Innanzitutto, per chi come me ama il tema del mapping, con annessi e connessi, il blog Sinsemia è una fonte di informazioni e stimoli puntuali e molto ricchi.
In questi giorni ho letto due post di Luciano Perondi:

• Effetto Stroop e freccia (1/2)
  
• Effetto Stroop e freccia (2/2)

Dal blog Attuazione, invece, un post provocatorio, che ho già segnalato sulla pagina facebook del blog:

• Lavorare contro voglia
  

Non concordo con l’uso che viene fatto di alcuni termini, secondo me non sempre preciso, ma la visione generale è interessante.
Soltanto una citazione:

Farsi inebriare di fiducia nelle proprie capacità produce quantitativi anche minimi ma letali di arroganza che corrode l’attenzione e crea le premesse per la pretesa del merito.
D’altra parte la strada di pompare le persone è vecchia come il mondo e il più delle volte risulta una efficace forma di manipolazione per tenere a bada i “pezzi di ricambio” o per far soldi sulla pelle dei creduloni.
Al contrario noi crediamo che quando si affronta il nuovo è importante essere convinti che non si è del tutto adeguati alla sfida perché non si è compatibili con ciò che accade e accadrà, perché c’è una quota di incapacità da mettere a posto.

Infine, dal blog di HBR, un articolo (in inglese) di Amy Gallo:

• Turning Stress into an Asset
  

In cui si spiega come trasformare lo stress da nemico ad alleato della performance (a patto, naturalmente, di reincorniciarlo in modo positivo…)

Buona settimana!

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

Il tutto viene schematizzato da Steel più o meno così:

Il compito, in questo modo, viene, sotto determinate condizioni, eseguito spesso troppo vicino alla scadenza.

La formula della procrastinazione descrive la curva della motivazione come proporzionale alle aspettative moltiplicate per il valore (formula del valore atteso), ed inversamente proporzionale, invece, al prodotto di impulsività per ritardo.

Per impulsività si intende la difficoltà ad autocontrollarsi e a posporre una gratificazione: è l’incapacità di sopportare una sofferenza immediata in vista di una ricompensa nel futuro.
Il Ritardo misura proprio la distanza temporale tra il sacrificio e il godimento della ricompensa.

Il crescere di uno di questi due fattori impatta negativamente sulla motivazione.

La formula, in questo senso, è utile, perché prospetta quattro possibili fronti d’azione (in realtà sono tre, visto che sul ritardo è piuttosto difficile agire direttamente) contro la procrastinazione, ma, più in generale, per aumentare la motivazione.

Steel, nel suo libro, suggerisce alcune azioni.
La cosa che mi pare più interessante è il fatto che questa formula, letta in questo modo, porta ad aprire riflessioni sia sull’efficacia personale che sul tema della motivazione in ottica di team management.

Per chi, poi, volesse misurare e profilare la propria tendenza a procrastinare, sul sito di Steel, un test (in inglese) consente di soddisfare anche questa curiosità.

Che cosa ne pensate?

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Sono i progressi a motivare

[...] di tutti i fattori che possono stimolare le emozioni, la motivazione e le percezioni durante una giornata lavorativa, il più importante in assoluto è fare dei progressi in un lavoro ricco di significato. E più frequentemente le persone provano questo senso di progresso, più è probabile che siano creativamente produttive nel lungo termine. Che cerchino di risolvere un grande mistero scientifico o più semplicemente di realizzare un prodotto o un servizio di alta qualità, il progresso quotidiano – anche una piccolissima vittoria – può fare la differenza nel loro spirito e nella loro performance.

Mi piace molto l’approccio di ricerca di Teresa Amabile: la trovo una delle studiose più interessanti e originali che mi sia capitato di leggere ultimamente.

La conseguenza del principio del progresso è che i manager che vogliano motivare i collaboratori devono fare essenzialmente due cose:

• mettere a disposizione catalizzatori e stimoli che consentano di fare progressi (anche piccoli)
• rimuovere gli ostacoli e gli inibitori che si traducono battute d’arresto nei progressi stessi

Interessante anche il commento di Edoardo Cesarini, che mette insieme in una matrice due elementi: il grado di stimolo che un lavoro può offrire e il numero di progressi che si ottengono, per poi delineare le quattro situazioni (Motivazione, Demotivazione, Frustrazione e Inerzia) che derivano dalla combinazione di questi fattori:

Infine, le conclusioni dell’articolo:

[...] l’implicazione più importante del principio del progresso è questa: supportando le persone e i loro progressi quotidiani in un lavoro significativo, i manager migliorano non solo la vita lavorativa interiore dei propri dipendenti, ma anche la performance di lungo  termine dell’organizzazione [...]

[...] Una seconda implicazione del principio del progresso è che i manager non devono preoccuparsi di leggere nella psiche dei lavoratori o di manipolare complicati schemi di incentivazione per fare in modo che siano motivati e felici. Se mostrano un minimo di rispetto e in considerazione, possono concentrarsi nel facilitare il lavoro.

 

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Sono i progressi a motivare
2. Hackman sul teamwork
3. Bastone e carota

Così viene descritto il progresso:

Nei giorni in cui i lavoratori hanno la percezione di progredire nel proprio lavoro, o ricevono un aiuto che li porta a superare gli ostacoli, le loro emozioni sono oltremodo positive e il loro desiderio di successo tocca il massimo. Nei giorni in cui hanno la sensazione di perdere tempo o di incontrare degli ostacoli nel raggiungimento di traguardi significativi, il loro umore e la loro motivazione scendono al minimo.

Questa constatazione, secondo Teresa Amabile e Steven J. Kramer (co-autore dell’articolo), è densa di conseguenze.
La prima: la motivazione dei collaboratori è, in gran parte, sotto il controllo dei manager. E non dipende da complicati sistemi di incentivazione.
Si tratta, infatti, di creare le condizioni che facilitino e non ostacolino i progressi.

Ecco come proattivamente è possibile creare sia la percezione che la realtà del progresso:

• Preoccupatevi di chiarire gli obiettivi complessivi
• Assicuratevi che gli sforzi dei collaboratori vengano adeguatamente sostenuti
• Evitate di imporre scadenze così pressanti da fare sì che dei problemi marginali vengano percepiti come crisi drammatiche, anziché come opportunità di apprendimento
• Promuovete una cultura della collaborazione
• Facilitate i progressi in modo diretto

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Il principio del progresso
2. La leadership sull’esperienza
3. Incentivi, coordinamento e teamwork

Ecco l’elenco dei cinque atteggiamenti chiave da tenere presenti per dare una spinta alle proprie energie creative:

1. Aumenta il livello di sfida del tuo progetto.
   Prova qualcosa che non hai mai provato prima, e metti alla prova, in questo modo, i tuoi limiti.
2. Cambia il tuo metodo creativo, così da lasciarti stimolare da un nuovo approccio.
   Non è detto che il nuovo approccio funzioni meglio di quello abituale, ma certamente potrà servire a rompere dei blocchi e ad imparare qualcosa di nuovo.
3. Osserva le cose da punti di vista diversi, per te non usuali.
   Se, per esempio, di solito scrivi in prima persona, prova a scrivere in terza.
4. Guardati dentro per trovare la tua motivazione interna. 
5. Dimenticati dell’obiettivi e goditi il divertimento implicito in quello che fai.

Nulla di nuovo, forse, ma ricordarlo fa bene (almeno a me, oggi).

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

Le conclusioni sono davvero interessanti. Le riassumo:

Un sistema di incentivazione non è neutro. Per questo va disegnato sulla base delle caratteristiche dell’organizzazione a cui si rivolge.
In particolare, quando si tratta di incentivare collaboratori che lavorano in team, vanno presi in considerazione, oltre alle caratteristiche dell’attività lavorativa svolta, tre fattori fondamentali:

La leadership
Membri del team con forte capacità di leadership possono rappresentare un notevole elemento di allineamento tra obiettivi del team ed obiettivi dell’impresa, e possono farlo in maniera poco costosa (in termini di incentivi).
Ignorare la presenza delle dinamiche di leadership nella progettazione degli incentivi può creare disorientamento tra i collaboratori.

La cultura organizzativa
Quando questa rappresenta un punto di riferimento per il team, un sistema di incentivi non coerente con i valori espliciti e impliciti non solo sarà inefficace, ma danneggerà il clima interno. Questa considerazione è particolarmente valida in condizioni di alta incertezza interna o esterna al team.

La social identity
Un elevato sentimento di appartenenza è una leva motivazionale potente.
Diversi gradi di identificazione richiedono diversi sistemi incentivanti.

Il tema è ampio.

Ci ritornerò presto…

Altri articoli sull’argomento:

• Sugli incentivi
• Bisogni formativi
• Gruppi, contenuto, processo

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Sugli incentivi
2. Bastone e carota
3. Il principio del progresso

Ecco le avvertenze

Avvertenza n. 1
Le performance desiderate possono essere ottenute o coadiuvate dalla pressione dei colleghi (peer pressure): sfruttare il controllo reciproco tra lavoratori e utilizzare gli incentivi monetari solo se necessario.

Avvertenza n. 2
Particolare attenzione deve essere adottata nell’incentivazione di soggetti con “preferenze sociali”. Se i lavoratori sono avversi alla disuguaglianza sarà possibile incentivarli attraverso una moderazione delle differenze salariali, risparmiando ed evitando in questo modo “effetti collaterali”.

Avvertenza n. 3
Le motivazioni intrinseche dei lavoratori possono essere rese inefficaci dall’utilizzo di incentivi monetari. Se ne raccomanda un uso accorto e moderato per evitare comportamenti opposti a quelli perseguiti ed effetti spesso irreversibili.

Raccomandazioni finali per la definizione di un sistema di incentivi
Non esiste una medicina utile per tutte le malattie:
1. E’ necessario acquisire una conoscenza approfondita delle potenzialità e delle criticità che ogni incentivo presenta, sia quando adoperato singolarmente che quando combinato con altri.
2. Il sistema di incentivi deve essere coerente con la tipologia organizzativa in cui viene implementato, con la specificità dei compiti assegnati ai lavoratori, con lo stile di direzione e la cultura aziendale, e con gli obiettivi impliciti ed espliciti che si vogliono raggiungere.

Usare con cautela, insomma!

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Incentivi, coordinamento e teamwork
2. Sono i progressi a motivare
3. Il principio del progresso

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

Provo ad abbozzare una risposta. Le cause possono essere di due tipi:
- le persone non posseggono le capacità necessarie a svolgere i compiti
- le persone non sono disponibili a svolgere i compiti.
Naturalmente, le due cause possono anche convivere: le persone non sono nè capaci nè disponibili.
E la mancanza di disponibilità, a sua volta, può avere cause diverse.
A me ne vengono in mente due:
- mancanza di autostima (non sarei in grado)
- mancanza di motivazione (chi me lo fa fare?)

E’ chiaro che, per ciascuno di questi casi, è necessaria un’azione formativa specifica: alla mancanza di capacità si ovvia con una formazione mirata a fare acquisire le skill necessarie a svolgere i compiti; alla mancanza di disponibilità è necessario dare risposte diverse (la scarsa autostima necessita di sostegno, la scarsa motivazione di incentivi, naturalmente non necessariamente economici).
Credo che a molti formatori sia capitato il caso di ritrovarsi in aula persone capaci, ma non disponibili. E, di solito, sono situazioni complicate da sbrogliare: di certo non è puntando sul trasferire nuove capacità che si cava il ragno dal buco.
Anzi, per dirla tutta, in questi casi spesso la richiesta di formazione serve da alibi per non andare più a fondo nell’analisi sia del grado di maturità del collaboratore, sia dello stile di leadership del teamleader.

A proposito di domande, quindi, chiedersi da dove venga la mancanza di indipendenza e di iniziativa, mi pare sia un buon inizio, specie per un formatore o per un teamleader. Siete d’accordo?

Altri articoli sullo stesso tema:

1. MBA or not MBA?

Risultato:

«Il nostro è un Paese molto attento al prodotto, infatti pubblicizziamo il made in Italy», spiega Gianfranco Scalabrini, Associate Principal di McKinsey, ma «non ci rendiamo conto che una migliore gestione delle persone, attraverso il loro coinvolgimento nelle fasi strategiche dell’azienda, la partecipazione a un sistema di coordinamento per obiettivi e l’applicazione di criteri meritocratici, aumenterebbe di molto la produttività aziendale».

[...]

L’Italia come capacità amministrativa del personale si posiziona agli ultimi posti dopo la Cina e davanti soltanto a India, Portogallo e Grecia.

[...]

In Italia, soprattutto nelle piccole e medie imprese, c’è una vera e propria carenza nella politica di gestione delle persone.

La ricetta:

Adottare insomma una politica da "più carota e meno bastone" consentirebbe una maggiore produttività e l’ottenimento di migliori risultati.

Proprio ieri ho affrontato questo argomento con un gruppo di giovani ingegneri di Italcementi.
Mi pare una semplificazione eccessiva il ridurre le questioni relative alla gestione della performance individuale ed alla partecipazione dei collaboratori agli obiettivi aziendali alla formula "più carota e meno bastone".
La maturità del collaboratore, il ciclo di vita del gruppo, l’equilibrio tra compito e relazione sono tutti fattori che impattano sulla scelta degli strumenti da utilizzare per favorire la costruzione di team orientati alla produttività. Paradossalmente (ma non poi tanto, credo che molti abbiano vissuto esperienze di questo tipo), un eccesso di carota potrebbe portare un team a chiudersi e a generare resistenza al cambiamento. Come un eccesso di bastone porta conflittualità latente nel team.
L’equilibrio tra compito e relazione è un bell’esercizio di giocoleria a cui i manager sono chiamati.
Ed è importante conoscere quali sono le leve a disposizione per mantenere la barra del team puntata verso la produttività, in ogni fase della sua crescita sia nello sviluppo delle attività che nel ciclo delle dinamiche relazionali.

E poi, carota e bastone vanno bene per governare gli equini… e per chi ha a che fare con un team di aquile?

Tag: teamwork, team building, team management, leadership, team

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1. Incentivi, coordinamento e teamwork
2. Sugli incentivi
3. Il principio del progresso