpito: La strategia è ciò che tu non fai.
Al Radcliffe Institute, dove dovevo liberarmi di alcune cose e cambiarne altre per trasformare il Radcliffe College in qualcosa di nuovo, questa frase mi si è conficcata in testa. La strategia è ciò che scegli di non fare. È molto importante.

E, circa la sua carriera:

Non ho mai pianificato la mia carriera. Non ho mai pianificato di diventare il presidente di Harvard. Le persone mi avrebbero presa per pazza se lo avessi detto all’età di 8, 10 o 20 anni. Quello che voglio dire alle persone che stanno pianificando la loro carriera è di essere pronti ad improvvisare. Siate pronti a seguire un’opportunità quando si mostra. Siate pronti a prendere direzioni che non avreste mai pensato di prendere se queste direzioni non si erano mostrate prima. Guardate alle opportunità.

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